【正文】 理方面存在著什么問(wèn)題？C 22．控制最基本的目的在于（C）23．管理層次少而管理幅度大的扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：C ，管理費(fèi)用低 ，其工作性質(zhì)也逐漸變得：（B）。、技術(shù)性很強(qiáng)、戰(zhàn)略性很強(qiáng) 、技術(shù)性很強(qiáng)、戰(zhàn)略性很強(qiáng)，管理者不希望下屬不停地提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是：C 26．管理層次產(chǎn)生的主要原因是（B）。A．職能分工的需要B．管理幅度的限制 C．權(quán)責(zé)明確的需要D．部門劃分的需要27莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是（C） 28管理的核心是：（A） 29 中層管理者比低層管理者更多地依靠(D)30關(guān)于科學(xué)管理，下屬說(shuō)法中不正確的是（C）A實(shí)行刺激性的工資報(bào)酬制度，制定標(biāo)準(zhǔn) 31深層的企業(yè)文化是指：D 32霍桑試驗(yàn)表明(B) 下列說(shuō)法中，你認(rèn)為哪一種正確（C）？A．管理幅度越窄，越容易控制，管理人員的費(fèi)用也越低B．管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升 C．管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而確定 ，無(wú)須過(guò)多考慮34管理幅度是指主管人員（B）。35．在需要層次理論中，人的最高層次的精神需要是（D）。A．安全的需要B．社交的需要C．尊重的需要D．自我實(shí)現(xiàn)的需要菲德勒所確定的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的有效性起影響因素的三個(gè)維度是（A）。A．職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 B．職位權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)者性格、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) C．職位權(quán)力、下屬素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) D．下屬素質(zhì)、管理跨度、任務(wù)結(jié)構(gòu)小張大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)以后，到一家計(jì)算機(jī)軟件公司工作。三年來(lái)，他工作積極，取得了一定的成績(jī)。最近他作為項(xiàng)目小組的成員，與組內(nèi)一道奮戰(zhàn)了三個(gè)月，成功地開發(fā)了一個(gè)系統(tǒng)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此十分滿意。這天小張領(lǐng)到領(lǐng)導(dǎo)親手家給他的紅包，教豐厚的獎(jiǎng)金令小張非常高興，但當(dāng)他隨后在項(xiàng)目小組獎(jiǎng)金表上簽字時(shí)，目光在表上注視了一會(huì)兒后，臉便很快陰沉下來(lái)。對(duì)于這種情況，下列哪種理論可以較恰當(dāng)?shù)亟o予解釋（C）A 雙因素理論 B 期望理論 C 公平理論 D 強(qiáng)化理論某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過(guò)于生硬，但幾年下來(lái)企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于（C）在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是：C 40 現(xiàn)場(chǎng)控制方法主要適用于（C）A．高層主管人員 B．中層主管人員 C．基層主管人員 D．非主管人員中國(guó)古代名相管仲治理齊國(guó)時(shí)，指令30戶為一邑，每邑設(shè)一司官；10邑為一卒；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師，3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師：10縣為一屬，每屬設(shè)一大夫；全國(guó)共5屬，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計(jì)為何種形式，其管理層次多少？A ，管理層次為7，管理層次為8 ，管理層次為7，管理層次為8 42 某商場(chǎng)經(jīng)理為了提高商場(chǎng)的服務(wù)質(zhì)量，聘請(qǐng)有關(guān)專家的售貨現(xiàn)場(chǎng)對(duì)銷售人員的售貨進(jìn)行指導(dǎo)，這是一種：（A） 43 在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會(huì)議上，二分廠張廠長(zhǎng)激烈批評(píng)人力資源部劉經(jīng)理說(shuō)，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專生，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備、建筑材料的畢業(yè) 生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA，人力資源部到底在做什么？劉經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有依據(jù)的。張廠長(zhǎng)回答，二分廠不發(fā)展，你那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對(duì)此現(xiàn)象，你認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)論是：（D）A．張廠長(zhǎng)不對(duì)，他不能用局部利益取代整體利益。B．劉經(jīng)理不對(duì)，他不應(yīng)脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進(jìn)政策。C．公司總經(jīng)理不對(duì)，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會(huì)議上出現(xiàn)這種爭(zhēng)吵。D．公司內(nèi)部管理溝通系統(tǒng)存在問(wèn)題，應(yīng)盡快加以解決。以下何種組織形式最直接體現(xiàn)了管理勞動(dòng)專業(yè)化分工的思想：（B）B直線職能制 45領(lǐng)班屬于（C）A．高層管理者 B．中層管理者 C．基層管理者 D．工廠廠長(zhǎng)三、簡(jiǎn)答題？？ 。？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來(lái)源的類型有哪些？5什么是管理幅度和組織層級(jí)？?jī)烧咧g有何關(guān)系？ 6在管理實(shí)踐中，常用的激勵(lì)方式有哪些？ 7．控制的過(guò)程可分為幾步驟？請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明。？9．什么是目標(biāo)管理？它的核心要素內(nèi)容是什么？10機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有哪些？影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素是什么？ 11 激勵(lì)中公平理論的內(nèi)容是什么？12書面溝通的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？適用范圍是什么？ ？部門化的方式有哪些？ ？其假設(shè)有哪些？ 15．決策的8個(gè)步驟分別是什么？ 16．為什么說(shuō)計(jì)劃是重要的？ ？？領(lǐng)導(dǎo)的作用有哪些？四、案例分析題 案例一：A是某通訊器材公司的總經(jīng)理，前幾年公司發(fā)展勢(shì)頭好，為了求得進(jìn)一步的發(fā)展，A想在搞好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，著手開辟新業(yè)務(wù)。為此，A把從事通訊器材營(yíng)銷工作的得力干將B抽調(diào)出來(lái)，劃出2千萬(wàn)元資金，全權(quán)委托其從事房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并對(duì)B說(shuō)，只要有好的項(xiàng)目，資金沒(méi)問(wèn)題。