【正文】 品牌來說同樣。對于有野心的眼鏡企業(yè)家而言，他們最大的夢想就是創(chuàng)建一個超級眼鏡品牌，讓眼鏡企業(yè)的無形資產(chǎn)達到天文數(shù)字般的多少多少億。央視招標的廣告片有云：相信品牌的力量。接下來的就是自己該如何做的問題了。這就須給眼鏡品牌一個科學的定向。也可謂說眼鏡品牌得先有方向，然后定位就是這個方向上的一個固定點。眼鏡品牌定位――讓品牌“一桿進洞” 在眼鏡品牌定向之后，還要明白眼鏡品牌能給受眾帶來什么，能使受眾感覺到什么。比如世界最知名的寶潔公司，其成功之處就在于其每個產(chǎn)品都有一個明確的定位，在長此不倦的引導下，受眾就對產(chǎn)品形成深刻的固有印象，海飛絲能有效去頭屑，這是一個最成功的定位案例。正確的品牌定位，能迅速讓受眾獲知眼鏡品牌的特性，能讓眼鏡品牌一桿進洞。眼鏡品牌三力――“三環(huán)歸一”打造強“勢能品牌”任何一個眼鏡品牌都想要取得快速發(fā)展，但不少眼鏡企業(yè)都感覺方向盲目而無處發(fā)力，胡敲亂撞不僅增加成本，更關鍵的是錯過了不少競爭時機。要做到的這三個目標是：形象力、傳播力、營銷力。在如今眼鏡產(chǎn)品同質化時代，眼鏡品牌如能從其形象上凸顯出與眾不同，就能在競爭激烈的市場中顯現(xiàn)出來，眼鏡品牌形象力已成為現(xiàn)代眼鏡企業(yè)競爭的核心部分。這就需使眼鏡品牌在各個環(huán)節(jié)中都足夠傳播點。眼鏡營銷力，指眼鏡品牌在帶動眼鏡產(chǎn)品銷售、市場推廣的勢力。高效的眼鏡品牌營銷力可以從消費者的反饋、經(jīng)銷商的支持度、產(chǎn)品銷量等方面看出來。強化“三力”，實現(xiàn)三環(huán)聚焦，就能大大提升眼鏡品牌的知名度、美譽度與信賴度，提升眼鏡產(chǎn)品銷量，從而助力眼鏡品牌由小到大，順利擴張。在做好眼鏡品牌的基礎工作后，就需開始布署具體的“做戰(zhàn)計劃”。聚集力量，聚焦目標，集中打擊，從而保證陣地戰(zhàn)的勝利。第二劍：借力打力，鑄造事件珍珠鏈。中小眼鏡品牌剛開始理應采取太極拳理，借力打力。以小成本獲得大傳播的公關事件是最為必要的，是中小眼鏡企業(yè)快速突破重圍，打造眼鏡品牌的大好機會。在中小眼鏡企業(yè)的品牌打響頭一炮后，就可以借眼鏡品牌的這種沖擊力來順勢突機，推出同類眼鏡產(chǎn)品或進行更為深入、高端宣傳，而憑借品牌背書，實現(xiàn)借船出海之功效。這不僅對眼鏡企業(yè)的市場開發(fā)有明顯提升，還大大降低眼鏡企業(yè)的營銷成本。眼鏡企業(yè)擁有一定基礎之后，此時的企業(yè)管理就要提上日程了。”管理是為了發(fā)展，只有好的管理，才能帶來好的發(fā)展。我們可以發(fā)現(xiàn)，對現(xiàn)在大多數(shù)眼鏡企業(yè)來說，在眼鏡品牌有了一定基礎之后，眼鏡企業(yè)迅速發(fā)展，但管理上卻相對落后。而眼鏡企業(yè)要發(fā)展，在管理上千萬不要追逐什么最新管理思潮，最重要的是要打好地基，夯實基礎，就是要做好基礎管理，從眼鏡企業(yè)的各個流程進行標準化、數(shù)字化和規(guī)范化的管理。對眼鏡企業(yè)而言，員工擁有各項好習慣可以大大提升企業(yè)的運作效率。而管理者自身也要嚴格按照制定出的時間期限來行事，自己的工作一定準時完成，給員工樹立準時榜樣的同時也給員工制造一定的緊迫感。另外，使員工養(yǎng)成守信、不推諉，不背后說壞話的習慣，對眼鏡企業(yè)的高效運作非常有幫助。領導力大師沃倫?本尼斯曾說過：絕大多數(shù)組織都被管理過度卻領導不足。許多眼鏡企業(yè)都認為各方面的條框制度是保證企業(yè)正軌化、快速化發(fā)展的基礎，但實際上有失偏頗。正確方向＋堅定意志，當領導掌握了清晰的發(fā)展思路，擁有了堅定的行動力，就能有效提升員工的積極性與企業(yè)的旺盛發(fā)展勢頭。其實要打造強勢品牌，并非是極少數(shù)眼鏡企業(yè)的“專利”，只要能認認真度過“磨劍，亮劍，潤劍”這三種日子，從品牌定位到品牌形象打造，到品牌營銷力的提升，再到企業(yè)文化的感染和企業(yè)管理的引領，終將使眼鏡企業(yè)獲得成功，使眼鏡品牌取得強勢地位。