【正文】 ，不僅不能起到矯正視力的作用，甚至?xí)?yán)重影響視力。亂象二：專業(yè)設(shè)施 多數(shù)缺乏國(guó)慶期間，消協(xié)暗訪人員還走訪了多家眼鏡店，發(fā)現(xiàn)大部分沒有設(shè)備齊全的專業(yè)驗(yàn)光間，一些眼鏡店缺乏必要的瞳距儀、驗(yàn)光鏡片及電腦驗(yàn)光儀等計(jì)量器具。根據(jù)質(zhì)量技術(shù)部門的要求，驗(yàn)配眼鏡必備的設(shè)備有驗(yàn)光儀、驗(yàn)光鏡片箱、視力表、瞳距尺或瞳距儀、定中心儀、模板機(jī)、自動(dòng)磨邊機(jī)、鏡片倒邊機(jī)、鉆空機(jī)、開槽機(jī)、烘熱器等。配隱形眼鏡還必須具備裂隙燈、曲率儀。亂象三：鏡片鏡架 價(jià)格虛高在暗訪的一些眼鏡店里，鏡片和鏡架的價(jià)格打折幅度都很驚人，有的小眼鏡店的鏡架優(yōu)惠竟可以減掉三分之一。如一家小型眼鏡店，一副板材鏡架原來標(biāo)價(jià)178元，打折后為120元。但在蘇中路上的一家大型眼鏡店卻發(fā)現(xiàn)，同樣這款品牌的鏡架標(biāo)價(jià)也只有90元，比打了折的還要低出30元。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，部分眼鏡店里最常用的手法就是虛假打折?！跋劝褍r(jià)格自行抬高再打折，實(shí)際上價(jià)格不降反升?！边€有一種是一物多價(jià)，把相同進(jìn)價(jià)的鏡片，故意標(biāo)出多種價(jià)格，然后推銷高價(jià)的，讓你心甘情愿落入圈套。業(yè)內(nèi)人士還介紹，其實(shí)未必價(jià)格高的就是質(zhì)量好的，消費(fèi)者沒有必要一味追求高價(jià)，中上游的就可以。另外，選了好鏡片，一定要跟到裝配室去監(jiān)督，不然，你買的鏡片，未必就安到你的眼鏡上，在一些不正規(guī)的眼鏡店偷梁換柱的行為也時(shí)常發(fā)生，而一般消費(fèi)者卻又難以鑒別鏡片質(zhì)量的好壞。企業(yè)文化不能缺少行為文化層次磨刀不誤砍柴工！——銷售/業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)步驟企業(yè)在有了好的規(guī)劃力及戰(zhàn)略外，最重要的就是有一支執(zhí)行力非常強(qiáng)的銷售團(tuán)隊(duì)，但目前企業(yè)要招聘好點(diǎn)的銷售人員非常之難，企業(yè)都不太樂意招納沒有銷售經(jīng)驗(yàn)的人員，因?yàn)榕囵B(yǎng)銷售人員上路要耗費(fèi)大量浪費(fèi)時(shí)間，企業(yè)一般沒有耐心來做；但是隨著銷售人員的緊缺，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)而求其次，招聘一些沒有銷售經(jīng)驗(yàn)的人員，這就牽扯到新銷售人員培訓(xùn)的問題。很多用人企業(yè)在對(duì)新入門的銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，相當(dāng)大的一部企業(yè)采用的只是對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)文化的介紹，稍微全面一點(diǎn)的企業(yè)對(duì)新進(jìn)的銷售人員還講解現(xiàn)有市場(chǎng)狀況及客戶情況，然后基本上就是讓銷售人員開始進(jìn)行電話拜訪，單獨(dú)去開發(fā)市場(chǎng)，或者有老員工帶上一段時(shí)間，所有的企業(yè)基本是這種情況，我們好好想一想，這樣的培訓(xùn)對(duì)新入門的銷售人員有用嗎？新入門的銷售人員迫切需要的是什么？？？我們可以看出，新的銷售人員要接受的培訓(xùn)邏輯應(yīng)該是這樣的順序：一、心態(tài)的快速轉(zhuǎn)換。