【導讀】隨著市場環(huán)境變化速度的加快,企業(yè)紛紛尋找有效的制勝之路。房地產(chǎn)業(yè)是關系國計民。求在市場競爭中取勝。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭的成功,已不再簡單地依靠單個或者幾個樓盤開發(fā)。的成功,從長遠看，更依賴于資金、人力資源等因素的綜合運作。經(jīng)營主體，并具有社會責任重、環(huán)境影響程度高等特點?？俊澳懽哟缶湍苜嶅X”的非理性的經(jīng)營管理，已不能適應現(xiàn)實的發(fā)展。在理性經(jīng)營時代，的判斷和事實是，隨著企業(yè)間競爭激烈的程度加劇，人才是保持競爭優(yōu)勢中最關鍵的因素。用好人才，提高核心競爭能力，積極參與日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)，具有重要的戰(zhàn)略意義。整、規(guī)范的員工績效考評體系是至關重要的。于其對公司的業(yè)績貢獻，而只有通過考評，這些才能得以真實反映。具體表現(xiàn)，如薪資調(diào)整、晉升、獎勵、崗位移動等變化的依據(jù)主要來自于考評結(jié)果；同時，客戶需繳交的各項費用；配合其他部門做好客戶服務工作。妥善管理會計帳冊檔案；擬定各項財務計劃，提供財務分析報告。

　　

【正文】 優(yōu)點：對員工提供建議反饋和輔導效果最佳，考評誤差少。 缺點：操作成本高，不便員工和部門橫向比較，不便作為獎金分配依據(jù)和晉升決 策的依據(jù)。 360 度考核 優(yōu)點：信息全面，質(zhì)量較好，減少了存在偏見的可能。 缺點：增加了系統(tǒng)的復雜性，容易產(chǎn)生 相互沖突的評價，需要經(jīng)過有效的培訓。 上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一 的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運用各種方法才 有可能獲得對崗位人員的全面認識和評價。 房地產(chǎn)企業(yè)選擇考評方法的因素分析 房地產(chǎn)公司由于其涉及的部門專業(yè)類別較多，專業(yè)性較強，針對具體的考 核目標應當采用相應的考核方法，以適應企業(yè)特性、職位特性的要求?？己朔? 法的選擇應當基于兩點： 不同部門、崗位的工作內(nèi)容的差異 與傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的不同，房地產(chǎn)企業(yè)各部門 專業(yè)跨度相對較大。 比如財務部出納的程序化程度較高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮 選擇與工作標準進行比較的考核方法，而策劃部的項目策劃人員的工作程序化 程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考 核方法。 很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致考核 結(jié)果的不準確性或不合理性。 員工在公司所處于的科層位置的不同 1) 普通員工的工作環(huán)境分析 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普通員工 ,例如：工程技術人員、材料采購人員、項目報建 人員等，他們的工作相對管理人員來說具有如下 的共同特征：專業(yè)化水平高； 技術性強；程序化水平相對較高；工作完成的時間性強；工作較為單一。 普通員工工作的以上特點，決定了對其工作績效的考評可以主要采用以管 理工作標準為準繩，落實到每個管理崗位的盡量定量化的考評方法。 (2) 中高層管理人員的工作環(huán)境分析 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的中層管理人員一般指公司部門經(jīng)理級的員工。他們在企 業(yè)中的作用很關鍵，其工作的專業(yè)技術性強；有明顯的時間性要求；工作的程 序化水平中等。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理人員，其工作呈現(xiàn)如下特征：涉及的知識面廣； 工作的綜合性程度高；所需要利用的工 作和人際網(wǎng)絡規(guī)模大；工作的程序化水 平低；工作時間分配的隨機性大；工作中需要處理的非確定性的問題較多。 因此對中、高層管理人員的考評，適宜采取綜合考評，設計出能反映其工 作本質(zhì)特征的指標體系，并結(jié)合述職鑒定的考核方式，同時可以采取 360 度的 考核方式。 本文重點研究的是房地產(chǎn)企業(yè)員工的績效考評體系，在建立起規(guī)范的員工 考評體系后，再逐步展開部門的績效考核以及中高層管理人員的考核。 對于有效的績效考評系統(tǒng)而言，由于績效考評的目的、對象和指標的多樣 性，往往需要多種績效考評方法結(jié)合起來使用，才能保證績效考評 結(jié)果的準確 性。事實上，不管哪種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點不同，每 個崗位的工作特征不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適 合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的。 第三章 HT 公司員工績效考評系統(tǒng)的再設計 HT 公司員工績效評價系統(tǒng)再設計的目標 HT 公司原有的績效考評系統(tǒng)實施中，由于考評的目的、對象和指標過于單 一，考評方法也相對簡單，其結(jié)果對績效的可衡量性也必然較差。同時公司在 制定績效考核體系時沒有進行績效考核的基礎工作 —— 工作分析，造成員工之 間職責不清， 無法進行正確地、規(guī)范地考核。 