【正文】 為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的建議具體有以下幾點： 將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓而在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員，具體包括以下幾方面： （1）努力貫徹以價值觀這基礎(chǔ)的招聘政策。由于不同的員工對待工作的態(tài)度不一樣，因此，在招聘員工時要注意為企業(yè)挑選比較有獻身精神的人。也就是說，培養(yǎng)員工獻身精神的工作實際上在員工招聘之前就已經(jīng)開始了，而不是等他們進入企業(yè)之后。因此，企業(yè)在招募和挑選新員工時就應(yīng)注意執(zhí)行以價值觀（即符合企業(yè)文化要求的價值觀）為標準的招聘制度，利用精心組織的面談等篩選工具來判斷和確定求職者的價值觀，如責任感、合作精神、組織承諾等，是否與組織的主導價值觀一致。 （2）營造良好的組織內(nèi)外部環(huán)境，使招聘雙方互相了解。無論是外部招聘還是內(nèi)部舉薦，人力資源管理者要通過有針對性、有目的、形式多樣的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)文化，特別是企業(yè)文化中最為核心的基本價值及原則上宗旨。企業(yè)招聘工時，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的企業(yè)有不同的文化和價值觀，形成了各自的“文化背景”，根據(jù)本企業(yè)的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)、特性，然后以此為指導來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)環(huán)境很好地融合。這就需要招聘人員自身經(jīng)過較為嚴格的專門培訓，熟悉和了解企業(yè)文化，同時在招聘尚未開始前就要明確要招聘的人員的價值觀。在招聘之前開始的資格審查過程中，要根據(jù)應(yīng)聘者履歷分析其性格特點用價值觀，將不合格的人拒之于組織的門外。（3） 注重招聘心理測量和結(jié)構(gòu)化面試，明確把價值觀作招聘新員工的標準之一。要用合理的測試手段分析判定應(yīng)聘者的價值傾向與企業(yè)的價值觀體系是否一致。在員工進入企業(yè)之初就確定其自身價值傾向與企業(yè)價值觀的匹配與否，這也就是所謂的以價值觀為基礎(chǔ)的雇傭行為。組織在對候選人面試時，面試問題中應(yīng)有目的的考察候選人是否符合公司的核心的價值觀的要求。例如在考察候選人是個人主義還是集體主義傾向時，可能問這樣的問題：“同事的關(guān)系對我很重要，你是如何看待這句話的？”通過候選人對問題的回答，可以了解后選人的價值觀取向。為了了解候選人的團隊合作能力，可以問這樣的問題，“請舉一個你與別人合作的例子，在全作中你扮演什么角色？”等類似的問題可以有效的了解候選人的價值觀取向，最后根據(jù)企業(yè)弘揚的價值觀錄取那些與本企業(yè)價值觀相近的候選人，淘汰那些與本企業(yè)價值觀不一致的候選人。、將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中 人力資源管理可能通過員工教育培訓方式來推廣企業(yè)文化。這種教育培訓即包括職業(yè)教育培訓，也包括非職業(yè)教育培訓。尤其是非職業(yè)教育培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，應(yīng)采取一些較為靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施職業(yè)教育培訓，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的人才。同時豐田公司采取的非正式的各種活動中有一個重要的方面是：公司內(nèi)的團體活動。公司內(nèi)的團體活動是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。、企業(yè)文化的要求融入員工的績效管理中績效管理作為人力資源管理的核心受到管理者的廣泛推崇。企業(yè)文化也要求將企業(yè)文化的內(nèi)容貫徹于績效管理中。 （1）考核不僅僅是在考核期末，而是要貫穿于績效管理的始終，需要持續(xù)不斷的進行。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，但習慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責任。一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責任的人，所以績效管理貴在堅持。 （2）績效考核不是打壓個人的方式，而是一種激勵手段。因此在設(shè)定績效目標時，管理者需要和員工溝通。一是雙方就目標達成一到，績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題?？冃繕送愿哂谥泄さ膶嶋H能力，員工需要實踐才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外，由于外部環(huán)境的千變?nèi)f化，組織目標也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整，隨之變化的員工績效目標的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過績效管理幫助員工改進業(yè)績，提升水平，幫助員工獲得完成工和所必須的知識經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效管理的激勵作用。 （3）企業(yè)文化不僅對于績效管理的擬定起作用，而且對績效管理的實施、運行起一種無形的指導和影響作用。一方面，企業(yè)文化會產(chǎn)生一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好 氛圍，通過績效管理產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵環(huán)境和激勵機制，使組織的指揮及命令成為一個組織過程，從而將被動行為轉(zhuǎn)化為自覺行為，化外部壓力為內(nèi)部動力。另一方面企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程。從這個意義上講，企業(yè)文化對績效管理有一種情景規(guī)定作用，決定了員工的滿意度、成就感和榮譽感，在績效管理中使組織成員的精神需要獲得滿足，從而產(chǎn)生深刻而持久的激勵作用。 隨著改革的不斷加強和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的需要，在完善人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)的過程中，必須把人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)有機地結(jié)合起來，才能增強企業(yè)的競爭力，保持企業(yè)在市場中的不敗地位?？偨Y(jié)總之，人力資源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關(guān)系。人力資源開發(fā)與企業(yè)文化相結(jié)合，才能在員工心目中真正形成認同感，使企業(yè)人力資源開發(fā)工作更富有生命力。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。事實上，一個企業(yè)只要能采用合適本企業(yè)背景和特色的方式，并建立相應(yīng)的企業(yè)文化，制定相應(yīng)的人力資源管理制度，就一定可以激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性、使企業(yè)得到進一步發(fā)展。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神和行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍。 參考文獻, 2002. , 2005. , 2004（26） 陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，2004徐紀良．現(xiàn)代人力資源論．上海：上海人民出版社，1996 趙文賢．人力資源開發(fā)與管理．上海：上海人民出版社，1996 孔祥梅. 企業(yè)文化建設(shè)中的公共關(guān)系理論與技巧:[碩士學位論文]. 北京:北京林業(yè)大學, 2010 張儀華. 淺談中國企業(yè)文化建設(shè). 企業(yè)活力, 2007 歐紹華, 劉志剛. 中國企業(yè)文化建設(shè)的歷程與思考. 中外企業(yè)文化, 2010致辭 在本次論文設(shè)計過程中，老師對該論文從選題，構(gòu)思到最后定稿的各個環(huán)節(jié)給予細心指引與教導,使我得以最終完成畢業(yè)論文設(shè)計。在學習中, 老師嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度、豐富淵博的知識、敏銳的學術(shù)思維、精益求精的工作態(tài)度以及侮人不倦的師者風范是我終生學習的楷模，導師們的高深精湛的造詣與嚴謹求實的治學精神，將永遠激勵著我。在此，謹向老師致以衷心的感謝和崇高的敬意！17