【正文】 將人力資源管理提升到關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。只有實(shí)施科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略措施，才能吸引、保持、使用和激勵(lì)優(yōu)秀人才，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第五篇：煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)人力資源管理對(duì)策煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)人力資源管理對(duì)策馬西銅20121119 14:56:59來源：《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》2012年第30期摘 要：面對(duì)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的激烈化且經(jīng)營環(huán)境的快速變遷，合理的管理人力資源將成為煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。因此加強(qiáng)現(xiàn)代人力資源管理是煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)輸安全和效益的保障。關(guān)鍵詞：煤炭鐵路，人力資源，運(yùn)輸企業(yè)，管理人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)于煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)走出困境、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重大意義。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終表現(xiàn)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，作為市場(chǎng)主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理，充分實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值。煤炭鐵路是國家經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)龐大的聯(lián)動(dòng)機(jī)，煤炭鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要機(jī)車電工等多個(gè)部門多個(gè)工種的多個(gè)員工通力協(xié)作才能完成。因此，人力資源影響著煤炭鐵路運(yùn)輸?shù)纳a(chǎn)安全，人力資源決定了煤炭運(yùn)輸企業(yè)能否在未來的鐵路市場(chǎng)中取得勝利，這對(duì)我國鐵路人力資源的管理問題深刻的探討與研究有非常重大的意義。配置不科學(xué)。結(jié)構(gòu)調(diào)整不夠合理、配置不夠科學(xué)、在人力資源的管理方面缺乏戰(zhàn)略思考是我國鐵路企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，具體表現(xiàn)在：缺乏專業(yè)技術(shù)人才、隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)比例不協(xié)調(diào)。截止到07年，%，其中有144730的人員為專業(yè)技術(shù)人才，%；1451043工作人員為生產(chǎn)人員，%，但是工人技師和高級(jí)技術(shù)人才總共才29400人，%；服務(wù)方面的人員以及其他人員總共為142602人，%；內(nèi)部退養(yǎng)人員、長休、長學(xué)等非在崗不能長期上班的人員有195232人，%。因此從以上數(shù)據(jù)我們可知，鐵路企業(yè)在人員的配置上有一下特點(diǎn)：普通人員過剩，專業(yè)的技術(shù)人員以及高技能的人才十分缺乏；在人員的結(jié)構(gòu)上，機(jī)關(guān)以及后勤的服務(wù)人員過剩，生產(chǎn)崗位的人員缺乏，尤其是高技能的人才和在關(guān)鍵的生產(chǎn)崗位上的人員更是顯得不足。[1]崗位工資制度不合理。煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)是指揮的高度集中、生產(chǎn)活動(dòng)的聯(lián)合協(xié)調(diào)和作業(yè)的高度分散，而且運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部的車、機(jī)、工、電、輛工作性質(zhì)有很大差異，即便在同一專業(yè)在不同崗位上勞動(dòng)特點(diǎn)性質(zhì)也有很大差異，并且各崗位的勞動(dòng)量都很難準(zhǔn)確計(jì)量，個(gè)人的勞動(dòng)量在企業(yè)的經(jīng)營成果中很難直接體現(xiàn)。另外煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)的生產(chǎn)還受國鐵運(yùn)輸計(jì)劃、煤炭客戶需求、煤炭生產(chǎn)量的不均衡制約[2].激勵(lì)機(jī)制落后。煤炭鐵路的運(yùn)輸企業(yè)在工資的分配制度方面比較落后，工資最大的作用具有保障職能以及激勵(lì)職能的特點(diǎn)，但在鐵路企業(yè)中，目前實(shí)行的崗位技能的工資制度是在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理體制下所產(chǎn)生的，其主要包括以下幾個(gè)方面：基本工資和工齡工資以及各種的津貼項(xiàng)目。鐵路實(shí)行的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離，在股權(quán)的激勵(lì)方面卻沒有實(shí)行任何措施。這種按人數(shù)來進(jìn)行支付工資的手段和方法，主要 是對(duì)工資在保障職能特點(diǎn)方面有了很好的體現(xiàn)，而把激勵(lì)職能的特點(diǎn)放在了比較低的地位上，這樣的分配模式造成的結(jié)果就是：職工對(duì)崗位的忠誠度和對(duì)勞動(dòng)的積極性有所降低，而高技能員工的報(bào)酬水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在市場(chǎng)中其他同類人員的平均水平使得人才流失十分嚴(yán)重。[3]不注重企業(yè)文化。