【正文】 分包結(jié)算設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設(shè)計部門的變更為依據(jù)，同時還要進(jìn)一步查對施工驗收記錄，實地勘察設(shè)計變更的部位，以此判別設(shè)計變更的真?zhèn)?；，財?wù)負(fù)責(zé)人的活動應(yīng)當(dāng)貫穿項目經(jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財務(wù)活動。其在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險和作出管理決策時應(yīng)扮演一個關(guān)鍵角色。然而，財務(wù)部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財務(wù)管理理念有效地落實到業(yè)務(wù)管理上；同時，財務(wù)部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎(chǔ)管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應(yīng)賦予財務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇；局限財務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力。（二）加強計劃和預(yù)算管理由于對工程量和實物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在計劃和預(yù)算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴(yán)重影響后期招標(biāo)、計劃和預(yù)算管理、實物管理的進(jìn)行，造成最后預(yù)算的編制只有財務(wù)為應(yīng)付上級部門的要求而進(jìn)行，沒有將業(yè)務(wù)預(yù)算、計劃和財務(wù)預(yù)算有機的聯(lián)系起來，對項目部整體經(jīng)營目標(biāo)的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上，對合同造價的準(zhǔn)確性有重要影響，不是在分包招標(biāo)前確定，而是在中標(biāo)后由分包單位提供、總包施工部審核；2．在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍?，并且在審核質(zhì)量上沒有足夠的重視；3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學(xué)、嚴(yán)密；4．材料發(fā)放過程中，未嚴(yán)格按甲供材預(yù)算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領(lǐng)料單丟失嚴(yán)重，也使財務(wù)不能及時依據(jù)甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風(fēng)險。第五篇：淺析EPC總承包項目前期工作淺析EPC總承包項目前期工作摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設(shè)計院轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產(chǎn)生眾多的不利因素。本文基于設(shè)計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。Abstract： EPC general contract is an important part of China39。s general contracting recent years，it has bee the main direction of the transformation of the prehensive design ，due to the shortings of the preliminary work，the project has many unfavorable paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting ：EPC總承包；項目管理；前期工作Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work中圖分類號： 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：10064311（2017）16005202 EPC總承包概述EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設(shè)計包括整個工程內(nèi)容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設(shè)計；采購包括各類工藝技術(shù)、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術(shù)、安全、質(zhì)量、費用和進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試等協(xié)調(diào)[1]。根據(jù)勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務(wù)量，說明勘察設(shè)計行業(yè)總體工程總承包業(yè)務(wù)量后勁較足。EPC總承包項目前期工作 設(shè)計工作設(shè)計是EPC總承包項目執(zhí)行的龍頭，其質(zhì)量、進(jìn)度更是實現(xiàn)EPC項目目標(biāo)的重要條件。 設(shè)計策劃在開展設(shè)計前，應(yīng)進(jìn)行事前指導(dǎo)與控制，請建設(shè)單位充分了解項目各環(huán)節(jié)銜接關(guān)系；針對綜合性項目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設(shè)計，明確專業(yè)性較強的設(shè)計內(nèi)容及設(shè)計單位選定；策劃并制定EPC項目各設(shè)計重點環(huán)節(jié)，明確需與建設(shè)單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設(shè)計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，制定進(jìn)度控制計劃，合理策劃降低項目周期。 設(shè)計管理①重視前期調(diào)研，前期要充分考慮業(yè)主資金情況、項目技術(shù)特點及主要設(shè)備參數(shù)等，進(jìn)行現(xiàn)場踏勘時，準(zhǔn)確了解業(yè)主意圖，掌握當(dāng)?shù)貧夂?、地質(zhì)以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應(yīng)情況等；②明確專業(yè)分工，上下游專業(yè)之間需要互提設(shè)計條件，并重點關(guān)注專業(yè)之間的接口，有助于項目的有序推進(jìn)；③理解透徹設(shè)計范圍，要認(rèn)真閱讀和理解項目的有關(guān)文件，明確各階段優(yōu)化或嚴(yán)格遵循的內(nèi)容；④重視設(shè)計成本控制，通常設(shè)計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設(shè)計與施工之間的交流和審核，為實現(xiàn)EPC總承包提速目標(biāo)，施工企業(yè)技術(shù)人員需提前介入，為更好地優(yōu)化設(shè)計，需要協(xié)調(diào)設(shè)計、總承包方以及施工企業(yè)之間的交流和審核[2]。（圖1） EPC?承包合同談判建設(shè)單位或總承包單位往往是綜合性集團(tuán)化企業(yè)，其管理與實施主體分離，導(dǎo)致決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，對于合同中所約定的責(zé)、權(quán)、利可能無法明確落實到位，從而產(chǎn)生責(zé)任風(fēng)險。EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現(xiàn)行國內(nèi)法律、法規(guī)無支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應(yīng)結(jié)合項目的實際情況進(jìn)行確定。合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關(guān)系與管理關(guān)系，對合同結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，設(shè)計合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風(fēng)險。合同談判時應(yīng)有實施主體（現(xiàn)場項目部）項目經(jīng)理、計劃合約部、設(shè)計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應(yīng)及時組織現(xiàn)場項目部全體人員有針對性地開展合同責(zé)、權(quán)技術(shù)交底工作。 EPC分包合作總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應(yīng)市場需求，總包單位應(yīng)根據(jù)自身管理模式、項目特點、項目實施環(huán)境、潛在分包單位等因素進(jìn)行確定分包單位。分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應(yīng)結(jié)合總承包合同條款對分包范圍進(jìn)行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。 項目部組建在工程總承包合同簽訂后，應(yīng)開展組建項目部。根據(jù)工程總承包合同和上級單位有關(guān)規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。由項目經(jīng)理與上級單位簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進(jìn)行目標(biāo)分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。