二、逆境意志的磨練。三、市場(chǎng)需求點(diǎn)的提煉。四、不同產(chǎn)品營(yíng)銷磨練。四、企業(yè)相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)。按照上面的邏輯，我們把企業(yè)的相關(guān)內(nèi)容放在了最后面，因?yàn)橐粋€(gè)新入門銷售人員最先要接受的就是對(duì)整個(gè)銷售過程的認(rèn)識(shí)作為一個(gè)剛剛?cè)腴T的銷售人員，首先最需要就是心態(tài)的改變，很多銷售人員在進(jìn)入銷售行業(yè)時(shí)，通常都會(huì)覺得一線銷售是丟人的事，抹不下面子去找客戶，很多人在企業(yè)常規(guī)的培訓(xùn)后都有無從下手的感覺，因此第一步就是要將他們的心態(tài)進(jìn)行煉獄！切記培訓(xùn)剛開始的時(shí)候絕對(duì)不要用公司的產(chǎn)品作為樣品，我們可以通過很多種不同的訓(xùn)練來達(dá)到這種目的，步驟也分為好幾種，先是室內(nèi)發(fā)音訓(xùn)練，如在一個(gè)培訓(xùn)室內(nèi)，先讓所有的培訓(xùn)人員每個(gè)人起來進(jìn)行一句話的自我介紹：“您好，我叫XXX”，按照順序，每個(gè)人都要站起來講幾遍，以聲音清晰、臉不紅、聲不顫為標(biāo)準(zhǔn)，不要小看這種培訓(xùn)，一個(gè)人在室內(nèi)的這種講述所需要的勇氣可能比其在室外與他人交流要難上好幾倍，因?yàn)樵趦?nèi)部的正式場(chǎng)合大部分人都會(huì)在演講的時(shí)候犯怯；我在為一些企業(yè)做銷售培訓(xùn)時(shí)，這個(gè)課程是最難的，很多看起來外向的員工卻站起來憋紅了臉說不出來，所以說這一步對(duì)員工的心態(tài)是一個(gè)突破；當(dāng)然室內(nèi)的發(fā)音訓(xùn)練可以根據(jù)企業(yè)的人員情況來確定不同的形式；此為第一條。室內(nèi)發(fā)音訓(xùn)練通過后，所要做的就是室外的訓(xùn)練，顧名思議，室外的訓(xùn)練就是以主動(dòng)與外人交流為主，根據(jù)不同的培訓(xùn)要求，促使我們的新員工主動(dòng)去跟陌生人交流，根據(jù)自已所承的任務(wù)與不同的人進(jìn)行陌生交流這是一個(gè)銷售人員必須具備的能力；我們可以設(shè)定一些如特定條件尋人等形式來達(dá)成目標(biāo)。設(shè)一個(gè)專門“唱反調(diào)的人”要避免公司盲目去送死，研祥董事會(huì)里一直歡迎那些‘唱反調(diào)的人’，戰(zhàn)略與創(chuàng)新不能看領(lǐng)導(dǎo)面子，董事長(zhǎng)也不是絕對(duì)權(quán)威。”陳志列在回顧研祥15年發(fā)展歷程時(shí)發(fā)自內(nèi)心地分析戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的必要性。研祥的“非經(jīng)典管理”在管理界引起了很大的共鳴，譬如研祥規(guī)定公司中所有人都必須直呼其名，不做隱性恭維，防止管理者的官本主義形成。陳志列是一個(gè)不怕被否定的人，即使研祥集團(tuán)董事局主席的身份足以令他光芒四射。陳志列在公司被否定慣了，每年、每個(gè)季度都在發(fā)生他被否決的事件，大小事都有。雖然陳是大股東，有足夠的權(quán)力讓員工按其指令做事，但遇到陳頭腦發(fā)熱的時(shí)候，公司里就會(huì)有人站出來反對(duì)，說他不能這么做。比如去年集團(tuán)決定買一個(gè)寫字樓作廠房，當(dāng)時(shí)是陳和一位副總親自負(fù)責(zé)談判，還找了熟人幫忙，定金都交了，結(jié)果還是被大家否了。再比如研祥上市，陳原本打算用兩年完成，有人說上市進(jìn)程不能硬性規(guī)定時(shí)間，條件成熟了就會(huì)水到渠成。