【正文】 穩(wěn)定地留住這類員工。知識型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密針對上述難點，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心。基于上述論點，正略鈞策認(rèn)為對知識型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認(rèn)可。對知識型員工個人價值的肯定是關(guān)鍵所在。其次，組織需要時刻關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。成功經(jīng)驗——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范。惠普創(chuàng)建人之一比爾休利特認(rèn)為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會，學(xué)習(xí)的機(jī)會，賺錢的機(jī)會，晉升的機(jī)會?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔(dān)任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機(jī)會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強(qiáng)烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風(fēng)險。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。第五篇：如何對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理如何對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理？職業(yè)生涯管理是近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。職業(yè)生涯管理又分為個人職業(yè)生涯管理和組織職業(yè)生涯管理，個人職業(yè)生涯管理是以實現(xiàn)個人發(fā)展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發(fā)展目標(biāo)的有效管理實現(xiàn)個人的發(fā)展愿望。而組織職業(yè)生涯管理是以提高公司人力資源質(zhì)量，發(fā)揮人力資源管理效率為目的，通過個人發(fā)展愿望與組織發(fā)展需求的結(jié)合實現(xiàn)組織的發(fā)展。隨著社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)組織中越來越多的員工強(qiáng)烈地要求改善和提高工作生活質(zhì)量。他們不再僅僅要求高工資、福利的物質(zhì)待遇，而更加追求對工作的興趣性和挑戰(zhàn)性，希望在工作中能不斷地有成長和發(fā)展的機(jī)會并能在工作中不斷地提高自己的滿意程度。因此，如果一個企業(yè)組織不了解自己的員工的職業(yè)興趣以及他們對自己成長與發(fā)展的方向和要求，也就無法合理地指導(dǎo)員工職業(yè)興趣的開發(fā)和他們自我成長與發(fā)展的方向，這樣也就無法培養(yǎng)和調(diào)動本組織的人才去適合發(fā)展和變革的需要。而通過組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)可以達(dá)到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，從而創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍。下面我就組織職業(yè)生涯管理做一個簡單介紹。如下圖所示，組織職業(yè)生涯管理是一個系統(tǒng)工程，主要包括人才測評、職業(yè)發(fā)展通道、生涯設(shè)計與評估、員工培訓(xùn)四個模塊：一、人才測評為了能夠?qū)T工有一個全面客觀的了解，企業(yè)需要建立一個員工測評中心。只有準(zhǔn)確、迅速地測評出員工的性格特點、職業(yè)興趣、價值觀、技能以及潛能等，才能有效的對員工職業(yè)生涯進(jìn)行管理和指導(dǎo)。在實際工作中，員工需要審視性格特點、職業(yè)興趣、能力以及自我動機(jī)等，逐步明確個人需要與價值觀，明確自己的擅長所在及其發(fā)展的重點，并且針對符合個人需要、特質(zhì)和價值觀的工作，自覺地改善、增強(qiáng)和發(fā)展自身才干，達(dá)到自我滿足和補(bǔ)償。經(jīng)過這種整合，員工才能找到自己長期穩(wěn)定的職業(yè)定位。首先，員工個人需要一個自我評估，對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)發(fā)展的要求和目標(biāo)進(jìn)行分析和評估。每個員工，特別是剛踏進(jìn)工作崗位的員工，可以對自己提出一系列的問題，以便從對這些問題的回答中分析自己的能力、興趣愛好，以提出符合自己的能力、興趣愛好和人生發(fā)展需要的職業(yè)計劃。其次，組織需要對員工個人能力和潛能進(jìn)行評估。測評中心必須建立一支經(jīng)過特別培訓(xùn)的測評人員隊伍，對員工進(jìn)行直接和間接的測評。測評的方式可以有面試、筆試等形式，通常測評的內(nèi)容包含技能和能力方面的測試，如聯(lián)絡(luò)技巧與能力、表達(dá)能力、工作激勵能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織與計劃能力、分析能力、判斷能力、管理能力等等。只有兩個方面的評估才能準(zhǔn)確、客觀、全面的了解員工狀況，為科學(xué)設(shè)計職業(yè)生涯打下基礎(chǔ)。