【正文】 桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現人才有股份，與企業(yè)整體有利益關聯。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？據有關調查表明，多數民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗?！白鹬貍€人”應是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。（七）誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？人才是個動態(tài)的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應的素質要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。因此，我國民營企業(yè)應有可持續(xù)的培訓計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。（八）誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經驗者優(yōu)先錄用。許多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現出“等不起”現象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。人才的發(fā)現和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現人才？在現代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。（九）誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應有的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應有的位置。認為 “誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰(zhàn)，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。結束語：只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念上的創(chuàng)新。參考文獻：劉智勇，《WTO與民營企業(yè)人力資源管理》，2002年5期第五篇：人力資源管理專題：企管培訓的誤區(qū)人力資源管理專題：企管培訓的誤區(qū)誤區(qū)一：培訓吃虧有的企業(yè)主／高層管理人員認為：培訓過的員工由于能力提高了，就不滿足原來的待遇、職務等，公司往往還要為他支付更高的薪水，不劃算。受過培訓的員工想法多了，不聽話了，管理難度更大了，還不如不培訓。甚至有些人在公司出錢培訓后跳槽了，公司成了冤大頭，這種事不能干。這些似是而非的想法的確迷惑了一些人。我們逐個分析：員工能力提高了，對企業(yè)的貢獻就會更大些，從員工增加的貢獻中分一小部分出來給員工，是企業(yè)應該做的，對于能力提高的員工，企業(yè)當然要給他更大的舞臺讓他發(fā)揮，企業(yè)是受益者，企業(yè)吃了什么虧？員工想法多了、不聽話可能是一件好事，往往會給上司更多的信息、更廣的思路，促進上司提高管理水平。再說，有能力的管理者是不會擔心下屬不聽話的。員工跳槽與培訓與否實際上是沒有必然聯系的。員工跳槽是因為公司沒能給員工提供他所期望的環(huán)境、待遇、氛圍、空間等。誤區(qū)二：培訓無用有些企業(yè)管理人員錯誤地認為，企業(yè)的培訓是趕時髦、走形式、湊熱鬧，不會有什么實際效果。導致這一結論的原因可能是對管理培訓不了解或者是曾經參加過某個培訓而沒有達到預期的效果，因此，就偏執(zhí)地認為培訓無用。這種想法對企業(yè)在當前競爭環(huán)境下的生存和發(fā)展有著致命的危害，必須馬上糾正，否則，企業(yè)和個人有被社會淘汰的危險。誤區(qū)三：有經驗的員工不用培訓新員工需要培訓的原因在于：所謂的經驗是相對的，相對于新員工有經驗，但是相對于更有經驗的員工來說，可能就變成了“經驗不足”了。經驗可能是有用的，經驗也有可能是過時的、無用的、甚至是錯誤的。任何人（包括有經驗的人）都要不斷學習，才能不斷提高、適應環(huán)境的變化，保證勝任企業(yè)交給的新任務。誤區(qū)四：高層管理人員不需要培訓能夠成為企業(yè)高層管理人員，固然都有較強的能力。但是，這種能力只是他／她現在的狀態(tài)，并不表示他可以適應明天。同時，企業(yè)高層管理人員應該具有較強的適應性，應該能適應不同崗位的工作，所以，應該加強培訓。一個人能力的提高是無止境的，任何人都需要不斷提高。誤區(qū)五：培訓很容易培訓要取得較好的效果須認真對待。要認真調查、研究若干問題：為什么培訓？培訓誰？什么方式培訓？由誰來培訓？花多少錢？培訓成果如何轉化成企業(yè)的效益？如何衡量培訓的效果？培訓同薪酬、晉升、考核等等的關系如何？以上問題相當復雜，一點也不簡單。（曹子祥）