結(jié)果花了三年半時(shí)間，研祥才在香港上市。然而，不少企業(yè)家并非能和陳志列一樣抹下董事長(zhǎng)自己的面子，去接納那些敢于“唱反調(diào)”甚至對(duì)董事長(zhǎng)提出批評(píng)的人。為數(shù)不少的企業(yè)家視權(quán)威、權(quán)力至上，總是想方設(shè)法、明槍暗箭地去壓制、扼殺那些“跟自己過不去”的員工或外部非利益相關(guān)者，欲蓋彌彰，慌亂公關(guān)，推卸責(zé)任。這樣就必然導(dǎo)致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股獨(dú)大”上。哈佛商業(yè)院案例研究顯示，在眾多大企業(yè)主動(dòng)搞挎自己的戰(zhàn)略中，企業(yè)最后做砸了的原因固然千萬種，很多也是企業(yè)自身無法抵制的，但絕大多數(shù)是企業(yè)的戰(zhàn)略本身缺陷所致。實(shí)際上放在中國(guó)公司生存環(huán)境看，我倒認(rèn)為，來自企業(yè)家自身的膨脹、拍腦門甚至官本位作風(fēng)統(tǒng)治了不少人的心智，尤其是在民營(yíng)企業(yè)中這種現(xiàn)象比較突出，家長(zhǎng)、家族作風(fēng)濃厚，一個(gè)人說了算，有些老板甚至堅(jiān)決清除那些跟自己、跟戰(zhàn)略“過不去的人”，于是內(nèi)部角斗，互相鉗制，視異議者為“麻煩的制造者”。長(zhǎng)期下去，這就導(dǎo)致其業(yè)務(wù)萎縮、經(jīng)營(yíng)衰敗甚至經(jīng)常出現(xiàn)老板一“出事”企業(yè)就徹底完蛋的結(jié)局。如果你與比爾?蓋茨講話時(shí)，你比他的嗓門還大，你就會(huì)被授予一枚榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?，這是微軟管理上的寬容境界。美國(guó)通用也是以群策群力號(hào)召團(tuán)隊(duì)擰成一股繩來確保經(jīng)營(yíng)決策的正確與隨時(shí)糾偏。索尼前CEO出井伸之當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)時(shí)就是一個(gè)“麻煩”的制造者，他總是否定董事會(huì)的一些看法，以愛唱反調(diào)、敏捷、長(zhǎng)于思辨、傲氣和一張利嘴而聞名的出井伸之被大賀典雄選定為接班人時(shí)，曾嚇壞了索尼上下的人。十年執(zhí)政索尼轉(zhuǎn)型，出井伸之被掛上了“全球最成功”和“全球最失敗”的頭銜。但回頭看今天的索尼，很多人都認(rèn)為這是出井伸之留給索尼最寶貴的財(cái)富，如果沒有當(dāng)初的選擇，索尼可能早已成一個(gè)時(shí)代的沒落者。企業(yè)文化與人力資源融合的理論模型一、概念界定企業(yè)文化是一個(gè)仁者說仁、智者見智的概念，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前世界上關(guān)于企業(yè)文化的定義已有300多個(gè)。為了統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、方便討論，在本文中，我們將企業(yè)文界定為企業(yè)主流理念和主流行為方式的總和。這里的主流，有兩重含義：一是從人數(shù)上講，企業(yè)文化中的理念和行為方式是大多數(shù)員工根深蒂固的信念和已經(jīng)成了習(xí)慣的行為；二是從影響力上講，企業(yè)文化中的理念和行為方式為企業(yè)主流人群特別是企業(yè)家所推崇和支持，因而它們能在企業(yè)眾多的理念和行為方式中脫穎而出并占據(jù)統(tǒng)治地位。一般認(rèn)為，企業(yè)文化有兩種狀態(tài)：現(xiàn)實(shí)態(tài)。即企業(yè)中實(shí)際存在的主流理念和主流行為方式；理想態(tài)。