【正文】 .()。(√)，而不是最優(yōu)方案。(√) 實(shí)行有效的管理.(√),沖突管理就是要盡可能減少或消除沖突.():管理工作都應(yīng)該力圖以最小的投入和消耗,獲取最大的收益.(√).(√).()()10.“胡蘿卜加大棒”是泰勒制的管理信條。(√)三、簡答題(每小題16分，共32分)。(1)確定決策目標(biāo)，擬定備選方案。(2)評(píng)價(jià)備選方案。(3)選擇方案。組織工作的步驟包括六步：(1)確定組織目標(biāo)。(2)對(duì)目標(biāo) 實(shí)行分解，擬定派生目標(biāo)。(3)確認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，并加以分類。(4)根據(jù)可利用的人力、物力、以及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門。(5)將實(shí)行業(yè)務(wù)活動(dòng)所必須的職權(quán)授予各部門的負(fù)責(zé)人，由此形成職務(wù)說明書，規(guī)定該職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限。(6)通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各部分的業(yè)務(wù)活動(dòng)上下左右緊密地聯(lián)系起來。現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的?答：現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢(shì)，現(xiàn)簡述如下：(1)、戰(zhàn)略管理步入了新的發(fā)展階段。(2)、人本管理的思想得到極大的豐富的發(fā)展。(3)、組織的變更具革命性。(4)、管理信息化成為企業(yè)和社會(huì)普遍追求的目標(biāo)。(5)、知識(shí)管理將成為新時(shí)代管理的焦點(diǎn)。如何理解人本原理?如何實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理?答：管理作為一種社會(huì)活動(dòng)，是以人為本來 實(shí)行的。人是管理中最活躍的因素，人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，是現(xiàn)代管理活動(dòng)成功的保證。因此，一切管理工作均應(yīng)以調(diào)動(dòng)人的積極性、做好人的工作為根本。這就是現(xiàn)管理的人本原理。人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是實(shí)現(xiàn)“以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的形式出現(xiàn)的，具體做法為：先民主，再集中。(1)創(chuàng)造條件讓職工通過正常的渠道，對(duì)本單位的管理活動(dòng)提出合理化的建議，參加組織決策。(2)讓職工參加管理工作。(3)職工監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和按理說者。它可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用與被管理工作者的積極參與結(jié)合起來。堅(jiān)持人本原理是做好現(xiàn)代管理工作的基礎(chǔ)和前提。在實(shí)行人本管理原理時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持能級(jí)原則、動(dòng)力原則和行為原則。四、案例分析（本題共有兩個(gè)案例 ；其中每個(gè)選擇題1分，共計(jì)17分）。案例1 AC航班墜落事件一個(gè)初春的晚上7點(diǎn)40分，AC航班正飛行在離目的地K市不遠(yuǎn)處的高空。機(jī)上的油量還可維持近兩個(gè)小時(shí)的航程。在正常情況下，像AC這樣的航班，由此飛行到降落K機(jī)場，僅需不到半小時(shí)的時(shí)間。可以說，飛機(jī)的這一緩沖保護(hù)措施是安全的。但沒有想到，AC航班在降落前遭遇了一系列耽擱和問題。晚上8：00整，K機(jī)場航空交通管理員通知AC航班飛行員，由于機(jī)場出現(xiàn)了嚴(yán)重的交通問題，他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。8：45，AC航班的副駕駛員向機(jī)場報(bào)告他們飛機(jī)的“燃料快用完了”。交通管理員收到了這一信息，然而在9：24之前，飛機(jī)并沒有被批準(zhǔn)降落機(jī)場。在此之前，AC航班機(jī)組成員沒有再向K機(jī)場傳遞任何情況十分危急的信息，只是飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員在相互緊張地通告他們的燃料供給出現(xiàn)危機(jī)。9：24，AC航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度太差，飛機(jī)安全著陸沒有保證。當(dāng)機(jī)場指示AC航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡。9：32，飛機(jī)兩個(gè)引擎失靈了，1分鐘后，另外兩個(gè)也停止工作。耗盡燃料的飛機(jī)終于在9：34墜毀于K市,機(jī)上73名人員全部遇難。當(dāng)事故調(diào)查人員檢查飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的機(jī)場交通管理員交談之后，他們發(fā)觀導(dǎo)致這場悲劇的原因很簡單：機(jī)場方面不知道AC航班的燃料會(huì)這么快耗盡。下面是有關(guān)人員對(duì)這一事件做的調(diào)查。第一，飛行員一直說他們“油料不足”，交通管理員告訴調(diào)查者,這是飛行員們慣用的一句話。當(dāng)因故出現(xiàn)降落延誤時(shí)，管理員認(rèn)為，每架飛機(jī)都不同程度存在燃料問題。但如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員這樣指出：“如果飛行員表明情況十分危急，所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的。”事實(shí)是,AC航班的飛行員從未說過“情況危急”，K機(jī)場交通管理員一直未能理解到飛行員所面臨的真正問題。第二，AC航班飛行員的語調(diào)也并未向交通管理員傳遞有關(guān)燃料緊急的嚴(yán)重信息。