【正文】 常事務(wù)管理督查辦公室，在縣級計(jì)生部門的指導(dǎo)下，專門負(fù)責(zé)抓督查、協(xié)調(diào)工作，并按照誰用工誰負(fù)責(zé)、誰受益誰管理、誰的地盤誰負(fù)責(zé)的原則，落實(shí)相關(guān)部門的責(zé)任，并定期檢查、評比、考核，使流動人口的管理真正走上科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的軌道。流動人口管理中存在的難點(diǎn)問題及其對策第五篇：項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對策內(nèi)容摘要：難點(diǎn)分析難點(diǎn)之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購的材料往往不能及時(shí)付款，而逾期付款的材料采購價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻，從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽(yù)。難點(diǎn)分析難點(diǎn)之二：勞動力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目時(shí)，調(diào)劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。難點(diǎn)之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動力的來源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽(yù)。難點(diǎn)之四：項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒有施工預(yù)算，工程開工時(shí)只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面，各項(xiàng)目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯項(xiàng)，這將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。難點(diǎn)之五：項(xiàng)目人員素質(zhì)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識，直接影響到項(xiàng)目管理的全過程。現(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預(yù)算定額不熟，無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來說，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn)，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進(jìn)行過程控制。難點(diǎn)之六：項(xiàng)目成本超支，是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。對策探討以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率資金使用可采取項(xiàng)目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費(fèi)用，若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí)，必須考慮項(xiàng)目資金來源、到帳時(shí)間，同時(shí)要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。對有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目，總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營，進(jìn)行高層次的項(xiàng)目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理中心，為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測和發(fā)布材料價(jià)格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià)，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時(shí)，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價(jià)部門，收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項(xiàng)目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購買。項(xiàng)目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對策之二：加強(qiáng)勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)?？偣究筛鶕?jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)，劣質(zhì)低價(jià)。對一些特殊工程（如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤，堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料，對因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項(xiàng)目成本掛鉤，有利于項(xiàng)目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價(jià)還價(jià)不利于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍，對年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級工、技師隊(duì)伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。