【正文】 。現(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預(yù)算定額不熟，無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來說，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn)，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進(jìn)行過程控制。難點(diǎn)之六：項(xiàng)目成本超支，是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。對策探討以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率資金使用可采取項(xiàng)目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費(fèi)用，若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，必須考慮項(xiàng)目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。對有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目，總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營，進(jìn)行高層次的項(xiàng)目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項(xiàng)目部及時預(yù)測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價部門，收集一段時間內(nèi)各個項(xiàng)目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項(xiàng)目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。項(xiàng)目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對策之二：加強(qiáng)勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)?？偣究筛鶕?jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價。對一些特殊工程（如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。把工程成本與勞務(wù)工資單價掛鉤，堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料，對因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項(xiàng)目成本掛鉤，有利于項(xiàng)目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不利于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍，對年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級工、技師隊(duì)伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。對策之三：加強(qiáng)班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍建立考評制度，實(shí)現(xiàn)績效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目班子）對工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負(fù)，節(jié)支獎勵。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班子對項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議，項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時，項(xiàng)目向公司預(yù)付工程啟動資金，要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳一個月，公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強(qiáng)項(xiàng)目的成本意識。培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項(xiàng)目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場管理，使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額；三是在財務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項(xiàng)目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔(dān)鍛煉，在項(xiàng)目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。對策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報價，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等，讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。施工過程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個周期，在每一階段都要及時對實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對分析，如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費(fèi)虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費(fèi)虧了，是浪費(fèi)材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項(xiàng)要及時簽證或用贏利的子項(xiàng)來彌補(bǔ)。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn)，及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高低，工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)算，要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目全體人員參加，認(rèn)真對照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目），檢查簽證單，核對結(jié)算匯總，查找漏報、漏算項(xiàng)目。同時還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實(shí)調(diào)整結(jié)算。對策之五：完善成本控制制度完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項(xiàng)目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。要堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，建立和完善項(xiàng)目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持每個項(xiàng)目單獨(dú)核算，加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項(xiàng)目完工后，應(yīng)通過審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實(shí)獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目班子成員在接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進(jìn)公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。結(jié)語：工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在以往就只是按質(zhì)保期將工程項(xiàng)目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經(jīng)濟(jì)效益同樣是工程項(xiàng)目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項(xiàng)目管理制度，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，在按質(zhì)保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。