問題在于，員工為什么離開企業(yè)？為什么跳槽？這其中的原因很復雜，最一般的解釋是員工的需要和期望沒有得到滿足，他們希望在新的企業(yè)里實現(xiàn)他們的期望和價值。梅奧領導的霍桑研究到亞伯拉罕。麥格雷格的X理論和Y理論假設到維克多。而企業(yè)的人力資源管理實踐呢？依據(jù)上述研究的各種假設和理論，設計出各種各樣的激勵和報酬方法?？v觀上述所有的研究，幾乎都是沿著一個方向，即解釋人的需要和期望是什么，這幾乎成了一種范式。管理范式具有類似于科學范式的作用，它使得研究者和實踐者都集中到范式所限定的問題上，使得知識和經(jīng)驗實現(xiàn)了高度的積累和穩(wěn)步的精確化?！犊茖W革命的結構》一書中所指出的：“一個范式甚至可以使科學界離開那些對社會很重要、可以化為難題形式的問題，因為它們不能用范式所提供的概念工具和實驗來表述。比如，讓我們思考這樣的問題：同樣是優(yōu)秀的員工，為什么有人選擇離開，有人選擇留下？同樣是杰出的人才，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作得很安心？那么員工為什么愿意留在企業(yè)中？更進一步的問題是，難道只是因為員工對工作和生活抱有期望嗎？是否可以有相反的思考——工作和生活對員工的期望？這種期望對員工、對企業(yè)有何意義？這就是維克多。維克多。在集中營極端惡劣的環(huán)境下，許多人被摧殘致死，還有許多人因為忍受不了這種非人的待遇和無盡的痛苦而選擇了自殺。而且，不僅他本人活下來了，他還幫助其他一些人活下來了。弗蘭克最初的努力是幫助難友們樹立未來的目標和期望，這在開始時取得了一定的效果。原因很簡單，因為他們的期望破滅了。那么怎么挽救那些不再對生活有任何期望的人？弗蘭克經(jīng)過徹底的思考，領悟到必須從根本上改變人們對生活的態(tài)度。（It did not really matter what we expected from life，but rather what life expect from us.）要使那些打算自殺的人認識到，生活還在期望著他什么，未來還在期望著他什么。但這些事情盡管平常，卻是每一個人惟一的、獨有的和珍藏在心中的東西，是使之有別于他人的東西，是賦予他存在的意義的東西。如何留住優(yōu)秀員工，是每一個企業(yè)人力資源管理所面對的挑戰(zhàn)。而員工的需要和期望又是什么呢？近幾十年來許多心理學家和社會學家們對此進行了大量研究，從埃爾頓。馬斯洛提出的需要層次模型，從道格拉斯。弗魯姆的期望理論，假設、模型、實驗、理論，異彩紛呈，汗牛充棟。從長期實行的職務工資、技能工資、收益分享、股權激勵，到近年來逐漸流行的職位寬帶化、工資寬帶化、平衡計分卡、股票期權，等等，種類繁多，令人眼花繚亂?？v觀所有企業(yè)的人力資源管理，也幾乎都是沿著一個方向，即設法滿足員工的需要和期望，這幾乎也成了一種定式。但范式的形成也有它的缺陷，正如托馬斯?！笨朔@種缺陷的方法之一就是對看似反常的、矛盾的現(xiàn)象運用逆向思維進行思考。（Victor ）在其著名的《人尋求意義》（Man‘s Search for Meaning）一書中提出的發(fā)人深省的命題。第二次世界大戰(zhàn)中他全家都被納粹投入集中營。弗蘭克的父親、母親、哥哥都死在集中營中，惟獨弗蘭克堅持活下來了。弗蘭克的專業(yè)是精神病學，他在集中營中成為囚徒們的心理醫(yī)生，他經(jīng)常悄悄地與同室的難友們徹夜長談，千方百計喚起他們生活的勇氣。但后來他發(fā)現(xiàn)，在圣誕節(jié)到新年的一周里，囚徒的死亡率明顯高于平常，甚至高于像食品供應中斷、惡劣的氣候和瘟疫的流行等這類最艱難的時期。他們曾天真地希望會在圣誕節(jié)和新年得到解救和與家人團聚，當他們的希望破滅時，他們被絕望所籠罩，這嚴重損害了他們身體的抵抗力，許多人就是這樣離開人世的。