一年以后，該公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)沉淀資金8千萬(wàn)元，使公司流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴(yán)重困難，主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展受到了很大影響，公司處于虧損邊緣。問(wèn)題（15分）：根據(jù)授權(quán)與決策理論，該公司的做法有什么問(wèn)題？A和B各應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？ 案例二：10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從戴安娜急切的聲音中，院長(zhǎng)感到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，戴安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。他告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她，雷諾慈醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾慈堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這是辦好了！我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？ 問(wèn)題：根據(jù)組織理論，請(qǐng)指出上述醫(yī)院存在的問(wèn)題，并提出解決的建議。案例三：林先生創(chuàng)辦的南方服裝廠原來(lái)僅有10幾名員工，經(jīng)過(guò)十多年的努力，目前已發(fā)展成為員工過(guò)百、年利潤(rùn)上千萬(wàn)的中型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，林先生和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目、與客戶談判、監(jiān)督生產(chǎn)進(jìn)度，誰(shuí)在誰(shuí)干，公司的大事小事都由他一個(gè)人做主。隨著公司不斷發(fā)展壯大，人員多了，設(shè)置了各種機(jī)構(gòu)，增加了管理人員，授權(quán)給各部門的主管，林先生也終于從繁雜的事務(wù)中解脫出來(lái)。但最近幾個(gè)月，公司的利潤(rùn)大幅度下滑，成本急劇上升，生產(chǎn)率也在下降。他感到對(duì)公司的管理不如以前得心應(yīng)手，下屬也不象以前那樣齊心協(xié)力，相互扯皮現(xiàn)象增多。公司的管理組織方面很不靈活，不能對(duì)市場(chǎng)和其他條件變化做出迅速反應(yīng)。因此林先生又開始懷念公司初創(chuàng)時(shí)期那種小巧、精干的組織形式。林先生認(rèn)為，目前做任何事情，自己都不能直接找當(dāng)事人，而要通過(guò)一層層的直線經(jīng)理和參謀人員，這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)在太復(fù)雜了。問(wèn)題：1．簡(jiǎn)要說(shuō)明該公司創(chuàng)業(yè)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是什么形式？ 2．該公司是否應(yīng)改變目前的組織結(jié)構(gòu)形式，為什么？案例四：某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快落實(shí)，并且把自己的一些設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)，逐把負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)理辦公室。在辦公室里，總經(jīng)理將自己的想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專業(yè)技術(shù)人員，李工對(duì)總經(jīng)理的要求一口應(yīng)允。忽一日，總經(jīng)理問(wèn)李工所在的部門負(fù)責(zé)人——王經(jīng)理：“前一段時(shí)間安排給李工去做的工程進(jìn)展如何？一些項(xiàng)目為什么未按照要求去做？”。王經(jīng)理一頭霧水，不清楚總經(jīng)理詢問(wèn)的內(nèi)容。于是，王經(jīng)理委屈地說(shuō)：“我不知道有這回事。況且，李工作為我的下屬，也未曾向我匯報(bào)過(guò)這個(gè)情況?！币院蟀l(fā)生的情況可想而知：工程進(jìn)展未達(dá)到公司的要求，延誤了整個(gè)工程的進(jìn)度。問(wèn)題：1．說(shuō)明公司總經(jīng)理這樣做是否正確？為什么？ 2．從案例中能看出該公司還存在哪些管理問(wèn)題？案例五：一家在同行業(yè)居于領(lǐng)先地位，注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明強(qiáng)干的年輕的財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，按照同行業(yè)的平均水平來(lái)說(shuō)，這兩位年輕的財(cái)務(wù)管理人員的工資水平已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位，年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的酬勞行使最后否定權(quán)？公司制定了明確的薪資制度，但是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了??這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門的人員組成一個(gè)專案小組，就公司的酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)議討論和決策之用。問(wèn)題：1．你認(rèn)為這家高技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是哪一種類型？這種組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？2．這兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒(méi)感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵(lì)理論來(lái)得以解釋？為什么？3．如果你是公司的總經(jīng)理會(huì)怎樣做？案例：王先生的苦腦王先生原作為一名有能力的工程師，創(chuàng)辦了一家小型生產(chǎn)企業(yè)，擁有50名員工。公司實(shí)行一人管理體制。王先生制定所有的決策和計(jì)劃，處理公司的所有業(yè)務(wù)。盡管該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系中，也設(shè)有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責(zé)就是每天向王先生匯報(bào)工作情況，并聽取指示。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)員工已增至150人。盡管他整天忙于處理企業(yè)日常事務(wù)，仍感到力不從心；他仍然習(xí)慣于過(guò)去的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)方式，很少有時(shí)間去跟員工溝通，也根本無(wú)力去構(gòu)想企業(yè)的發(fā)展。更何況，王先生的健康狀況不佳。醫(yī)生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復(fù)發(fā)，且難以治愈?！眴?wèn)題：（共20分）（1）你認(rèn)為該組織的結(jié)構(gòu)屬于哪一種形式較為恰當(dāng)？為什么？（2）目前該組織存在哪些問(wèn)題？面對(duì)王先生的健康與企業(yè)的生存，請(qǐng)為王先生獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。下表是對(duì)不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布統(tǒng)計(jì)，試根據(jù)表中數(shù)據(jù)做出你的分析與結(jié)論。計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo) 控制基層管理者 15%24%51% 10% 中層管理者 18%33%36% 13% 高層管理者 28%36%22% 14% 9