因此在員工績效考評系統(tǒng)的重新設計過程中，首先要解決的問題是考核體 系的系統(tǒng)化、規(guī)范化。 為了實現(xiàn)員工的績效考評體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化，就必須對公司員工績效 考評的目的、原則、主體、程序等做明確地、合理地界定，搭建較全面的員工 績效考評的基本框架。在立足 HT 公司的所處行業(yè)特點和公司實際情況的基礎 上，分別建立《 HT 員工工作職務說明書》、《 HT 員工職務績效標準》兩個標準 化文件，最終形成一崗一表的考核模式。當然，這兩個標準化文件，必須是在 充分啟發(fā)并挖掘員工各項績效的基礎上形 成的。 希望通過使得設計的績效評價系統(tǒng)同時具備可靠性、準確性、和可接受性 三個特征，來體現(xiàn)該系統(tǒng)的系統(tǒng)化、規(guī)范化以及有效性。 可靠性 績效評價系統(tǒng)中，員工業(yè)績考評的標準是《 HT 員工職務績效標準》?！?HT 員工職務績效標準》通過對照每個員工工作的職務說明書的內(nèi)容給出了詳細的 崗位的行為規(guī)范，將員工的實際工作業(yè)績與其對應的《 HT 員工職務績效標準》 進行比較，完全可以區(qū)分員工的實際工作業(yè)績的高低，并真實反映員工的實際 工作效率，考評是可靠的。 準確性 在設計的績效考評系統(tǒng)時，充 分考慮了工作標準與組織目標的一致性，將 工作要素與評價內(nèi)容緊密聯(lián)系起來，以明確一項工作成敗的界限。如果說職位 分析描述了一項工作的要求和對員工的素質(zhì)要求，那么工作績效標準則規(guī)定了 工作績效合格與不合格的標準。今后適應公司的發(fā)展，仍將不斷地調(diào)整和修改 《職務說明書》和《職務績效標準》。 可接受性 績效評價系統(tǒng)只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，績效評價 系統(tǒng)的設計必須得到員工們的認同。描述研究《 HT 員工職務績效標準》，就應 當吸引了全公司所有員工廣泛參與，組織了每個部門的員工直接主管 、員工本 人、人力資源部、相關領導四方面者面談，認真確認每一項工作內(nèi)容的績效基 準，既保證每個等級標準制定是科學合理的，又保證每個等級標準是可以達到 的，員工是可以接受的。 工作分析 眾所周知，工作分析是績效目標和績效指標的來源，只有進行工作分析， 制定出切實可行的考核標準。房地產(chǎn)企業(yè)的工程技術人員、項目開發(fā)人員、市 場銷售與策劃人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn) 型企業(yè)的操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度。但 他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價 與認可，否則他們的工作積極性 很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學有 效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確 立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié) [20]。因此，企業(yè)應加強與各主管和員工之間的 溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職 責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考評。不同的崗 位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。 HT 公司進行了工作崗位分析，即對被考評員工所在崗位的 工作內(nèi)容、性質(zhì)、 完成工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質(zhì)等進行分析，從而了解員工 在該崗位工作所應達到的目標、應具備的能力素質(zhì)等。人事行政部通過職位分 析形成了規(guī)范的職位說明書，明確員工的責任，并據(jù)此確定員工的工作目標或 任務，初步制定績效評價關鍵指標。 HT 公司使用定性分析方法中的觀察法、訪談法、關鍵事件分析法等，開展 職務分析工作的關鍵步驟和技術規(guī)范如下： 步驟一：各類職務信息的初步調(diào)查。通過已有的各種管理制度文件，并和 企業(yè)組織的主要管理人員進行交談，對公司中工程、策劃、銷售、開發(fā)等職務 的主 要任務、主要職責及工作流程圖進行初步梳理，并確定幾個關鍵的工作崗 位和事件，作為深入訪談和重點觀察分析的參考、指南，列出各職務的主要任 務、特點、職責、要求等。 步驟二：深入訪談。對各職務的實際擔任者，如工程技術人員、銷售人員 等，他們對調(diào)查人員了解職務信息能提供最為直接、詳盡的信息；其次，選擇 員工中的典型代表作為訪談對象，如部門業(yè)務主管；當然，關鍵崗位的管理人 員也是十分必要的，如總經(jīng)理、行政經(jīng)理等。通過據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應 收集的職務分析信息要求，制定了較為詳細的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。 步驟三：職務信息 的綜合處理。根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關鍵事 件分析得到的信息，進行分類整理，得到每一職務所需要的種信息；針對某一 職務，根據(jù)職務分析所要搜集的信息要求，逐條列出這一職務的相關內(nèi)容。