大多數(shù)的煤炭企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的概念理解不到位，認(rèn)識(shí)不到企業(yè)文化的重要性，認(rèn)識(shí)不到企業(yè)文化就是企業(yè)的核心經(jīng)營、管理原則，只有通過企業(yè)文化的影響，才能評(píng)價(jià)和指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)行為的準(zhǔn)則。這些煤炭企業(yè)或是干脆就沒有企業(yè)文化，或是忽視了企業(yè)文化提出的根本性目標(biāo)。雖然具有企業(yè)文化但企業(yè)文化的理念只停留在高級(jí)管理層面，而普通的員工卻根本不知道其所在企業(yè)的企業(yè)文化的基本內(nèi)容，或是為了盲目的追風(fēng)而設(shè)定了企業(yè)文化，他們?cè)O(shè)定后企業(yè)文化既不符合企業(yè)的發(fā)展要求，也得不到廣大員工的認(rèn)可，它的收效往往是在對(duì)外方面贏得認(rèn)可，制造對(duì)外形象工程。以上這種情況都使得企業(yè)文化沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，沒有達(dá)到人力資源管理所提出的企業(yè)文化的目的。還有一部分企業(yè)雖然建立了企業(yè)文化，但企業(yè)文化繁多，這一問題在國有大中型煤炭集團(tuán)公司中更加明顯，在煤炭主體單位中存在企業(yè)文化，但在非煤炭主體單位中同時(shí)存在著另一種企業(yè)文化，同一集團(tuán)公司的各廠，各單位都存在著自己的小文化、小風(fēng)氣，由于缺乏橫向交流和制約機(jī)制，各小單位的企業(yè)文化難以融合。導(dǎo)致了企業(yè)文化紛繁多樣，又雜亂無章的局面。煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下謀求生存和發(fā)展，必須解決人力資源開發(fā)中存在的問題，實(shí)施新的人才戰(zhàn)略對(duì)策，從人力資本理念、選拔、激勵(lì)、考核、培訓(xùn)及人才建設(shè)等六方面著手，做到人盡其才，才盡其用。樹立人力資本理念。煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須確立人才是第一資源的觀點(diǎn)，樹立以人為本的理念，努力營造尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍，建立和完善專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)、選拔、培養(yǎng)機(jī)制幫助職工解決工作生活中的實(shí)際問題，為專業(yè)技術(shù)人才的成長提供良好的人文環(huán)境，提高人才隊(duì)伍整體素質(zhì)。從管理體制和政策措施上為人才成長創(chuàng)造有利的發(fā)展條件，使企業(yè)具有強(qiáng)大的人才聚集力量和人才輩出的環(huán)境。建立合理的崗位效益工資制，精細(xì)化管理崗位價(jià)值。崗位工資的實(shí)質(zhì)通俗來講就是給崗位來定價(jià)格。其前提首先是對(duì)崗位進(jìn)行合理定員，崗位定員的要求主要是“以事定崗，減員增效”，合理的確定并且劃分管理崗位、生產(chǎn)技術(shù)崗位以及輔助運(yùn)行維護(hù)崗位。要想給崗位合理的定價(jià)，還要客觀全面公正的進(jìn)行各崗位的勞動(dòng)差別評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)時(shí)要打破“只有一線操作人員才創(chuàng)造財(cái)富”的傳統(tǒng)思想，樹立“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的新觀念，強(qiáng)調(diào)管理、技術(shù)崗位人員的重要性，在此基礎(chǔ)上綜合評(píng)價(jià)。各管理崗位要突出責(zé)任、素質(zhì)因素、生產(chǎn)技術(shù)崗位要突出技能、經(jīng)驗(yàn)因素、輔助運(yùn)行維護(hù)崗位要突出勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素。[4]2011年，鐵運(yùn)公司按照“輿論先行、先易后難、穩(wěn)步推進(jìn)”的思路，以全面預(yù)算為總綱，以市場(chǎng)化管理為切入點(diǎn)，積極推行崗位價(jià)值精細(xì)化管理“541”模式，建立了公司內(nèi)部之間市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，按照打造鐵運(yùn)特色的崗位價(jià)值精細(xì)化管理品牌和實(shí)現(xiàn)崗位增值、企業(yè)增效、員工增收的目標(biāo)，不斷推進(jìn)崗位價(jià)值精細(xì)化管理工作，經(jīng)過一年的運(yùn)行和完善，徹底改變了傳統(tǒng)的管理模式，公司的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)效應(yīng)明顯提高，管理水平、創(chuàng)新能力大幅提升。改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)在，煤炭鐵路企業(yè)中仍然存在很多的弊端，例如：人員的流動(dòng)十分艱難、不能出只能進(jìn)、不能下只能上。大部分的煤炭鐵路企業(yè)的職工仍然認(rèn)為自己所從事的工作是個(gè)“鐵飯碗”，雖然在工資收入方面不是很理想，但是只要不違抗任何法律，沒有重大的錯(cuò)誤發(fā)生，自己就不會(huì)被企業(yè)解雇，也不會(huì)嚴(yán)歷的處分自己，即使在工作的表現(xiàn)上不如意、績效也不高，對(duì)自己所帶來的影響也不是很大。因此，如何設(shè)置科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制，激發(fā)職工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性就顯得尤為重要。企業(yè)處在一個(gè)人力資源決定成敗的時(shí)代，新形勢(shì)下煤炭鐵路企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)成為煤炭鐵路實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要任務(wù)，如何吸引和留住人力資本己成為企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。煤炭鐵路企業(yè)必須通過制定合理的選拔、激勵(lì)、考核、培訓(xùn)及人才引進(jìn)管理制度，才能為煤炭鐵路企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力的基礎(chǔ)保證。參考文獻(xiàn)[1] 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