【正文】 第一步?？己藰I(yè)績，你熟悉業(yè)務(wù)流程嗎　　在提供管理咨詢服務(wù)的過程中，我們參加了很多公司的業(yè)績考核會(huì)。幾乎每一次會(huì)議的氣氛都相當(dāng)熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無休止的爭吵。爭論的焦點(diǎn)集中在誰該承擔(dān)責(zé)任，誰該扣分。起初，我們認(rèn)為是組織問題，部門職責(zé)界定不清楚。當(dāng)我們對(duì)職責(zé)進(jìn)行了全面的盤點(diǎn)以后，發(fā)現(xiàn)這不是引起矛盾的主要因素。那么，問題出在哪兒呢？接下來，我們分析了業(yè)績考核體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)是問題的關(guān)鍵?！　】己藰I(yè)績需要了解戰(zhàn)略、職責(zé)和流程　　中國的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。公司內(nèi)各部門之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運(yùn)行效率低下，對(duì)市場變化的反應(yīng)遲鈍。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績管理也是基于部門職責(zé)建立的，即部門承擔(dān)什么樣的主要職責(zé)，相應(yīng)考核什么內(nèi)容。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率；銷售部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，考核其銷售量。很多公司試圖嚴(yán)格業(yè)績考核并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，花了不少精力設(shè)計(jì)考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去。部門經(jīng)理說各部門的指標(biāo)互相牽連，指標(biāo)設(shè)在本部門，有時(shí)候該指標(biāo)沒完成的責(zé)任卻不是我的。指標(biāo)設(shè)置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績考核扯皮推托的現(xiàn)象?！　≡絹碓蕉嗟钠髽I(yè)意識(shí)到業(yè)績管理的重要性，引入平衡計(jì)分卡制定公司的業(yè)績指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四個(gè)指標(biāo)類別：　　1．學(xué)習(xí)與成長性的　　2．內(nèi)部管理的　　3．客戶價(jià)值的　　4．財(cái)務(wù)的?！　∷梢允蛊髽I(yè)從戰(zhàn)略高度關(guān)注管理的重點(diǎn)所在，而不只是局限在財(cái)務(wù)回報(bào)上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)。因此，在確定業(yè)務(wù)單元或企業(yè)職能領(lǐng)域的業(yè)績方面，平衡計(jì)分卡是非常適用的。　　但是，在戰(zhàn)略明確、部門職責(zé)清晰的前提下，由于有些業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理，業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，在制定各個(gè)崗位的業(yè)績指標(biāo)時(shí)，僅憑借平衡計(jì)分卡就不夠了。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實(shí)到位、執(zhí)行到位。我們的研究結(jié)果表明，要解決這類問題，需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的分析。　　流程分析：細(xì)化考核指標(biāo)　　我們的一家客戶——發(fā)達(dá)公司是從事工業(yè)品制造的，由于國家基礎(chǔ)建設(shè)形勢良好，發(fā)達(dá)公司的產(chǎn)品訂單紛至沓來。但是，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題。問題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗(yàn)合格已售出的產(chǎn)品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質(zhì)量問題反復(fù)發(fā)生。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗(yàn)工作。在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都設(shè)置了質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)，配備了合格的檢驗(yàn)人員嚴(yán)格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。在業(yè)績管理方面，每個(gè)檢驗(yàn)點(diǎn)設(shè)置產(chǎn)品合格率指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，每月嚴(yán)格考核。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對(duì)責(zé)任者更是采取重罰?！　目己酥笜?biāo)看，公司對(duì)生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對(duì)質(zhì)量部考核是否通過質(zhì)量認(rèn)證。表面上似乎合情合理。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗(yàn)誤認(rèn)為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設(shè)計(jì)和持續(xù)改進(jìn)，問題恰恰出在這兩方面。產(chǎn)品開發(fā)部的技術(shù)文件存在漏洞導(dǎo)致質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差，也就是說規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴(yán)格的檢驗(yàn)也無法保證產(chǎn)品符合客戶要求。出了質(zhì)量問題后，該公司把重心放在追究責(zé)任者，卻忽視了如何吸取教訓(xùn)、落實(shí)改進(jìn)措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)?！　♂槍?duì)產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)問題，有必要從技術(shù)文件的有效性角度考核產(chǎn)品開發(fā)部。