即為提升企業(yè)績(jī)效、增強(qiáng)企業(yè)核心能力而提出的，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的理念和行為方式。從這個(gè)角度講，企業(yè)文化的建設(shè)過程，就是借助和運(yùn)用組織資源，通過一系列的手段和方法，把理想態(tài)的企業(yè)文化變成現(xiàn)實(shí)態(tài)的企業(yè)文化、并在新的現(xiàn)實(shí)態(tài)的基礎(chǔ)上，提出新的理想態(tài)的企業(yè)文化的這樣一個(gè)循環(huán)往復(fù)、不斷提升的過程。二、理論模型雖然使理想態(tài)的企業(yè)文化真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)態(tài)的企業(yè)文化的方法和途徑很多，但其中最重要的一條，是把企業(yè)文化和企業(yè)管理特別是人力資源管理緊密結(jié)合起來，不實(shí)現(xiàn)這種結(jié)合，企業(yè)文化和企業(yè)管理各行其是，那么企業(yè)文化就難逃飄在空中的宿命。企業(yè)文化和人力資源管理的融合是通過以下兩條途徑來實(shí)現(xiàn)的：企業(yè)文化影響甚至決定人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。這種影響體現(xiàn)在兩個(gè)層面，一是現(xiàn)實(shí)態(tài)的文化對(duì)人力資源管理的影響，二是理想態(tài)的文化對(duì)人力資源管理的影響。前者表現(xiàn)在，企業(yè)在做人力資源管理決策的時(shí)候，必須把現(xiàn)實(shí)態(tài)的企業(yè)文化當(dāng)作強(qiáng)大制約變量：當(dāng)管理和現(xiàn)實(shí)態(tài)的文化擬合時(shí)，這個(gè)時(shí)管理將事半功倍，反之拂逆文化要求的管理將在執(zhí)行的過程中遇到很大的挑戰(zhàn)和阻力，其結(jié)果很可能會(huì)事倍功半。但這并不是說，人力資源管理在現(xiàn)實(shí)態(tài)的企業(yè)文化面前就無所作為了，特別是當(dāng)現(xiàn)實(shí)態(tài)的企業(yè)文化已被證明成為阻礙企業(yè)改革和發(fā)展的桎梏時(shí)，企業(yè)就必須敢于突破它。后者的影響是導(dǎo)向性的，即為了使理想態(tài)的企業(yè)文化落地，企業(yè)人力資源的管理決策應(yīng)當(dāng)與其相融而不能相左。后者之所以成為可能，是因?yàn)槿藗冊(cè)谧鰶Q策的時(shí)候，總有其背后的假設(shè)和價(jià)值取向，而這里假設(shè)和價(jià)值取向，就其本質(zhì)而言，就是文化理念的核心組成部分。人力資源管理管理實(shí)踐體現(xiàn)企業(yè)文化的要求，從而為企業(yè)文化的落地提供強(qiáng)有力的支撐。這種體現(xiàn)，就其對(duì)象而言可分為兩類，即現(xiàn)實(shí)態(tài)的文化和理想態(tài)的文化?，F(xiàn)實(shí)態(tài)的文化，是人力資源管理實(shí)踐如何繼承和延續(xù)其中的優(yōu)秀成份，并改造和拋棄其落后部分。理想態(tài)的文化，從其落地講，主要是通過人力資源管理實(shí)踐來塑造的。人力資源管理實(shí)踐之所以能起到這樣的作用，是因?yàn)槠髽I(yè)文化其實(shí)不外是理念和行為方式，而人力資源管理實(shí)踐，就其對(duì)象而言，是人，具體地說，是人的思想和行為，而這兩者是高度擬合的，正因如此，人力資源管理實(shí)踐才真正能成為企業(yè)文化落地最有力的工具。三、基本方法基本方法要回答的問題是，要強(qiáng)化現(xiàn)有態(tài)的文化并使理想態(tài)的文化落地，公司管理特別是人力資源管理工作應(yīng)當(dāng)做？