機(jī)場交通管理員普遍接受過專門訓(xùn)練，可以在多數(shù)情況下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。盡管AC航班機(jī)組成員內(nèi)部也表現(xiàn)出對(duì)燃料問題的極大憂慮，但他們向K機(jī)場傳達(dá)信息時(shí)的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。另外，AC航班的飛行員不愿意聲明情況緊急有客觀原因。按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報(bào)告后，需要補(bǔ)寫出長篇的、正式的書面匯報(bào)交給有關(guān)方面。緊急情況報(bào)告后如果飛行員被發(fā)現(xiàn)估算飛機(jī)在飛行中需要多少油量方面存在嚴(yán)重的疏漏，飛行管理局有理由吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強(qiáng)化因素，在相當(dāng)程度上阻礙著飛行員發(fā)出緊急呼救。這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感便會(huì)變成一種“賭注”！根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：?（C），飛行員計(jì)算剩余油量方面疏忽大意；、推卸責(zé)任；，也未被充分接受，因而造成飛機(jī)失事的真正原因是信息溝通過程的障礙“油量不足”、“燃料用完”之類的話語，這些在機(jī)場交通管理員心中被認(rèn)為不過是飛行員們的老生常談和慣用伎倆。這說明，處于緊急狀態(tài)之中的AC航班飛行員本應(yīng)該格外注意以下哪一點(diǎn)?(A)；；，既然他們認(rèn)為AC航班飛行員對(duì)“燃料用完”的報(bào)告難以令人；； 相信飛機(jī)正處于緊急狀態(tài)中，這個(gè)時(shí)候，為穩(wěn)妥和安全起見，他們最好需要做什么?(D)；D以上所有方面，AC航班飛行員的報(bào)告語調(diào)上沒有傳遞出情況緊急的信息，這是哪一方面的問題?(C)；；C．不善長使用非言語語言進(jìn)行溝通 “情況十分危急”，而在航班機(jī)組成員；；；D．以上均正確，政府飛行管理局對(duì)由于油量估計(jì)不準(zhǔn)確而誤發(fā)出“緊急呼救”信號(hào)的飛行員， 案例2 逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般速度發(fā)展。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)了困境，局面開始大改變。原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看這家伙能呆多久？沖突矛盾已不可避免。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議，定于上午8點(diǎn)半開始，有一人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞進(jìn)來。西裝革履的瓊斯瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始，你們應(yīng)該忘掉過去那一套，從今以后，是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高管層人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完內(nèi)部卻相互緊張地通告燃料供給的“危機(jī)”，這說明了(D)將按規(guī)定吊銷其駕駛執(zhí)照。這種“消極的”強(qiáng)化措施是屬于(D)成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人。”事態(tài)發(fā)展的另一面，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減15%，他還拿一根胡蘿卜引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。這簡直不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！杯偹箤?duì)霍普金斯的態(tài)度令人不解?；羝战鹚故秦?fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。不久，霍普金斯開始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，瓊斯也漸漸放松了控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門放手去干事。然而對(duì)生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：瓊斯不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。 (B) (A) (A)A．下行溝通 (C) ，采取這種激勵(lì)措施是出于(C) (C) ，這是來自于哪一方面的影響力？(D) ？(A)(C)。按照雙因素理論，工資屬于(C) ，適應(yīng)電腦多變和激烈競爭(C)的形勢(shì)，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)?，在某些場合也不放棄任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式，在個(gè)別場合配之以關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式第五篇：管理學(xué)試題及答案1，這對(duì)他的同事來說是何種性質(zhì)的強(qiáng)化？（）A)正強(qiáng)化B)負(fù)強(qiáng)化C)懲罰D)消除，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種（）：A)專長權(quán)B)個(gè)人影響權(quán)C)法定職權(quán)D)信息權(quán)3.