【正文】 任員工、善待員工、感動服務(wù)、共享進步這二十個字。2015年8月20日第五篇：海底撈你學不會讀后感你學不會》讀后感《海底撈，你學不會》讀后感北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生對海底撈調(diào)研歷時2年，與張勇訪談數(shù)十次，才寫出了這本《海底撈，你學不會》，可謂你嘔心瀝血之作。他將海底撈的管理智慧寫成了不是秘密的秘密，卻又充滿了神秘。其中哲學的科學性只有在拜讀很多遍后才可以感悟一二，若說完全知解那是不大可能的。這段中國本土管理智慧的傳奇，用了近60個真實感人的故事，告訴我們電焊工張勇的創(chuàng)業(yè)傳奇。這是一種極具自悟性的管理模式。首先，管理是為實現(xiàn)組織目標對人、財、物、信息、時間等資源，實行領(lǐng)導、組織、計劃和控制等一系列活動。其次呢，它也是在社會組織中為了實現(xiàn)預(yù)期目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。所以人是根本，是一切工作的中心。而張勇正是理解了這一含義，他處處以員工為本，要把員工當人看，我感覺他把員工當親人看了，試問哪個員工會叫自己的領(lǐng)導為大哥？這恰恰是海底撈的一大特色。這讓我想起了一句話“這個世界上沒有人應(yīng)該對你好，所以只要是對你好的人你就要心存感激”員工既然選擇了跟著你，你就要肩負起這個責任，就像文化東方的理念“酒店照顧好員工，員工照顧好顧客”我覺得這也是文華東方為什么能成為世界四大奢侈品牌之一的一個原因。海底撈全國僅開設(shè)30多家店，不以業(yè)績增長為目的，不以利潤為第一考量指標，但帶來（1）你學不會》讀后感 的是極高的員工忠誠度和滿意度。張勇吧更多的權(quán)利給了自己的員工，試想在中國乃至整個世界，哪個企業(yè)敢讓一個自己的員工擁有給客人打折甚至免單的權(quán)利，這就是張勇管理的大膽創(chuàng)新性，而他也獲得了成功。在人際關(guān)系方面，張勇的方式自然也是不言而喻。員工的那一聲“張大哥”足以說明一切，有的員工甚至沒有見過張勇一面，卻很樂意的叫他張大哥，他的個人影響力是在組織中沒有人可以比擬的。他很樂意吸取下屬員工提的意見。張勇作為一個管理者具有了品德、知識水平和能力的素質(zhì)。品德是推動個人行為的主觀力量，決定著一個人工作的愿望和干勁。知識和能力代表了一個人的智力水平，它決定著一個人實際的工作能力和發(fā)展?jié)摿?。素質(zhì)是決定一個人為何做和能做什么、還能做什么的內(nèi)在基礎(chǔ)。也許有人質(zhì)疑，一個電焊工的知識水平能有多高？其實張勇的知識水平并不是從課本上學到的，而是經(jīng)歷中總結(jié)思考出來的，首先他有強烈的管理意愿和責任感以及良好的精神素質(zhì)，他從自己的觀察和思考中得出了火鍋行業(yè)一定掙錢，怎么掙錢呢，他首先具有了管理意愿，然后他具有了想多了解經(jīng)商方面的知識，進而有了知識。加上他自己的實際能力，技術(shù)、人際、概念能力。所以他具有了一個好的管理者該有的素質(zhì)，自然海底撈的成功便變成了必然。海底撈每個員工都有很強的服務(wù)意識，他們都有很好營銷素質(zhì)，對顧客無微不至。只要顧客需要，只要他們有都會無條件的（2）你學不會》讀后感奉獻出來，他們管自己叫海底撈人，所以請不要叫他們服務(wù)員！無疑他們有一個好的領(lǐng)導對他們來說是多么萬幸，這也是為什么海底撈的員工與顧客流失度都很低的重要原因之一。聽我們張院長說，在北京的那家海底撈去的時候要提前訂位子，而且去了還有可能等很長時間，這樣很難保證顧客會不會在等待的過程中去別的地方。海底撈也發(fā)現(xiàn)了這個問題，所以他們開展了為顧客免費擦皮鞋和免費做美甲的服務(wù)，使漫長的等待時間一下就縮短了，從而保證了顧客的光顧量，有效的減少了顧客對于沒有位子的抱怨，在用餐之前首先享受到了這么別致的服務(wù)，我想沒有人會拒絕下面的服務(wù)。本書的閃光點之二就是完全揭開了海底撈內(nèi)部選拔晉升制度的流程。海底撈的組織結(jié)構(gòu)是很完整的，遵循了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則。組織是為一定的目標服務(wù)的必須要根據(jù)組織目標來考慮組織結(jié)構(gòu)的總體框架。為了發(fā)揮群體力量組織內(nèi)部要進行分工協(xié)作，海底撈的人員分工明確細致，責任細致，有助于各個部門之間的合作協(xié)調(diào)。海底撈明確了每一個部門和崗位的職責，并且賦予了其相應(yīng)的職權(quán)，保證了信息的暢通性。張勇抓住了認識組織中的靈魂這一原則，充分考慮了人員的可得性和人事的匹配性，有利于員工在工作中得到培養(yǎng)、提高與成長，發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性。同時他覺得組織結(jié)構(gòu)也并非是一成不變的，要根據(jù)變化了的其他情況做及時的調(diào)整。