針對(duì)質(zhì)量改進(jìn)不能落實(shí)，需要對(duì)質(zhì)量部考核質(zhì)量問題分析報(bào)告的有效性。出現(xiàn)質(zhì)量問題后，督促質(zhì)量部及時(shí)組織查明原因、提出處理和預(yù)防措施。對(duì)責(zé)任部門如開發(fā)部、生產(chǎn)部、車間考核因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現(xiàn)同類問題，提高質(zhì)量水平?！　“l(fā)達(dá)公司基于質(zhì)量管理流程的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)如表一所示?！　　　　　　　　　　　　　　　　”硪桓纳魄暗臉I(yè)績指標(biāo) 改善后的業(yè)績指標(biāo)質(zhì)量設(shè)計(jì) 技術(shù)文件的有效性（技術(shù)部門）質(zhì)量檢驗(yàn) 產(chǎn)品合格率質(zhì)量認(rèn)證是否通過 產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)部門）質(zhì)量認(rèn)證是否通過 質(zhì)量分析報(bào)告的有效性（質(zhì)量部門）因質(zhì)量問題造成的損失（責(zé)任部門） 　　流程分析：凸顯整體結(jié)果　　類似上例中發(fā)達(dá)公司的問題具有普遍性。業(yè)務(wù)流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務(wù)流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績指標(biāo)。因此，流程分析有助于細(xì)化業(yè)績指標(biāo)。實(shí)踐中還存在另一種情況，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個(gè)流程的效果。部門間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對(duì)市場競爭與客戶要求的反應(yīng)能力。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應(yīng)對(duì)什么樣的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，借助業(yè)績管理就能有效控制流程的運(yùn)行效果?！　∥覀兊牧硪患铱蛻簟∩焦窘?jīng)營電子類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代快。公司的戰(zhàn)略是搶先占領(lǐng)市場，那么它最好是有一個(gè)又快又好的的產(chǎn)品開發(fā)流程?，F(xiàn)實(shí)情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。　　從考核指標(biāo)看，公司對(duì)開發(fā)部門考核新產(chǎn)品開發(fā)成功率，對(duì)市場銷售部門考核銷售總量。對(duì)生產(chǎn)部門考核生產(chǎn)任務(wù)完成率、產(chǎn)品合格率。由此可見，沒有人真正對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和上市最終負(fù)責(zé)。從新產(chǎn)品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車間忙于應(yīng)付產(chǎn)品訂單，對(duì)樣品試制不積極?！　」疽腠?xiàng)目制管理，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建跨部門開發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)人員。在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作、信息溝通的同時(shí)，明確界定團(tuán)隊(duì)成員的分工。對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的考核也從單純的考核開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核開發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。由于實(shí)現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補(bǔ)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且以開發(fā)周期、銷售收入等指標(biāo)考核開發(fā)業(yè)績，因而使開發(fā)周期大大縮短，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢。 　　小山公司基于新產(chǎn)品開發(fā)流程分析的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)如表二所示?！　　　　　　　　　　　　　　　　　”矶纳魄暗臉I(yè)績指標(biāo) 改善后的業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì) 新產(chǎn)品開發(fā)成功率（產(chǎn)品開發(fā)部門） 短期指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期（項(xiàng)目經(jīng)理、責(zé)任人） 長期指標(biāo)：新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入（項(xiàng)目組）樣品試制 批量生產(chǎn) 　　業(yè)績管理確實(shí)是一項(xiàng)復(fù)雜、細(xì)致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有著密切的關(guān)系。它正在被越來越多的中國企業(yè)家所重視，將是中國企業(yè)培育競爭力最為重要的管理制度體系之一。KPI考評(píng)——企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)業(yè)績效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這幺做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵?！　〈_定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限?！　〗PI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI?！　〗酉聛恚鞑块T的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?！　