就是說，要使那些絕望的人們認識到，我們對生活的期望是什么并不重要，重要的是生活對我們的期望是什么。這種期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等著他回家，未寫完的書稿在等著他完成，等等。當一個人意識到生活對他的期望時，他不會放棄他的生命，不會放棄他所愛的人們，不會放棄他的工作。太透徹了，一個人如果不是掙扎在納粹集中營的死亡線上，怎么會有這種大徹大悟！是呀，人尋求意義而不僅是追求需要的滿足，這個意義就是認識到生活對我們的期望并為之奮斗。當我們以弗蘭克的命題審視企業(yè)的人力資源管理時，我們發(fā)現(xiàn)需要重新思考其中的一些基本問題。那么怎么使工作更有意義呢？要使工作更具有挑戰(zhàn)性，敢于挑戰(zhàn)技術的前沿、質量的完美，成本的極限；要使工作更富于內涵，勝任工作需要更廣博的知識、更精準的技能、更密切的合作；要使工作更貼近顧客，從中體驗更真實的需求、更直接的批評、更滿意的喜悅。我們需要重新思考怎么設計職位？職責、任務、績效指標、任職資格、上下左右的組織關系，這些不可或缺，職位豐富化和職位擴大化也的確重要，但職位設計的宗旨是什么？應當是突顯職位的意義。我們需要重新思考什么才是對員工經(jīng)常的和持久的激勵？工資、獎金、福利、股權，這些是滿足員工生存和需要的基本方式。錢是重要的，但不是一切。事實上，工作本身才可能成為員工經(jīng)常和持久的激勵。我們需要重新思考企業(yè)文化建設的任務是什么？筆者不贊成企業(yè)文化建設的任務是實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略的提法。相反，企業(yè)越是追求功利，企業(yè)文化就越應當樸實，否則員工會很浮躁。維克多。但這并沒有使他們灰心喪氣，這些經(jīng)歷了極限痛苦的人們，不再有任何恐懼。這也是我們對員工的期望和祝愿。太透徹了，一個人如果不是掙扎在納粹集中營的死亡線上，怎么會有這種大徹大悟！是呀，人尋求意義而不僅是追求需要的滿足，這個意義就是認識到生活對我們的期望并為之奮斗。當我們以弗蘭克的命題審視企業(yè)的人力資源管理時，我們發(fā)現(xiàn)需要重新思考其中的一些基本問題。那么怎么使工作更有意義呢？要使工作更具有挑戰(zhàn)性，敢于挑戰(zhàn)技術的前沿、質量的完美，成本的極限；要使工作更富于內涵，勝任工作需要更廣博的知識、更精準的技能、更密切的合作；要使工作更貼近顧客，從中體驗更真實的需求、更直接的批評、更滿意的喜悅。我們需要重新思考怎么設計職位？職責、任務、績效指標、任職資格、上下左右的組織關系，這些不可或缺，職位豐富化和職位擴大化也的確重要，但職位設計的宗旨是什么？應當是突顯職位的意義。我們需要重新思考什么才是對員工經(jīng)常的和持久的激勵？工資、獎金、福利、股權，這些是滿足員工生存和需要的基本方式。錢是重要的，但不是一切。事實上，工作本身才可能成為員工經(jīng)常和持久的激勵。我們需要重新思考企業(yè)文化建設的任務是什么？筆者不贊成企業(yè)文化建設的任務是實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略的提法。相反，企業(yè)越是追求功利，企業(yè)文化就越應當樸實，否則員工會很浮躁。維克多。但這并沒有使他們灰心喪氣，這些經(jīng)歷了極限痛苦的人們，不再有任何恐懼。這也是我們對員工的期望和祝愿。但目前很多企業(yè)對定位的認識并不是那么的精準，有的把目標當定位，有的把藍圖當定位，有的把品牌口號作定位，這些都是偽定位。精準的定位決定了品牌在消費者心智中的定性，并且隨著品牌資產(chǎn)的累計，這種定性會深深植根于消費者心智中，日漸彌堅?，F(xiàn)在的定位就完全相反，不是從企業(yè)自身開始，不是你想生產(chǎn)什么就生產(chǎn)什么，而是從你的顧客開始，你的產(chǎn)品上市、品牌誕生的第一件事就要看消費者的心智中還有什么有價值的位置沒有被占據(jù)，還有沒有可見縫插針的地方？