值得一提的是，海底撈的管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)（3）你學不會》讀后感外，全部從服務(wù)員做起。只有從底層做起才可以了解到員工需要的是什么，需要改善的地方還有那些，同時也大大的提高了員工的積極性和創(chuàng)造性，不想當將軍的士兵不是好士兵，每個人的人生都是往上走的，所以這對員工來說是一個很好的誘惑，減少了員工的流失。在崗位設(shè)計方面，亞當*斯密認為分工能提升勞動生產(chǎn)率。確實職責的專門化可以短期內(nèi)提高工作效率，但是讓員工每天從事相當狹窄的專業(yè)化活動，很容易導致員工的不滿。他認為讓員工嚴格遵守制度和流程，其實等于雇用一個人的雙手，沒雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因為任何人都不可能像機械不走樣地重復同一個動作。人最值錢的是大腦，大腦能創(chuàng)造，能解決流程和制度不能解決的問題。張勇先生通過自己的管理方式有效地解決了這方面的隱患，他賦予了員工很大的自主性和權(quán)力的擴展性，員工可以給顧客打折甚至在出現(xiàn)意外情況下給顧客免單，每個店的店長五萬塊錢以下可以不用上報給上級公司。難怪海底撈的員工忠誠度會是企業(yè)都無法比擬的。海底撈成為了員工的第二個家，不管是敢動刀子的楊曉麗還是無人看管的面包圈都在講述張勇把員工當成家人的方式，每個人都需要公平，餐飲是為別人服務(wù)的行業(yè)，很難做到十全十美但求盡職盡責，信任很重要，但是張勇選擇了信任自己的員工，善良和聰明由員工自己去選擇?！皠?chuàng)新在海底撈不是可以推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工（4）你學不會》讀后感愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。沒想到這就是創(chuàng)新。后來當公司大了，當我們試圖把創(chuàng)新用制度進行考核時，真正的創(chuàng)新反而少了。因為創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來的，考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒有創(chuàng)新的能力和欲望，這是不信任的表現(xiàn)?！边@是張勇的一段話，他讓員工以打麻將的精神去工作，海底撈變成了一所大學，他以身作則，為下屬樹立了很強大的榜樣力量，這就迎合和他既是管理者也是領(lǐng)導者。吧員工當成顧客看，每個人都有自己的名字，絕對不會在店里聽到關(guān)于服務(wù)員的字眼，使員工不斷成長獲得更多的人生經(jīng)歷。他不怕競爭對手，他喜歡被挑戰(zhàn)，從中找到進步空間。海底撈也有危機，張勇不是不害怕，但是我覺得沒有什么可以擔心的，他的這種經(jīng)營模式是不會被復制的，索然不考核利潤，雖然流程和制度存在弊端，我想這些都是可以通過經(jīng)歷慢慢改善的，世界不同情弱者，張勇只有努力堅持。張勇是一個愛上當?shù)娜耍姨澯龅绞┯兰t，才不負他多次的失敗。即使他失敗多次，但是他不放棄，像史泰龍，像所有成功的人的人一樣他在風雨過后也迎來了彩虹。我們應(yīng)該學習這種精神，尤其我們這代長不大的孩子，挫折并不可怕，可怕的是你被它嚇到。如果你不放棄，終會善有善報。講授海底撈時，作者被問了兩個問題，一是：同麥當勞這些連鎖店比，海底撈更多的是人治，這種管理方式可以讓它走多遠？他回答，不知道，但是，海底撈已經(jīng)健康活了十六年，我只（5）你學不會》讀后感想把它鶴立雞群的原因挖掘一下。第二個問題是：海底撈的做法，我們能學會嗎？他的回答是：“你學不會。因為企業(yè)管理不是科學，是藝術(shù)。就想鋼琴學生不可能都成為鋼琴大師的道理是一樣的！”這是對的，海底撈的藝術(shù)是張勇先生自悟的，不管它走多遠，它的影響力是無比巨大的。書中的60多個真是感人的故事無不折射出這位偉大的企業(yè)管理者自悟的獨特管理方式。這本書可以作為服務(wù)型產(chǎn)業(yè)、勞動密集型產(chǎn)業(yè)的管理教材，基層員工指定的勵志讀本。海底撈值得中國大多數(shù)企業(yè)學習和借鑒，卻無法被很生硬的復制，它的獨特性以及不可超越性已經(jīng)很穩(wěn)固了，且不說它日后會不會被淘汰，這種管理模式是一直都會有它自己的可取之處的。海底撈不僅僅成就與創(chuàng)業(yè)者的靈機一動，更多時候在餐飲這個艱苦額行業(yè)中，海底撈從上至下、從內(nèi)至外貫徹了真誠待人的原則，在這個爾虞我詐的商業(yè)中每個企業(yè)都為了自己的發(fā)展或多或少的做過不好的事情，為了達到自己的目標虛偽假面不可避免，可是海底撈不會他們時刻以真誠為根本與顧客溝通，無論是餐廳服務(wù)員、后廚廚師，還是步入大堂的顧客，海底撈經(jīng)營秘訣恰是許多企業(yè)急功近利追名逐利拋棄或不屑的東西。（6）