二、職業(yè)發(fā)展通道企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道必須建立在科學(xué)的職級系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。職級系統(tǒng)使得職業(yè)發(fā)展有路可走，績效考核使得職業(yè)發(fā)展有據(jù)可依。只有為員工建立起職業(yè)發(fā)展通道才可能對員工進(jìn)行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。一般職業(yè)發(fā)展通道分為管理類和技術(shù)類兩大通道，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)考慮到一些技術(shù)骨干以后可能會走向管理崗位，實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的轉(zhuǎn)變，因而很多企業(yè)設(shè)計了介于技術(shù)和管理之間的第三條通道——技術(shù)管理通道。三通道模式的建立使得員工可以在管理和技術(shù)之間根據(jù)自己的興趣、能力進(jìn)行靈活的轉(zhuǎn)換，為員工的發(fā)展提供了多樣的可能性。三、生涯設(shè)計與評估企業(yè)的人力資源部門應(yīng)該根據(jù)員工的測評結(jié)果以及企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道，指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計。進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計時，每個員工的職業(yè)需求和目標(biāo)必須是可行的，人力資源部應(yīng)該給予員工各方面的指導(dǎo)，以便使每個員工的職業(yè)計劃目標(biāo)切實可行。如果沒有切實可行的目標(biāo)作驅(qū)動力的話，人們是很容易對現(xiàn)狀妥協(xié)的。職業(yè)生涯目標(biāo)的確定，就如個人理想的具體化和可操作化，是指可預(yù)想到的、有一定實現(xiàn)可能的最長遠(yuǎn)目標(biāo)。生涯設(shè)計時有必要從專業(yè)特長出發(fā)，立足自身實際，盡早確定自己熱愛的職業(yè)，減少職業(yè)規(guī)劃的盲目。生涯設(shè)計有四大基本原則：干我所愛、擇己所利、按需擇業(yè)、發(fā)揮優(yōu)勢。干我所愛——必須對自己的選擇職業(yè)是熱愛的，從內(nèi)心自發(fā)地認(rèn)識到要“干一行，愛一行”。只有熱愛它，才可能全身心地投入，做出一番成績。擇己所利——應(yīng)該本著“利己、利他、利社會”的原則，選擇對自己合適、有發(fā)展前景的職業(yè)。按需擇業(yè)——所選職業(yè)只有為社會所需要，才有自我發(fā)展的保障。發(fā)揮優(yōu)勢——選擇自己所擅長的領(lǐng)域，才能發(fā)揮自我優(yōu)勢，注意千萬別當(dāng)職業(yè)的外行。有了職業(yè)發(fā)展通道，員工就可以預(yù)測自己在組織內(nèi)的職務(wù)提升步驟，個人如何從低到高逐步發(fā)展；預(yù)測工作范圍的變化情況，不同工作對自己的要求及相應(yīng)措施。在職業(yè)計劃的執(zhí)行過程中應(yīng)該進(jìn)行定期的評估。職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯評估構(gòu)成了一個閉合循環(huán)，如果在發(fā)展過程中出現(xiàn)偏差，可以及時的分析原因，進(jìn)行調(diào)整，通過不斷修正自己的目標(biāo)，最終達(dá)到理想的生涯目標(biāo)。實踐當(dāng)中最好是為每一個員工指定一位導(dǎo)師。四、員工培訓(xùn)有了科學(xué)的職業(yè)生涯設(shè)計之后，員工就可以依據(jù)發(fā)展計劃，針對自身劣勢，制定出自我學(xué)習(xí)的具體內(nèi)容、方式、時間安排，盡量落于實處便于操作。員工應(yīng)該清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去發(fā)展和學(xué)習(xí)新的技能。結(jié)合職務(wù)說明書，員工可以了解目前工作崗位上真正的需要是什么，及時發(fā)現(xiàn)與目前崗位所要求的知識、技能、能力之間的差距，如何才能在目前的工作崗位上既達(dá)到使上司滿意，又使自己滿意。有了發(fā)展計劃，員工還可以知道為了達(dá)到下一個職位我還需要什么，如何去實現(xiàn)這個目標(biāo)，自己在工作態(tài)度、行為方面還須做哪些改變，在短期、中期、長期還需做哪方面的努力等等。這樣員工對于自己的培訓(xùn)也可以制定相應(yīng)的短期、中期、長期計劃。因此，員工培訓(xùn)是員工職業(yè)生涯目標(biāo)實現(xiàn)的有力保障。人力資源部門可以針對每個員工在不同階段有針對性的提供各種培訓(xùn)。把為員工所作的職業(yè)生涯設(shè)計落到實處。當(dāng)然這也需要員工自身的努力。組織職業(yè)生涯管理是一個長期、系統(tǒng)的工程，需要各方面的有效配合，員工個人、人力資源部門、員工上司的共同合作是做好組織職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)。成功的組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)可以幫助員工找到個體與組織目標(biāo)之間的差異，形成適合個人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的職業(yè)生涯成功與企業(yè)的成功緊密捆綁在一起。但組織職業(yè)生涯管理在我國實踐的時間還不是很長，在很多領(lǐng)域還處在探索階段，需要投身中國人力資源事業(yè)的同人共同努力，可謂任重而道遠(yuǎn)。