（）是和威脅相聯(lián)系的迫使他人服從的力量A)支配權(quán)B)強(qiáng)制權(quán)C)獎(jiǎng)賞權(quán)D)懲罰權(quán)（）A)指導(dǎo)計(jì)劃法B)滾動(dòng)計(jì)劃法C)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)D)戰(zhàn)略計(jì)劃法（）A)用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”B)用“民主式的管理”代替“獨(dú)裁式的管理”C)用“參與式的管理”代替“壓制性的管理”D)用“自我控制的管理”代替“獨(dú)裁式的管理”，扁平結(jié)構(gòu)相對(duì)于直式結(jié)構(gòu)來說，具有如下優(yōu)點(diǎn)：()A)人員少，費(fèi)用少B)信息傳遞速度快C)有利于下屬人員積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮D)以上都是7.“明確而不含糊，能使員工明確組織期望他做什么、什么時(shí)候做以及做到何種程度?！泵枋龅氖牵河行繕?biāo)應(yīng)該是（）A)具體的B)可衡量的C)能實(shí)現(xiàn)的D)相關(guān)聯(lián)的，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）：A)領(lǐng)導(dǎo)者B)發(fā)言人C)企業(yè)家D)混亂駕馭者9.“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生?！备鶕?jù)這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要？（）A)事先控制B)即時(shí)控制 C)反饋控制D)前饋控制：①預(yù)算數(shù)字；②評(píng)估備選方案；③擬定輔助計(jì)劃；④確定前提條件；⑤確定目標(biāo)等。你認(rèn)為（）是正確的計(jì)劃步驟A)⑤③①④②B)⑤④②③①C)④③②①⑤D)②③⑤①④，只有金錢與地位鼓勵(lì)他們?nèi)スぷ?，這種觀點(diǎn)源于（）A)“復(fù)雜人”假設(shè)B)“社會(huì)人”假設(shè)C)“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)D)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，下例因素中哪個(gè)因素是其具體環(huán)境因素？（）A)人口數(shù)量B)兒童口味C)家庭收入D)計(jì)劃生育政策（）等不同方面A)材料、產(chǎn)品、工藝、手段B)銷售、研發(fā) C)法律、道德D)溝通、激勵(lì)，使得企業(yè)中長期計(jì)劃制定的難度不斷加大，并且不斷需要調(diào)整。鑒此，有人提出以下幾種建議，以應(yīng)付不確定且經(jīng)常出現(xiàn)重大突發(fā)事件的經(jīng)營環(huán)境。請(qǐng)問：你最贊同其中哪一建議？（）A)計(jì)劃一旦制定就應(yīng)保持其嚴(yán)肅性，課采取以不變應(yīng)萬變的做法B)一旦環(huán)境發(fā)生變化，就應(yīng)該主動(dòng)放棄原計(jì)劃而制定新計(jì)劃C)通過動(dòng)態(tài)調(diào)整計(jì)劃來適應(yīng)環(huán)境變化，以保持中長期計(jì)劃的靈活性D)在保持原計(jì)劃不變的同時(shí)，根據(jù)突發(fā)情況另外制定應(yīng)急計(jì)劃，而對(duì)下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（）A)缺乏型B)任務(wù)型C)中庸型D)戰(zhàn)斗集體型（）A)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)B)統(tǒng)一指揮C)責(zé)權(quán)一致D)分工原則（）A)基礎(chǔ)B)重心 C)核心D)目標(biāo)18.“打造百年老店”描述的是（）A)戰(zhàn)略目標(biāo)B)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C)作業(yè)目標(biāo)D)以上說法都不對(duì)（）A)紡織廠B)醫(yī)院C)電視劇制作中心D)學(xué)校（）A)羅伯特歐文B)亨利法約爾C)泰勒D)梅約，不存在普遍適用的最好的技術(shù)和方法是（）的觀點(diǎn)A)社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派B)經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派C)權(quán)變學(xué)派D)管理科學(xué)學(xué)派 （）A)科學(xué)管理理論B)行為科學(xué)理論C)科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一D)權(quán)變管理理論（）A)制定了組織目標(biāo)，不利于管理者進(jìn)行決策B)組織目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則C)目標(biāo)達(dá)成度是業(yè)績考核的基本依據(jù)D)組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情的重要激勵(lì)手段 ，哪一項(xiàng)不屬于管理活動(dòng)（）A)部隊(duì)中的班長與戰(zhàn)士談心B)企業(yè)的審計(jì)主管對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行檢查C)鋼琴家制定自己的練習(xí)計(jì)劃D)醫(yī)院的外科主任支持會(huì)診，確信管理者的工作是激勵(lì)雇員做出更大努力，并首先提出組織是一個(gè)開放系統(tǒng)觀點(diǎn)的學(xué)者是（）A)亨利法約爾B)馬克斯韋伯C)切斯特巴納德D)埃爾頓梅奧，某人在上午9點(diǎn)以后開始做家務(wù)，要求11時(shí)30分錢結(jié)束，以便準(zhǔn)時(shí)約定在11時(shí)40分的聚會(huì)。家務(wù)活動(dòng)中，洗衣1小時(shí)，燒飯30分鐘，吃飯20分鐘，搞衛(wèi)生1小時(shí)，車行赴會(huì)時(shí)間10分鐘。你認(rèn)為下屬哪一項(xiàng)符合有效管理的安排？（）A)全部時(shí)間累積要2小時(shí)50分鐘完成家務(wù)，離家前只有2小時(shí)30分鐘，不能按時(shí)赴會(huì)B)其實(shí)燒飯和洗衣服可以并行作業(yè)，只有2小時(shí)20分鐘就可以完成，是最好的辦法C)洗衣、燒飯、搞衛(wèi)生完全可以三者同步作業(yè)，只要約1小時(shí)30分鐘即可以了，比B花時(shí)少D)很難界定，隨機(jī)制宜，管理層次所擁有的能夠確定集權(quán)或分權(quán)程度的是()A)審批權(quán)B)決策權(quán)C)組織權(quán)D)計(jì)