或者說，我們?cè)鯓硬拍苁箚T工接受企業(yè)所提出的理念、從而按企業(yè)所希望的思維方式進(jìn)行思考；又怎樣讓員工接受企業(yè)所提出的行為方式、從而展示出企業(yè)所希望的行為呢？許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)之所以最終失敗，很重要的一個(gè)原因就是沒有很好地解決這兩個(gè)問題。抽象地說，解決上述兩個(gè)問題的辦法有：曉之以情。即以擺事實(shí)、講道理的方式，使員工意識(shí)到，“我”原本就應(yīng)當(dāng)這樣想，就應(yīng)該這么做。在大多數(shù)情況下，這種方式是能夠奏效的。而且一經(jīng)奏效，便能比較長(zhǎng)久地維系下去。動(dòng)之以利。利用人趨利避害的本性，通過各種利益刺激如獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、懲罰等，引誘或迫使員工改變行為模式，從而展示企業(yè)所希望的行為。這是文化功利性的又一表現(xiàn)：不但企業(yè)在建設(shè)文化的過程中有很強(qiáng)的功利性，而且受眾的角度講，員工接受企業(yè)文化也是有很強(qiáng)的功利性的。沒有功利作為背后的支撐，即使現(xiàn)在是“主流”或盛行一時(shí)的東西，也將逐步隨時(shí)間的推移而消逝。儒家文化之所以在統(tǒng)治中國(guó)社會(huì)二千多年后會(huì)漸趨式微，其根本原因在于，上個(gè)世紀(jì)新文化運(yùn)動(dòng)以來人們學(xué)習(xí)儒家文化的功利動(dòng)機(jī)的消亡。治之以規(guī)。從營(yíng)銷角度講，曉之以情和動(dòng)之以利屬于“拉”范疇，即通過說服教育及利益刺激使員工主動(dòng)接受企業(yè)文化。這無疑是很好的手段，但是要想更好的效果，我們還應(yīng)當(dāng)配之以“推”，即（1）通過制度化工作，將企業(yè)文化融入企業(yè)組織設(shè)計(jì)、流程重組、制度重構(gòu)之中；（2）通過執(zhí)行制度和日常管理，迫使員工接受企業(yè)文化主張的理念和行為方式，使之真正成為企業(yè)的“主流”。治之以規(guī)是企業(yè)文化建設(shè)中挑戰(zhàn)性最大的工作，企業(yè)文化建設(shè)成敗在很大程度上取決于企業(yè)在這方面的執(zhí)行能力和執(zhí)行藝術(shù)。眼鏡行業(yè)：面對(duì)現(xiàn)實(shí) 守望未來全球金融危機(jī)，海嘯般擴(kuò)散。變幻莫測(cè)的金融風(fēng)云，詭譎地蔓延。住房市場(chǎng)泡沫的破裂、金融交易的虧損、資本的短缺，構(gòu)成了本世紀(jì)全球性金融危機(jī)的三部曲。值得慶幸的是，今年以來我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)雖有回落，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本面沒有改變，繼續(xù)朝著宏觀調(diào)控的預(yù)期方向發(fā)展，在世界金融危機(jī)中，尚能獨(dú)善其身。但中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)日益融入到全球經(jīng)濟(jì)體系中，而中國(guó)又是世界眼鏡生產(chǎn)大國(guó)，所以毋庸置疑，在這次危機(jī)中，中國(guó)眼睛行業(yè)的加工型企業(yè)，面臨著前所未有的困難。據(jù)了解，受歐美眼鏡零售市場(chǎng)調(diào)整的影響，今年加工出口訂單普遍下降30%左右，而產(chǎn)品成本普遍上揚(yáng)30%左右。許多出口型眼鏡企業(yè)，一方面面臨著總量回落，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大；另一方面面臨著工資成本剛性、原材料價(jià)格依然較高、資金利息成本過高、環(huán)保成本等壓力，所以基本處于微利和無利的局面。