【正文】 回來就掉下來了，你怎么知道不會掉下來？因此我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求?？蛻羰怯肋h存在的，這個魂是永遠存在的。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）▌ 管理的最高境界是“無為而治” 管理學(xué)上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標(biāo)。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為?！被痉ň褪菫榱耸构具_到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司怎么就前進了？這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復(fù)還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當(dāng)?shù)叵虺晒Ρ既?。?dāng)然這需要一個過程。為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領(lǐng)導(dǎo)疲憊不堪？就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界?！盁o為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現(xiàn)的是好像不需要怎么管，但事物都在前進，為什么？這是一種文化氛圍在推動前進。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）一個企業(yè)的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優(yōu)化，再不斷地流，再不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標(biāo)。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續(xù)進行優(yōu)化和改進》，2002）我們不是靠人來領(lǐng)導(dǎo)這個公司，我們用規(guī)則的確定性來對付結(jié)果的不確定。人家問我：“你怎么一天到晚游手好閑？” 我說，我是管長江的堤壩的，長江不發(fā)洪水就沒有我的事，長江發(fā)洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發(fā)了大洪水，我們早就有預(yù)防大洪水的方案，也沒有我的事。（來源：《與任正非的一次花園談話》，2015）。▌ 我們能夠留給后人的財富就是管理體系我們留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。人會走的，不走也會死的，而機制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發(fā)揮作用。我們公司上市后能值多少錢，其實就是這兩項管理財富值多少錢。所以我們會很重視流程。（來源：任正非在流程與it戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，2012）華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了20多年時間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力地持續(xù)運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價格的經(jīng)營。當(dāng)然，也不能強調(diào)大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。（來源：任正非在公司質(zhì)量工作匯報會上的講話，2015）▌ 如果沒有規(guī)范化，隊伍則潰不成軍我們的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規(guī)范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越?jīng)]有希望。中研部有人給我寫了個條：中研部必須要有很多活思想，規(guī)范化管理使我們效率降低，新突破降低。反對規(guī)范化管理。我就給他批了條：如果中研部的工具庫、數(shù)據(jù)庫，甚至每個功能模塊，每段程序都不規(guī)范，拿什么去拼出一個具有創(chuàng)造性思維的產(chǎn)品呢？不規(guī)范管理將導(dǎo)致公司越大，效益越低，矛盾越多，越?jīng)]有競爭潛力，最后就破產(chǎn)了。（來源：《不要葉公好龍》，1996）改革就是要產(chǎn)生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產(chǎn)出的能力就增強了。如果有這種規(guī)范化的作業(yè)，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。如果沒有規(guī)范化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結(jié)果得不到鞏固，效益就不可能提高。（來源：任正非8月26日在MRP II推行協(xié)調(diào)會上的講話，1996）必須提高單位時間的效益。怎么提高效益？就是簡化管理。有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時間，這是由管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，就是為了從根本上改變這種狀況。（來源：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）管理能夠大幅度提高潛在效率，華為公司的潛力也正是管理。各級部門都要格外重視管理的進步，短期內(nèi)效益有可能會降下來，但從長遠看會提高。（來源：《培訓(xùn)，培訓(xùn)，再培訓(xùn)》，1998）▌ 提高人員效益應(yīng)當(dāng)是管理改進的一個重要目標(biāo)公司必須在工資增長的同時，效益更快增長，而不是工資增長速度超過了效益增長速度。我們一定要保證個人收入增長率，不超過公司勞動生產(chǎn)率的增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。（來源：任正非在HAY項目試點會議上的講話，2000）不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。（來源：《華為的冬天》，2001）大家可以看到我們這三年的進步，我們從一個躁動的組織，漸漸變成一個靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以后，原子之間不再搞布朗運動了，摩擦沒有了、浪費沒有了，效率就提高了，成為一個以客戶需求為導(dǎo)向的商業(yè)目標(biāo)明確、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價，整個環(huán)節(jié)是完整的。（來源：任正非在2004年三季度國內(nèi)營銷工作會議上的講話）▌ 不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。算一算研發(fā)開發(fā)出來的功能，利用率不到22%，而通信行業(yè)電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。研發(fā)越高級的技術(shù)，大家就越興奮，越去研究，職務(wù)和工資也越來越高，簡單的技術(shù)反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那么既節(jié)約了成本，也不用加班加點。（來源：《CFO要走向流程化和職業(yè)化，支撐公司及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付》，2009）我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。（來源：《深淘灘，低作堰》，2009）現(xiàn)在最主要的是流程、制度和結(jié)構(gòu)的改革，這個是最重要的。流程改革以后，重復(fù)勞動才會減少，然后才會提升。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升，是要降低勞動強度得到效益的提升。不做重復(fù)工作，不做無用工作，精力集中在提高效率上。（來源：任正非在2009年5月25日EMT辦公會議、5月26日HRC會議上的講話記錄）減少不必要的重復(fù)勞動。有時我們對人力數(shù)量要求看得太重，還沒有學(xué)會把效率提高。當(dāng)前公司有太多重復(fù)勞動，正如你們所提到的，運營商BG和企業(yè)網(wǎng)BG都在研究IP，一個容量大，一個容量小，界限上重復(fù)疊上去的一些人，可能就是浪費，累計入成本。如果把重復(fù)勞動人力釋放，就能增加很多利潤。（來源：任正非在IP交付保障團隊座談會上的講話，2014）