【正文】 有效地促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展。反之，便會(huì)受到員工對(duì)抗，效果就會(huì)大打折扣。同樣，當(dāng)企業(yè)文化的價(jià)值觀融入人力資源管理的具體措施與方法，就會(huì)與員工自有的價(jià)值觀念發(fā)生反應(yīng)磨合，從而鞏固與加強(qiáng)原有的企業(yè)文化，完善新建的企業(yè)文化。而一旦企業(yè)文化內(nèi)化于員工身上，企業(yè)處于穩(wěn)定環(huán)境時(shí)，人力資源管理就應(yīng)以企業(yè)文化為向?qū)АＲ虼?，兩者之間通過 員工為紐帶，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實(shí)地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認(rèn)識(shí)到文化對(duì)于人力資源的牽引導(dǎo)向作用。人力資源管理需要更加關(guān)注員工的需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)人力資源管理近年來已經(jīng)越來越得到企業(yè)管理者的認(rèn)同，人力資源的優(yōu)劣決定了企業(yè)的優(yōu)劣。企業(yè)人力資源主要體現(xiàn)為企業(yè)管理者和企業(yè)員工的素質(zhì)、能力及其發(fā)揮程度，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為寶貴的能動(dòng)性資源。美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基曾自豪地說過:“將我所有的工廠、設(shè)備、資金、市場(chǎng)全部奪走，但是只要我公司的人還在，組織還在，那么，四年后，我將仍然是鋼鐵大王?！笨梢娙肆Y源對(duì)一個(gè)企業(yè)成敗的重要性。企業(yè)管理者們不斷的加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理，但是一系列的問題仍然沒有得到解決:為什么設(shè)置了一道道的招聘關(guān)口仍然難以選對(duì)人?為什么有相當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策依然無法避免高跳槽率?為什么績(jī)效考核總是有著太多的抱怨，無法真正發(fā)揮作用?再進(jìn)一步的分析，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源的模塊化使人的工作支離破碎，雖然更便于管理，卻使得各模塊之間無法整合起來發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。人力資源的程式化使得人力資源管理者們成為人力資源管理的技術(shù)藍(lán)領(lǐng)，埋頭于微觀層面的數(shù)據(jù)和表格操作，為了流程而流程，卻忽略的人力資源管理真正的意義在于以人為本和開發(fā)潛能。人力資源的數(shù)據(jù)化使人力資源管理者們寄希望于完善的人力資源測(cè)評(píng)技術(shù)，但環(huán)境變量和人自身的變量使人力資源測(cè)評(píng)技術(shù)無法支撐對(duì)人的全面評(píng)價(jià)。功利性的價(jià)值導(dǎo)向使現(xiàn)代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，卻無法關(guān)注員工不同的需求，我們必須建立一種新的、適合現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理模式。這種管理模式是以員工的需求、價(jià)值實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)的。第一，我們應(yīng)審視一下企業(yè)是如何選拔人才的第二，我們應(yīng)審視一下企業(yè)是如何培育人才的，我們?cè)谂嘤瞬派献隽诵┦裁?？第三，我們?yīng)審視一下企業(yè)是如何使用人才的。不少國(guó)有企業(yè)都有一個(gè)普遍現(xiàn)象：“忙的人忙‘死’，閑的人閑‘死’”，為什么？我們企業(yè)思考過嗎？長(zhǎng)期以往，我們的企業(yè)將如何呢？因此，我們必須建立起合理使用人才的機(jī)制：首先，我們應(yīng)避免大材小用——浪費(fèi)，小才大用——造成企業(yè)損失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作環(huán)境，使其豐富化，以使員工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大鍋飯”是用人的慢性自殺劑，在長(zhǎng)期吃“大鍋飯”的企業(yè)中，必然造成勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，必須杜絕。第四，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：晉才的重要性。第五，我們應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：人才留不住是企業(yè)及人力資源開發(fā)和管理的失職。從人力資源管理角度評(píng)析：薪酬福利體系本身就是吸納、留住和發(fā)展人才最有效的方法之一，同時(shí)也是激勵(lì)員工努力工作、追求卓越并使企業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的主要方式之一。學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代人力資源管理方面的知識(shí)，樹立正確的用人觀念是企業(yè)決策者和管理者所必備的基本素質(zhì)；建立基礎(chǔ)機(jī)制，在人才的招聘、培訓(xùn)、使用上投入適當(dāng)?shù)馁Y源，是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件當(dāng)企業(yè)文化的價(jià)值觀與人力資源管理的措施相融合，就會(huì)使員工的價(jià)值觀念發(fā)生反應(yīng)，強(qiáng)化原有企業(yè)文化的同時(shí)，利用創(chuàng)新理念，完善積極向上的企業(yè)文化；當(dāng)企業(yè)文化內(nèi)化作用于員工身上，且企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境當(dāng)中時(shí)，人力資源管理就應(yīng)以企業(yè)文化為向?qū)?。企業(yè)價(jià)值理念、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的依據(jù)，也為企業(yè)培育高素質(zhì)、強(qiáng)能力、勇創(chuàng)新、敢發(fā)展的員工隊(duì)伍制造了充實(shí)的環(huán)境和氛圍。一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建自己的文化，離開有效的人力資源管理體系是不可能的事情。綜上所述，人力資源管理和企業(yè)文化兩者互相依賴、互相依存。企業(yè)的發(fā)展離不開人才的強(qiáng)大作用，而相應(yīng)地，企業(yè)中的普通員工，若要成為企業(yè)的高級(jí)人才，也需要企業(yè)特定的環(huán)境和文化氛圍。（行為）（組織目標(biāo)）（個(gè)人目標(biāo)）惠州神田從滿足人的多層次、多元化需求出發(fā)，針對(duì)不同的員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。公司的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制如圖：惠州神田的薪酬設(shè)計(jì)符合公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性；保證公司的薪酬體系對(duì)內(nèi)具有公平性；在參照同行業(yè)的薪酬水準(zhǔn)的同時(shí)也與公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。惠州神田在具體的薪酬設(shè)計(jì)過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金、法定的福利與保險(xiǎn)。