【導(dǎo)讀】干多干少一個(gè)樣是指在工資確定上。這個(gè)問題已經(jīng)成為了困擾中國企業(yè)很大的一個(gè)問題。們的利益息息相關(guān)。企業(yè)家也會(huì)深刻感受到這個(gè)問題已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展，因。為它使得企業(yè)很難吸引人才，很難留住人才，也很難對(duì)人才產(chǎn)生真正的激勵(lì)。首先，很多企業(yè)的工資都是靠談。對(duì)員工來說，工資的多少完全取決于個(gè)人的談判能力，誰的談判能力高，這樣就會(huì)造成同樣的崗位但工資差別卻很大的情況，相應(yīng)就。會(huì)對(duì)工資較低的那部分員工造成傷害。密工資或者模糊工資，希望在模糊工資的同時(shí)也能模糊矛盾。但最終的結(jié)果是有。崗位、水平和能力，工資水平大不相同，又缺乏一個(gè)解釋機(jī)制。糊和保密，但實(shí)際上沒有不透風(fēng)的墻，通過非正規(guī)途徑半透明化后，更加不利，嚴(yán)重地挫傷很多人的積極性。神和凝聚力，影響士氣。就會(huì)被認(rèn)為是不守信用，不守承諾。中國企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的問題往往。分，其中浮動(dòng)工資是依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。另外3000元?jiǎng)t是浮動(dòng)的，是需要考核的。

　　

【正文】 一些具體的方法或工具上做得比他們更好，更讓客戶滿意。 這一點(diǎn)主要是體現(xiàn)在業(yè)績(jī)考核這 個(gè)系統(tǒng)上，筆者在《打敗“麥肯錫”》一書 前面幾章中也已涉及到對(duì)國際咨詢公司相關(guān)做法的一些批評(píng)。比如，他們打著平衡計(jì)分卡的旗號(hào)，但在確定考核指標(biāo)的時(shí)候事實(shí)上仍然是對(duì)“提高凈資產(chǎn)收益率”這樣一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解；即使是平衡計(jì)分卡，我們也只是需要吸取他的一些思想，而不能機(jī)械地對(duì)所有企業(yè)都從財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這樣四個(gè)方面去設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。否則往往會(huì)使企業(yè)的考核指標(biāo)非常復(fù)雜，并失去麥肯錫們所標(biāo)榜的 KPI（關(guān)鍵考核指標(biāo)）的本來含義。 平安保險(xiǎn)集團(tuán)的 KPI 考核模式是麥肯錫導(dǎo)入的，集團(tuán)首席人力資源執(zhí)行官顧敏慎在一次采訪中 就談到：“麥肯錫制定的KPI 實(shí)施起來不太順暢，考核無法分 清輕重主次麥肯錫制定的 KPI 指標(biāo)非常全面，多達(dá) 15 個(gè)。我過來之后開始了不折不扣的執(zhí)行，但后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，我對(duì) KPI 進(jìn)行了簡(jiǎn)化和調(diào)整，使其更貼近目標(biāo)，并按其重要性進(jìn)行排序，找出幾個(gè)最為關(guān)鍵的指標(biāo)指標(biāo) 一定要控制在 5 個(gè)以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果。復(fù)雜的 KPI 是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步?！? 麥肯錫們的機(jī)械性還體現(xiàn)在業(yè)績(jī)考核咨詢的過程中，他們總是從戰(zhàn)略目標(biāo)的分解著手，親自給企業(yè)的每個(gè)崗位都設(shè)計(jì)好一套 完整的 KPI，甚至確定好所有指標(biāo)之間的權(quán)重。這下企業(yè)的管理者倒是省事了，但也喪失了一個(gè)提高管理水平的機(jī)會(huì)。 事實(shí)上， 一個(gè)有效的考核過程，不僅是一個(gè)員工的工作表現(xiàn)不斷提高的過程，同時(shí)也應(yīng)該是一個(gè)管理者的管理水平不斷提高的過程。 所以，比較好的做法可能應(yīng)該是上級(jí)和下級(jí)在每一個(gè)考核周期之前，共同討論確定具體的考核指標(biāo)和權(quán)重。而在這個(gè)考核周期結(jié)束以后，根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的不足和需要改進(jìn)的重點(diǎn)，并把它作為下一階段的考核指標(biāo)，或者加大考核的權(quán)重。這樣一個(gè)過程，才能既對(duì)員工的努力方向給予明確信號(hào)，同時(shí)也相應(yīng)提高了管 理者的管理水平。 總的來看，還是因?yàn)辂溈襄a們深受“唯科學(xué)主義”的影響，總是希望幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一套科學(xué)的考核體系或者標(biāo)榜自己設(shè)計(jì)的是一套科學(xué)的考核體系。但最終搬起這個(gè)科學(xué)的石頭卻砸了自己的腳。因?yàn)榭己嗽谀撤N程度上就是一門藝術(shù)，而在藝術(shù)領(lǐng)域科學(xué)往往是失效的。隨便舉個(gè)例子，我們就可以發(fā)現(xiàn)他們所標(biāo)榜的那套確定 KPI 的科學(xué)方法有多么不切實(shí)際。圖 6 來自于著名的國際咨詢巨頭（ M 公司）的“業(yè)績(jī)管理培訓(xùn)教材”。