這個地方可不可以讓你成為第一個染指的處女地？定位之父艾?里斯把“有價值的位置”進一步明確，發(fā)展成“一詞占領大腦”的理念，即：定位就是讓你的品牌在顧客大腦中占有一個字眼。定位決定了品牌在消費者心智中的定性在職場，你是不是一個合格的員工不重要，重要的是你在最開始傳達給你的上司、老板的印象尤為關鍵。第一永遠最能深入人心，試問下，對于航天員我們腦海里最開始浮現(xiàn)出的是誰的名字？毫無疑問是楊利偉，后面神六、神七的航天員我們記得誰？中國第一塊金牌獲得者許海峰，時隔這么久，大家依然記得，同樣是射擊，許海峰后面的冠軍你能數(shù)出幾個？劉翔作為黃種人在世界短跑項目獲得歷史性的突破，劉翔這個名字必將載入史冊，后面在110米欄這個項目上，有誰哪怕超過劉翔的成績，100年后，人們記起的依然是劉翔。個人品牌的建立和企業(yè)做品牌一個道理，在消費者心智中你的定位牢不可破非常關鍵。同樣作為洗發(fā)水品牌，寶潔與聯(lián)合利華一直在爭做中國日化消費品領域老大之位，尤其是在2007年4月，聯(lián)合利華傾力推出“十年磨一劍”的專業(yè)去屑品牌清揚，目標直指坐擁中國去屑市場80%份額的海飛絲，于是一場洗發(fā)水市場鏖戰(zhàn)拉開了序幕。據(jù)廣州地區(qū)寶潔公司的代理商給透露的兩組數(shù)據(jù)：目前在廣州地區(qū)重點零售終端，海飛絲同清揚的產(chǎn)品銷售數(shù)量約為7：3，每日的消費者購買人數(shù)約為3：1。生產(chǎn)環(huán)保型產(chǎn)品、建設環(huán)保型企業(yè)一直都是大自然地板堅定不移的戰(zhàn)略。結語營銷發(fā)展到今天，已經(jīng)進入“心智中有什么，顧客買什么”的心智時代。因此，在這個信息化時代，企業(yè)僅靠掌握生產(chǎn)、掌握市場已無法確保贏得消費者，而如何快速在消費者心智中找到一塊空地，然后牢牢的占據(jù)已經(jīng)成為當下及未來品牌競爭的核心。（文/唐海飛）眼鏡店小也賺錢隨著消費水平的提高和消費趨向時尚化，眼鏡業(yè)進入了一個蓬勃發(fā)展的時期。經(jīng)營范圍：除了鏡架和鏡片外，司機防護鏡、電腦防護鏡、休閑護目鏡和運動護目鏡等各種行業(yè)、各類工種的眼鏡品種可以助你拓寬經(jīng)營空間。但關鍵是，你得根據(jù)當?shù)氐南M水平而定。但如果能夠從知名度、美譽度都較高的眼鏡生產(chǎn)廠商處直接拿貨，質量不但可以保證，利潤空間也將會得到很大程度的提升。規(guī)模不用大，店面裝修要從簡。店面：根據(jù)投資人實際情況決定。人員及技術條件：根據(jù)店面大小和實際客流量，適當配備店員2~10名。成功秘笈：選址準確：依據(jù)慣例，眼鏡店多選擇在熱鬧地區(qū)。環(huán)境舒適：眼鏡店一定要干凈，因為配眼鏡是需要顧客有一個等待的時間，所以要準備一把舒適的椅子、一杯清水，能讓等候的人們更舒服。據(jù)業(yè)內人士透露，經(jīng)營面積30平方米左右的小眼鏡店，一年銷售額也非常可觀。1997年之前，國酒人還是過著“計劃加批條”的“安穩(wěn)”日子，是1998年爆發(fā)的亞洲金融危機，才真正意義上驚醒了茅臺集團這頭白酒行業(yè)的“睡獅”，最終沖出計劃經(jīng)濟的“圍城”。第一，深刻把握“文化酒”的內涵和發(fā)展趨勢。由此，國酒人熱切呼喚：“迎接文化酒時代的春天。不僅使茅臺酒以文化酒定位而成為中國酒林至尊奠定了堅實的品牌基礎，也讓“文化酒”的概念縱橫中國白酒市場。第二，實踐“三個代表”重要思想，走好“三個茅臺”發(fā)展之路?！熬G色茅臺”在酒類行業(yè)反映廣大人民群眾即消費者的利益。以此為基礎，對其內在品質、外在包裝質量等方面，都提出更高的要求，確保從原材料開始，每一個環(huán)節(jié)都無公害、無污染、無毒，持之不懈地向國際環(huán)保食品的標準看齊。茅臺酒是中國文化酒的杰出代表，有著悠遠厚重的國酒文化。人文茅臺包括歷史文化、質量、傳統(tǒng)工藝、服務及經(jīng)營理念、企業(yè)精神創(chuàng)新