即 為初步的職務說明書；職務分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員 和某一崗位的工作人員進行溝通。 步驟四：完成職務說明書的撰寫。召集整個職務分析工作中所涉及的人員， 并給每位分發(fā)一份職務說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的職務說明書是 否完整、準確。討論要求仔細、認真，甚至每個詞語都要認真斟酌。注意文字 簡單明了，使 用淺顯易懂的文字，避免含混、晦澀的文字，注意該職務的職責 與其他職務崗位職責內(nèi)容要銜接。根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細的、 準確的職務說明書。 職務說明書示例表 31。 表 31 土建主管職務說明書 職位名稱 :土建主管 職位代碼 所屬部門 工程部 薪金標準 職等職級 直屬上級 工程部經(jīng)理 填寫日期 核 準 人 職位概要 : 負責公司工程項目現(xiàn)場施工管理以及相關技術 工作。 工作內(nèi)容 : 負責加強施工隊伍的管理，嚴格執(zhí)行建筑安裝施工規(guī)范，確保按照圖紙施工，監(jiān)督檢 查施工、安裝質(zhì)量，完成規(guī)定的質(zhì)量驗收； 負責監(jiān)督施工進度，指導督促施工隊編制施工組織設計及施工進度計劃并跟蹤落實； 負責按時制定出各階段的施工進度計劃、材料供應計劃和資金需求計劃等； 負責對圖紙變更、增補工程進行現(xiàn)場簽證和記錄； 組織協(xié)調(diào)設計、施工和監(jiān)理單位的工作，處理好設計和施工中出現(xiàn)的問題； 負責認真審核工程所需材料并對進場材料要嚴格審查； 負責作好分部、分項工程資料整理，做好檔案 統(tǒng)一歸檔管理； 負責協(xié)助經(jīng)理及時處理現(xiàn)場發(fā)生的質(zhì)量、安全事故； 負責完成經(jīng)理交辦的臨時性工作。 任職資格 : 教育背景 : 工民建等相關專業(yè)大專以上學歷。 經(jīng)驗 : 2 年以上工程技術員、工程監(jiān)理、甲方代表等相關工作經(jīng)驗。 技能技巧 : 熟練使用 CAD 等工程繪圖軟件； 良好的人際協(xié)調(diào)能力，較強的應變能力和現(xiàn)場事務處理能力； 有團隊合作精神。 態(tài)度 : 認真負責，能夠吃苦耐勞，承受較大的工作壓力； 具有良好的職業(yè)道德。 工作場所 : 項目現(xiàn)場、辦公室。 環(huán)境狀況 : 室外工作，較艱苦 危 險 性 : 有一定危險 ,無職業(yè)病危險。 直接下屬 間接下屬 晉升方向 工程部經(jīng)理 輪轉(zhuǎn)崗位 HT 公司員工績效考評的目的、原則、對象及主體的確定 HT 公司員工績效考評系統(tǒng)的再設計，必須與 HT 公司管理目標相吻合，不 是為考評而考評，必須讓員工績效考評與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開 發(fā)、管理溝通、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。因此， HT 公司績效考評系統(tǒng) 應該有明確的目標，不 同的目標選擇的考評對象不同，不同考評主體對考評結(jié) 果影響不同，同時，為保證系統(tǒng)的運行效率和質(zhì)量，還必須遵循一定的原則。 HT 公司員工績效考評的目的 HT 公司員工績效考評體系的設計主要是要配合解決公司管理制度的不完 善，特別是企業(yè)績效管理制度的不完善而進行的， HT 公司主要希望通過員工績 效考評系統(tǒng)的設計，達到如下目標： (1) 提高 HT 公司管理效率及改進 HT 公司工作質(zhì)量 員工績效考評是一種檢查工作與任務完成情況的手段，通過記錄的績效， 對照預定工作標準，可以了解 HT 公司各部門 各崗位完成任務的情況，包括成 績、差距、困難等提出改進工作質(zhì)量的意見。同時，也是建立管理者與員工之 間的溝通管道；表達管理層對員工工作和生活的關懷，從而改善上下關系的一 種方式。它還可以增進員工對組織、對管理層以及對工作的認同感，調(diào)動員工 積極性，共同為 HT 公司快速可持續(xù)發(fā)展而努力。 (2) 幫助員工改進工作、謀求發(fā)展 通過考評，讓員工明確自己的工作任務、職責、組織要求和完成工作的實 績；使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助；提出自己的發(fā)展要求，并 希望組織盡可能地予以支持和幫助；了解組織對自己的希 望和要求，找出差距， 調(diào)整工作方式，以期更好地完成工作任務；實現(xiàn)職工主動參與組織工作事務的 愿望和要求，減少工作的盲目性，降低員工跳槽離職引發(fā)更大的風險。 為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不 斷發(fā)展的能力。根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定 需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行 他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)同時也能夠提高培訓效果，降低培訓成本。 (3) 為日常人力資源管理工作提供依據(jù) 減少 HT 公司由于發(fā)展過快，在人事管理決策工 作中的盲目性和隨意性， 提高 HT 公司人力資源計劃的科學性、員工招聘的成功率、獎懲制度與薪酬的 激勵性、人力資源培訓與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時性，等等，為 HT 公司人力資源管理部門做好這些