對(duì)于目前這種形勢(shì)，我們不公要有清醒的認(rèn)識(shí)，而且還應(yīng)具有對(duì)事態(tài)的走向基本評(píng)估的能力和應(yīng)對(duì)方案。只有這樣，我們才能懷揣一顆堅(jiān)毅的心，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，守望未來。公允地講，行業(yè)內(nèi)許多有識(shí)之士，正是基于這種心態(tài)，已積極地踏響自己的前行之路。在今年北京國(guó)際眼鏡展覽會(huì)上，就已露出端倪：本土品牌的悄然崛起；技術(shù)產(chǎn)品的多樣化、創(chuàng)新化、精細(xì)化；更加務(wù)實(shí)的成本管理等。不少加工出口型企業(yè)在經(jīng)營(yíng)思路上也新招迭出，如太陽鏡出口大戶浙江盈昌公司便合理地利用全球季節(jié)的差異，尋求新的市場(chǎng)。他們的產(chǎn)品夏季時(shí)主要在俄羅斯市場(chǎng)銷售，當(dāng)冬季來臨時(shí)，他們又將產(chǎn)品銷售往南美的巴西等國(guó)家和地區(qū)。這些舉措，都是化解壓力的高招，很值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。就目前的現(xiàn)狀和對(duì)未來之路的構(gòu)想，上海依視路CEO何毅中肯地說，中國(guó)眼鏡行業(yè)這幾年發(fā)展迅速，不管是產(chǎn)量還是質(zhì)量，在世界上都占有一席之地，但由于延伸產(chǎn)品少，而產(chǎn)品又不是急需品，所以這次金融危機(jī)，相對(duì)行業(yè)來講并不十分敏感，雖然有影響，但不會(huì)十分嚴(yán)重。只要我們樹立信心，在經(jīng)營(yíng)中不盲目擴(kuò)張，集中精力抓好內(nèi)部管理，在開源節(jié)流的基礎(chǔ)上，擁有一定的流動(dòng)資金，就可以做到“家中有糧，心中不慌”。廈門眼鏡商會(huì)秘書長(zhǎng)趙牧夫則認(rèn)為，要緩解壓力和應(yīng)對(duì)危機(jī)的出路只有兩條：一是抓緊時(shí)間深化內(nèi)部管理，加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)，改變企業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)，發(fā)展技術(shù)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，滿足客戶的需求；二是資源整合，由于行業(yè)的中小型企業(yè)偏多，造成過度分工，在生產(chǎn)鏈上體現(xiàn)不出優(yōu)勢(shì)，通過結(jié)構(gòu)整合，可以形成企業(yè)的規(guī)?；?、全能化和規(guī)模效益化。這兩位學(xué)者型的經(jīng)營(yíng)管理者的見地，是一語中的。請(qǐng)相信，隨著全球文明化程度不斷提升，我們的市場(chǎng)不會(huì)萎縮，只會(huì)越來越大。所以我們并非四面楚歌，大可不必悲觀失望，只要我們集中精力，強(qiáng)化內(nèi)部管理，改變企業(yè)的結(jié)構(gòu)和提升企業(yè)的層次，加強(qiáng)對(duì)成本的核算和控制，科學(xué)合理地節(jié)能挖潛，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，用更多更好的產(chǎn)品和品牌去刺激內(nèi)需滿足各種需求，因?yàn)?3億人口的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前景廣闊，其中近3億眼鏡消費(fèi)