知識型員工的管理挑戰(zhàn)-資料下載頁
2025-06-22 07:39本頁面
【正文】 術(shù)協(xié)調(diào)？是否注意知識的積累和傳遞？在技術(shù)決策過程中是否承擔(dān)重要角色？這些都是知識工作者的業(yè)績。 因此，對績效的評價要適當(dāng)?shù)那耙疲丛趯Y(jié)果進(jìn)行考核的同時，對過程的考量和能力發(fā)展要賦予同等的關(guān)注。例如，GE總裁伊梅爾特宣布，對員工的考核，取消韋爾奇時代的活力曲線（即對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核和強(qiáng)制性排序），代之以活力曲線，新的考核不再關(guān)注員工工作業(yè)績的橫向?qū)Ρ?，而是關(guān)注員工作業(yè)績與個人歷史的對比，尤其是個人能力的成長。這種更關(guān)注過程的做法與知識型員工的特點是一致的。 3..權(quán)利與回報 對于知識型員工來講，由于他們擁有生產(chǎn)工具（知識）這一特點，想要在不賦予足夠的權(quán)利下就管理好他們，幾乎是不可能的。 以某高科技企業(yè)為例，由于像多數(shù)傳統(tǒng)的企業(yè)那樣無法明確技術(shù)類工程師的權(quán)利和待遇，這家技術(shù)密集型的公司的中高級人才竟然絕大部分成為了管理者（盡管有些人天生就是技術(shù)型人才），因為不當(dāng)官就相應(yīng)的權(quán)利，也沒有相應(yīng)的待遇。 解決的辦法首先要打破原有的職能部門的劃分，通過職位族來整合公司的職位，基于此建立管理與技術(shù)并行的職業(yè)通道與決策體系，除了行政決策外，技術(shù)方面的決策由技術(shù)決策機(jī)構(gòu)完成，包括技術(shù)決策委員會、分委會、專家團(tuán)等完成相應(yīng)的技術(shù)參謀或決策責(zé)任。 此外，一定級別以上的技術(shù)人員應(yīng)該擁有與管理者同等的股權(quán)等物質(zhì)待遇。 再有，他們也需要擁有如管理者一樣的“政治待遇”，例如，對高級別的技術(shù)專家配車、配備技術(shù)助理等，以滿足其成就需要。 不光是技術(shù)隊伍，對于從事營銷等類型工作的知識型員工也要采取類似的措施。 最后，不要忘了管理者也屬于知識型員工。組織結(jié)構(gòu)扁平化的現(xiàn)實使得對管理者的管理也成為重大挑戰(zhàn)，主要是面臨職位減少和職責(zé)減少的問題。對此，建立了矩陣結(jié)構(gòu)的公司可以將管理崗位分為行政管理和項目管理兩大類，在項目管理方面，由于項目“時分時合”、“時大時小”的特點，符合有關(guān)管理人員既要做項目管理，又要負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)的特點，工作責(zé)任可以因需而變，這種靈活性與市場需求的多樣性和變化性得到了統(tǒng)一。項目經(jīng)理通道所培養(yǎng)的既有技術(shù)專長，又懂得經(jīng)營技術(shù)的人才，也為公司的管理隊伍打下了堅實、延續(xù)的梯隊。此外，前面提到的IBM矩陣式的管理團(tuán)隊也是應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的好方式。 當(dāng)然，關(guān)于知識型經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的管理問題，一切才剛剛開始，當(dāng)管理大師德魯克在臨終之前寫下《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》而非《21世紀(jì)的管理模式》時，我們應(yīng)該能意識到，前面還需要我們艱苦卓絕的探索。唯一可以確信的是，那些先邁出這一步的公司，將獲得不可比擬的競爭優(yōu)勢。10 / 1
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