它在首先運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解出諸多可以用來考核的指標(biāo)以后，接著在這幅圖中告訴我們應(yīng)該利用敏感性分析來確定哪些指標(biāo)可以成為 關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）。這樣一來，我們可以想象得出他們將付出很大的工作量，但卻實(shí)在想象不出諸如“管線利用率指標(biāo)增加 10%，就會(huì)帶來凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn) %的增加”這樣的數(shù)據(jù)是怎么分析出來的。特別地，象客戶滿意度、關(guān)鍵人員流失率這些他們經(jīng)常采用的考核指標(biāo)又是怎么進(jìn)行敏感性分析的？難道他們可以精確計(jì)算出“走掉十個(gè)關(guān)鍵員工，將可能使凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)降低 3%或者 4%”嗎？這樣確定 KPI 的方法，除了可以扯出“科學(xué)”的大旗來嚇唬中國企業(yè)以外，筆者實(shí)在看不出他有什么實(shí)質(zhì)意義。 圖 6 M 公司利用敏感性分析來確定 KPI 最后需要說明 的是，我們?cè)诒菊陆ㄗh以薪酬考評(píng)體系的改善作為中國企業(yè)管理體系改善的著手點(diǎn)，并不意味著我們忽略薪酬考評(píng)與人力資源管理系統(tǒng)中其他子系統(tǒng)之間的相互作用，我們更不會(huì)忽視人力資源管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、運(yùn)營(yíng)流程等管理系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系。恰恰相反，我們只是把薪酬考評(píng)改進(jìn)作為一個(gè)如彼得圣吉所說的“小而有效的高杠桿解”，希望中國企業(yè)能 在薪酬考評(píng)系統(tǒng)中先做一些小小的改善，進(jìn)而對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理系統(tǒng)產(chǎn)生重大而持久的改善。 另一方面，我們以薪酬考評(píng)咨詢作為本土咨詢公司打敗麥肯錫的突破口，也并不意味著在戰(zhàn)略或者組織結(jié)構(gòu) 等其他管理咨詢領(lǐng)域我們就將永遠(yuǎn)仰他們的鼻息，永遠(yuǎn)只能選擇他們吃剩下的殘羹冷炙。我們只是以這樣一個(gè)咨詢作為與中國企業(yè)實(shí)施長(zhǎng)期密切合作的開始，作為讓中國企業(yè)重新認(rèn)識(shí)本土咨詢公司的開始。我們希望通過成功開始這樣的咨詢服務(wù)，讓中國企業(yè)相信本土咨詢公司可以和麥肯錫們?cè)谕粋€(gè)平臺(tái)上展開競(jìng)爭(zhēng)，可以同樣做到他們所做的那些事情，甚至做得比他們還好。這樣一來他們才有信心在其他領(lǐng)域也與本土咨詢公司展開合作，本土咨詢公司也才有機(jī)會(huì)在其他咨詢領(lǐng)域逐漸積累經(jīng)驗(yàn)和資源，并逐漸展開挑戰(zhàn)麥肯錫的步伐。這樣一來，他們也才有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)本土咨詢公司 原來還有一些麥肯錫沒有的思想和方法，本土咨詢公司也才有機(jī)會(huì)在咨詢實(shí)踐中不斷提出、檢驗(yàn)、修正、發(fā)展自己的管理咨詢思想，甚至最終形成指導(dǎo)中國企業(yè)管理的“中國式管理”思想。 注 1： 在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫 25P、 50P、 75P，意思是說，假如有 100 家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。 作者簡(jiǎn)介： 王瑤： 1974年 6月生。應(yīng)用數(shù)學(xué)專業(yè)理學(xué)學(xué)士，系統(tǒng)工程專業(yè)工學(xué)碩士。 曾任國有資產(chǎn)管理局主辦 的《中國資產(chǎn)新聞》報(bào)專欄作家，是中國唯一每周撰寫一整版投資、管理方面的評(píng)論的人。后在《中國企業(yè)報(bào)》開設(shè)《王瑤專欄》，并有多篇文章在《中國經(jīng)營(yíng)報(bào)》、《 21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《上海證券報(bào)》、《中國管理科學(xué)》等報(bào)刊發(fā)表。累計(jì)發(fā)表作品 30余萬字，代表作品有《打敗麥肯錫》、《證得投資大智慧》、《 21世紀(jì)的新管理》、《解讀股票期權(quán)》、《信息非對(duì)稱下基層商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效果的系統(tǒng)評(píng)價(jià)》等。 大學(xué)畢業(yè)后，曾在建設(shè)銀行工作三年。到北京上研究生后歷任美國地球工程公司業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、光彩集團(tuán)戰(zhàn)略顧問部總經(jīng)理（兼光華戰(zhàn)略俱樂部 副秘書長(zhǎng)）、大唐電信投資策劃主管等職。后任泰國正大集團(tuán)董事長(zhǎng)特別助理，協(xié)助世界級(jí)企業(yè)家謝國民先生規(guī)劃、實(shí)施集團(tuán)中國發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)為“中國企業(yè)薪酬體系研究中心”高級(jí)研究員，為多家企業(yè)提供過人力資源咨詢服務(wù)。 作者聯(lián)系郵箱：