∪缓螅鞑块T的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什幺”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什幺樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題?！　∽詈螅仨殞?duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作?！　∶恳粋€(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)?！　】冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力?！　∩朴肒PI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。星光飯店集團(tuán)管理理念探討星光飯店集團(tuán)管理理念探討——核心理念“以人為本”在人力資源中的運(yùn)用（職業(yè)經(jīng)理人描述）以人為本 basing on the humanity激 勵(lì) bestir前 言 中國改革開放已經(jīng)二十余年，飯店業(yè)作為最早與國際接軌的行業(yè)，發(fā)展已經(jīng)達(dá)到一定的水平。現(xiàn)在，飯店業(yè)又面臨著入世的契機(jī)，能否適應(yīng)新的市場變化或?yàn)榱藰I(yè)內(nèi)共同的話題。星光飯店集團(tuán)作為閩北地區(qū)飯店業(yè)的創(chuàng)新先驅(qū)。通過多年的經(jīng)營和探索，總結(jié)了一套獨(dú)特的管理理念系統(tǒng)，并在理念的宣貫過程中取得了巨大的成功，形成了集飯店、管理公司、旅行社為一體的旅游生產(chǎn)集團(tuán)。理念體系核心 以人為本 目標(biāo)方針體 系 企業(yè)文化持續(xù)改善體 系 公共關(guān)系體 系 人力資源體 系 資本運(yùn)行體 系 知本運(yùn)作體 系 QEMS體 系 職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)體系教育訓(xùn)練體 系 一體化發(fā)展原理 合伙人原理 持續(xù)激勵(lì)的標(biāo)榜原理 職能精細(xì)化原理 整合提升原 理 素質(zhì)傳遞原 理 冷處理原理 拒絕原 理一個(gè)核心：以人為本飯店是一種特殊的勞動(dòng)密集型企業(yè)，人是飯店的生產(chǎn)核心、產(chǎn)品核心，同時(shí)其生產(chǎn)過程和最終產(chǎn)品都是銷售的過程中產(chǎn)生的，因此，能否使每一個(gè)人的每一個(gè)行為與酒店的行為模式吻合，就形成酒店產(chǎn)品質(zhì)量的核心要素，這就決定了“以人為本”將是飯店管理的核心理念?！耙匀藶楸尽边@一理念可以說是眾人皆知，但它不是一個(gè)口號(hào)，它有其豐富的內(nèi)涵且需要一套完整的理念和運(yùn)作體系來支持，并在管理工作中加以實(shí)踐。由于飯店大都采用垂直管理的模式，管理者的主要工作就是創(chuàng)造條件，使自己的直接下屬創(chuàng)造性把工作做好，并能在職業(yè)生涯中獲得足夠的發(fā)展空間，也就決定了人力資源管理的核心任務(wù)就是對(duì)人力資源不斷進(jìn)行整合，使之高效運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷創(chuàng)新，發(fā)揮出最大的效能，并在整合發(fā)展的過程中，堅(jiān)持以資源開發(fā)的高度而不是成本投入的角度來投資，將人力資源的開發(fā)提升到長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的高度上來進(jìn)行管理。一、 一體化發(fā)展原理一體化發(fā)展原理是人力資源管理中的基礎(chǔ)，由此基礎(chǔ)的運(yùn)作，再派生出其它的原理效應(yīng)，如在人力資源管理中缺少或脫離了一體化發(fā)展原理，其它的一切原理運(yùn)用的解決方案都不可能取的根本的成功。科學(xué)管理創(chuàng)始人泰勒是這樣來表述一體化發(fā)展原理的：確保每一個(gè)雇員和雇主事業(yè)的高度繁榮是管理的主要目的，也就是說勞資雙方的合作發(fā)展關(guān)系一但不能被建立起來，雇員的能力就能得到最大的發(fā)揮，雇員就開始利用企業(yè)的資源獨(dú)立發(fā)展自己的事業(yè)，而企業(yè)的精力就必須大量的投入到處理勞資關(guān)系中，由此，雙方的總體利益開始被削弱，最終可能形成兩敗俱傷的局面。對(duì)勞資雙方來說，發(fā)展的統(tǒng)一性是毋庸置疑的，關(guān)鍵就在于雙方對(duì)對(duì)方的事業(yè)發(fā)展要有正確的認(rèn)識(shí)，并能相互創(chuàng)造和提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。例如：在20世紀(jì)就開始為企業(yè)所推廣的“利益一體化計(jì)劃”，計(jì)劃采用由上至下的推行方式，即首先雇主必須將職業(yè)經(jīng)理人的對(duì)外形象視為企業(yè)的品牌，向職業(yè)經(jīng)理人提供事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，借以樹立企業(yè)形象，一般的說，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展需求，重點(diǎn)應(yīng)該放在馬斯洛需求論的最高層“自我實(shí)現(xiàn)”部分，為其提供四種發(fā)展途徑：其一：與企業(yè)相關(guān)的社交活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)知名度的發(fā)展；其二：獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)學(xué)術(shù)的成果，并提供展示成果的各類資源以及交流機(jī)會(huì)，以提高企業(yè)的文化品味，加速信息更替。其三：鼓勵(lì)創(chuàng)新意識(shí)，為其開創(chuàng)性工作提供政策性支持，以使企業(yè)得到持續(xù)改善的原動(dòng)力。其四：促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的再教育計(jì)劃，確保其能以最先進(jìn)最科學(xué)的理念意識(shí)和方式來達(dá)成勞資雙方的最大利益。然后由職業(yè)經(jīng)理人向下再推行低一層次的發(fā)展需求，以此逐層推進(jìn)。依據(jù)企業(yè)的一般組織機(jī)構(gòu)模式，職業(yè)經(jīng)理的與企業(yè)間的一體化發(fā)展是勞資雙方利益最大的核心部分，抓住為核心，再逐級(jí)逐層開始細(xì)分，發(fā)展才能取得一定的成果。二、 合伙人原理不論任何形式或意識(shí)形態(tài)的社會(huì)中，“雇傭關(guān)系”都是客觀存在的事實(shí)，由此形成的勞資雙方不平等關(guān)系形成了人與人之間的一個(gè)基本關(guān)系，企業(yè)希望以最低的付出來換取雇員最大的勞動(dòng)，而雇員希望自己的勞動(dòng)可以換取較大的回報(bào)。