【正文】 回來就掉下來了，你怎么知道不會(huì)掉下來？因此我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。這個(gè)管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠(yuǎn)存在的，這個(gè)魂是永遠(yuǎn)存在的。（來源：《在理性與平實(shí)中存活》，2003）▌ 管理的最高境界是“無為而治” 管理學(xué)上有一個(gè)觀點(diǎn)：管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。這實(shí)際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為?！被痉ň褪菫榱耸构具_(dá)到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司怎么就前進(jìn)了？這就是我們管理者的最高境界。誰(shuí)也不會(huì)去管長(zhǎng)江水，但它就是奔流到海不復(fù)還；華為公司將來也要像長(zhǎng)江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動(dòng)地勢(shì)不可當(dāng)?shù)叵虺晒Ρ既?。?dāng)然這需要一個(gè)過程。為什么成功的外國(guó)公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領(lǐng)導(dǎo)疲憊不堪？就是因?yàn)槲覀冞€未達(dá)到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現(xiàn)的是好像不需要怎么管，但事物都在前進(jìn)，為什么？這是一種文化氛圍在推動(dòng)前進(jìn)。（來源：任正非在基本法第四稿修改會(huì)議上的講話，1997）一個(gè)企業(yè)的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律是否真正認(rèn)識(shí)清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了“長(zhǎng)江水”：即使我們睡著了，長(zhǎng)江水照樣不斷地流，不斷地優(yōu)化，再不斷地流，再不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標(biāo)。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)》，2002）我們不是靠人來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司，我們用規(guī)則的確定性來對(duì)付結(jié)果的不確定。人家問我：“你怎么一天到晚游手好閑？” 我說，我是管長(zhǎng)江的堤壩的，長(zhǎng)江不發(fā)洪水就沒有我的事，長(zhǎng)江發(fā)洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發(fā)了大洪水，我們?cè)缇陀蓄A(yù)防大洪水的方案，也沒有我的事。（來源：《與任正非的一次花園談話》，2015）。▌ 我們能夠留給后人的財(cái)富就是管理體系我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。人會(huì)走的，不走也會(huì)死的，而機(jī)制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財(cái)富。這個(gè)管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個(gè)平臺(tái)就會(huì)不斷發(fā)揮作用。我們公司上市后能值多少錢，其實(shí)就是這兩項(xiàng)管理財(cái)富值多少錢。所以我們會(huì)很重視流程。（來源：任正非在流程與it戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，2012）華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因?yàn)槿说纳际怯邢薜?。我們花?0多年時(shí)間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個(gè)文化就報(bào)廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力地持續(xù)運(yùn)行，保持有動(dòng)能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，也不能強(qiáng)調(diào)大幅度的激進(jìn)改進(jìn)，提出些莫名其妙的口號(hào)來。（來源：任正非在公司質(zhì)量工作匯報(bào)會(huì)上的講話，2015）▌ 如果沒有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍我們的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規(guī)范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越?jīng)]有希望。中研部有人給我寫了個(gè)條：中研部必須要有很多活思想，規(guī)范化管理使我們效率降低，新突破降低。反對(duì)規(guī)范化管理。我就給他批了條：如果中研部的工具庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)，甚至每個(gè)功能模塊，每段程序都不規(guī)范，拿什么去拼出一個(gè)具有創(chuàng)造性思維的產(chǎn)品呢？不規(guī)范管理將導(dǎo)致公司越大，效益越低，矛盾越多，越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)潛力，最后就破產(chǎn)了。（來源：《不要葉公好龍》，1996）改革就是要產(chǎn)生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實(shí)實(shí)運(yùn)行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產(chǎn)出的能力就增強(qiáng)了。如果有這種規(guī)范化的作業(yè)，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。如果沒有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍。改革的全面結(jié)果得不到鞏固，效益就不可能提高。（來源：任正非8月26日在MRP II推行協(xié)調(diào)會(huì)上的講話，1996）必須提高單位時(shí)間的效益。怎么提高效益？就是簡(jiǎn)化管理。有管理進(jìn)步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那么我們浪費(fèi)的是什么呢？是資源和時(shí)間，這是由管理無效造成的。我們正在引進(jìn)西方的各種先進(jìn)管理，就是為了從根本上改變這種狀況。（來源：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）管理能夠大幅度提高潛在效率，華為公司的潛力也正是管理。各級(jí)部門都要格外重視管理的進(jìn)步，短期內(nèi)效益有可能會(huì)降下來，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)提高。（來源：《培訓(xùn)，培訓(xùn)，再培訓(xùn)》，1998）▌ 提高人員效益應(yīng)當(dāng)是管理改進(jìn)的一個(gè)重要目標(biāo)公司必須在工資增長(zhǎng)的同時(shí)，效益更快增長(zhǎng)，而不是工資增長(zhǎng)速度超過了效益增長(zhǎng)速度。我們一定要保證個(gè)人收入增長(zhǎng)率，不超過公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。（來源：任正非在HAY項(xiàng)目試點(diǎn)會(huì)議上的講話，2000）不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長(zhǎng)。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。（來源：《華為的冬天》，2001）大家可以看到我們這三年的進(jìn)步，我們從一個(gè)躁動(dòng)的組織，漸漸變成一個(gè)靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以后，原子之間不再搞布朗運(yùn)動(dòng)了，摩擦沒有了、浪費(fèi)沒有了，效率就提高了，成為一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向的商業(yè)目標(biāo)明確、流程化的組織，保證每個(gè)扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評(píng)價(jià)，整個(gè)環(huán)節(jié)是完整的。（來源：任正非在2004年三季度國(guó)內(nèi)營(yíng)銷工作會(huì)議上的講話）▌ 不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。我們不主張加班加點(diǎn)，不該做的事情要堅(jiān)決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。算一算研發(fā)開發(fā)出來的功能，利用率不到22%，而通信行業(yè)電話功能的利用率更是不到千分之一，這個(gè)世界用來用去還是摘掛機(jī)，但我們公司過去就做不好。研發(fā)越高級(jí)的技術(shù)，大家就越興奮，越去研究，職務(wù)和工資也越來越高，簡(jiǎn)單的技術(shù)反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那么既節(jié)約了成本，也不用加班加點(diǎn)。（來源：《CFO要走向流程化和職業(yè)化，支撐公司及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付》，2009）我們不能因短期救急或短期受益，而做長(zhǎng)期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。（來源：《深淘灘，低作堰》，2009）現(xiàn)在最主要的是流程、制度和結(jié)構(gòu)的改革，這個(gè)是最重要的。流程改革以后，重復(fù)勞動(dòng)才會(huì)減少，然后才會(huì)提升。而且我不是想增加勞動(dòng)強(qiáng)度從而得到效益的提升，是要降低勞動(dòng)強(qiáng)度得到效益的提升。不做重復(fù)工作，不做無用工作，精力集中在提高效率上。（來源：任正非在2009年5月25日EMT辦公會(huì)議、5月26日HRC會(huì)議上的講話記錄）減少不必要的重復(fù)勞動(dòng)。有時(shí)我們對(duì)人力數(shù)量要求看得太重，還沒有學(xué)會(huì)把效率提高。當(dāng)前公司有太多重復(fù)勞動(dòng)，正如你們所提到的，運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)網(wǎng)BG都在研究IP，一個(gè)容量大，一個(gè)容量小，界限上重復(fù)疊上去的一些人，可能就是浪費(fèi)，累計(jì)入成本。如果把重復(fù)勞動(dòng)人力釋放，就能增加很多利潤(rùn)。（來源：任正非在IP交付保障團(tuán)隊(duì)座談會(huì)上的講話，2014）