公司把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，體現(xiàn)了三個(gè)方面的功能：一是薪酬的標(biāo)準(zhǔn)符合多勞多得的分配原則；二是建立一個(gè)能夠激勵(lì)員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來收益。在進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)中，應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、管理游戲等方式，將企業(yè)的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則在這些培訓(xùn)活動(dòng)中融入員工的思想，影響員工的行為。在整個(gè)培訓(xùn)的過程中，要以“求大同存小異”的態(tài)度來對(duì)待新員工，不能急于求成。同時(shí)，在此過程中還要進(jìn)行量化考核，考核員工是否符合企業(yè)文化，是否滿意企業(yè)及工作崗位。這種壓力能夠促進(jìn)新員工嚴(yán)肅對(duì)待企業(yè)文化，并努力融入到企業(yè)文化中。我們的人力資源管理既要符合企業(yè)發(fā)展的需要，又要滿足員工自身發(fā)展的需要。因此，培訓(xùn)體系與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，以人為本，員工愿意接受培訓(xùn)，并通過持續(xù)不斷的培訓(xùn)成為實(shí)實(shí)在在的企業(yè)人，從而努力為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)管理者在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)充分意識(shí)到?jīng)]有學(xué)習(xí)、沒有創(chuàng)新的企業(yè)必將被淘汰。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新對(duì)于民營(yíng)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。而學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)筑對(duì)于提升民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新績(jī)效有著十分重要的推動(dòng)作用。學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，首先必須加大培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的投入，將人力資源的培訓(xùn)開發(fā)視為事業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提，也是培育企業(yè)核心能力的重要手段；其次必須制定周密的學(xué)習(xí)規(guī)劃和目標(biāo)，將內(nèi)培和外訓(xùn)結(jié)合起來，從管理者到普通員工都要有學(xué)習(xí)目標(biāo)，將員工教育及培訓(xùn)提升到一個(gè)較高層次。企業(yè)文化建設(shè)必須跟上企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和人力資源的發(fā)展。企業(yè)文化發(fā)展滯后，導(dǎo)致人力資源管理的步伐跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這在信息高速發(fā)展的以人力資源為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是非常危險(xiǎn)的事情。無意識(shí)階段這時(shí)期，公司剛剛起步，企業(yè)的運(yùn)行處于靠情感、義氣維持的經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者大多不了解企業(yè)文化理論，也沒有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行文化建設(shè)的意識(shí)，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)思想和管理理念即代表了本企業(yè)的文化。這一階段屬于典型的老板文化。由于企業(yè)創(chuàng)始者是一名香港人，所以在管理層的選擇上都是以香港人為主，據(jù)統(tǒng)計(jì)管理層中香港人占的份額高達(dá)83%。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，管理者都表現(xiàn)出了比較“強(qiáng)勢(shì)”的管理風(fēng)格，再加上這種香港與內(nèi)陸之間的背景差異，內(nèi)陸底層員工在有意無意之間普遍表現(xiàn)出仰人鼻息的心態(tài)和凡事不敢做主、事事請(qǐng)示匯報(bào)的工作作風(fēng)，導(dǎo)致了公司“人治”化管理的文化氛圍。造成這種現(xiàn)象的根源在于公司違背了“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，違背了人力資源管理角度所倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)力量與合作文化。模仿階段這一時(shí)期公司的管理者開始意識(shí)到需要通過建設(shè)企業(yè)文化樹立企業(yè)形象。但由于這一時(shí)期正值公司的高速發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和規(guī)模的壯大使公司的管理者無心專注于文化理念建設(shè)，只是在企業(yè)形象上下功夫。公司模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，搞文藝活動(dòng)、喊口號(hào)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標(biāo)志等，并請(qǐng)廣告公司做CI形象設(shè)計(jì)。他們簡(jiǎn)單的認(rèn)為這樣就塑造了企業(yè)文化，而忽略了這些形式下所蘊(yùn)藏的內(nèi)涵和理念基礎(chǔ)。這一階段公司的企業(yè)文化建設(shè)陷入了模仿的浪潮。理性建設(shè)階段這一時(shí)期是公司發(fā)展相對(duì)成熟階段。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)刺激公司不得不進(jìn)行制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。公司的管理者開始意識(shí)到企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，并有意識(shí)地理性地進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的塑造，使得企業(yè)文化逐步完善。公司的企業(yè)文化建設(shè)自此走向理智和成熟。企業(yè)文化的建立是在企業(yè)人力資源管理工作中經(jīng)過長(zhǎng)期的潛移默化培養(yǎng)起來的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在這個(gè)過程中，企業(yè)管理者把經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值指向、行為方式等方面內(nèi)容整合到員工管理中去In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management最終目標(biāo)是使企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展壯大The ultimate goal is to make the enterprise get longterm development and growthIn this process, The enterprise managers make the management idea, value direction andbehaviour content conformity to the staff management