【正文】 經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），很多跨國公司在以崗位工資為主的同時，還會設計一個技能工資作為補充。對于同一崗位上不同的任職者，根據(jù)他們的技能、經驗或者學歷的不同，在檔上將會有所區(qū)別（比如，一個本科畢業(yè)工作三年的人做行政秘書可能就會在 5 級 3檔，而一個?？苿偖厴I(yè)的人做這個崗位可能就只能處于 5 級 1 檔）。 上面的問題是屬于薪酬結構的問題。比如很多企業(yè)在工資結構中，會設計固定工資和浮動工資這樣兩個部分，其中浮動工資是依據(jù)考核結果發(fā)放。如果考核分數(shù)是 100 分，那你就可以拿這 3000 元；如果只有 80 分，那你這部分工資就只能拿到 2400 元 —— 當然， 如果你得到 120 分，你甚至可以拿 3600 元。事實上，行政人員或者普通管理人員的考核一般是不大好操作的，而銷售人員或者高層管理人員往往 直接承擔著提高經營業(yè)績的責任，也比較容易設計一些可以明確或者量化的考核指標，因此他們的浮動工資比例相對來說應該要更大一些，以體現(xiàn)風險與收入的對稱。而員工實際獲得多少收入，從理論上講，還應該取決于他的工作表現(xiàn)，或者說取決于他的工作考核情況。而在這第二個系統(tǒng)上，中國企業(yè)有待完善的地方就更多。有的企業(yè)也設計了一些考核指標，但這些指標往往都是一些難以量化或者比較定性的指標，基本上都是由上級對下級的工作態(tài)度、出勤情況等進行一些簡單的考核。這樣的考核導致的就是大家的考核結果都差不多，都不會是滿分，也都不會太差，都能接受。由于考核僅僅是走過場，他根本不知道自己到底做得怎么樣，到底是好還是不好，因為他很難從考核收入這個最有效的激勵信號上看到公司對他現(xiàn)在工作情況的滿意程度。舉例來說，只有將考核指標明確規(guī)定為“銷售額本月達到 100 萬元，滿分為 30 分”，而你如果實現(xiàn) 200 萬 的銷售收入，這項指標的考核結果才可以突破 30 分的滿分，甚至達到 60 分這樣的高分。這樣一來就意味著員工無論多賣力，也就最多拿到自己勞動合同上所寫明的那部分浮動工資（比如前面提到的 3000 元），不可能拿得比 3000 元還多 —— 多勞并不能多得，自然就不愿意多勞。他就會產生一種受騙上當?shù)母杏X。也正因如此，這種考核方式在對企業(yè)內部行政管理部門的考核中是非常盛行。但這往往又會造成管理人員事情做得越多，被處罰的可能也就越多。 更為普遍的問題還表現(xiàn)在，不少企業(yè)也建立了自己的考核體系，但考核最后變成了暗箱操作，員工對自己的考核結果并不清楚、為什么得到這樣一個結果更不清楚，只是到月底發(fā)現(xiàn)自己工資少了，才知道又被扣分了。 我們必須明白，考核只是手段，幫助員工改進工作才是目的。 在每一個考核周期結束后，上級應該對員工的工作及 時做出評價、指出不足，并與員工共同分析問題的所在，找到改進的途徑。這樣一來，考核也就失去了它的意義，甚至招來員工更大的抵觸。即使是很多非常優(yōu)秀的企業(yè)，他們也常常會感覺考核工作不如人意，只不過是問題的表現(xiàn)略有不同而已。這家公司的老總是在澳大利亞讀的 MBA，人力資源經理是在外企做過十多年的資深 HR，管理人員的素質也都比較高。但仔細分析，前面提到的一些問題還是或多或少地存在。雖然對不同的崗位都設計了不同的考核指標，但總的來看，仍然存在諸如考核指標偏軟、考核分數(shù)接近、業(yè)績溝通缺乏等問題，所以也就難以產生真正的激勵作用（圖 1）： 圖 1 某外貿公司的月度考核指標 該公司的季度考核是與員工的年終獎金相掛鉤，但在執(zhí)行過程中，也是流于形式（圖 2） 。但后來感覺到對業(yè)務員的激勵不足，又專門出臺了一套如圖 3 的業(yè)務員年終獎金確定辦法，但兩個制度明顯打架）。 圖 2 某外貿公司的季度考核指標 事實上，這個頭痛醫(yī)頭的制度其實連頭痛也都沒有治好。但仔細分析，它并 沒有起到真正的激勵作用，業(yè)務員們也仍然覺得激勵不足（圖 3）： 圖 3 某外貿公司的業(yè)務部門年終激勵方案 總的來看，無論是薪酬確定還是業(yè)績考核，前面提到的問題在中國的很多企業(yè)都普遍地存在，甚至在有的企業(yè)已經成為必須解決的當務之急。更重要的是，薪酬體系的改革會是一場利益關系的深刻調整，這樣一個工作無論由企業(yè)里的誰來主持設計都是不合適的，都會產生很多不可調和的矛盾。很多人都有體 會，在單位里搞工資改革是一件非常頭痛的事情，總會有人不滿意，總會有人覺得你是在整他，也就天天會有人找你拍桌子、踢板凳甚至上訪、動刀子。說起來，他們首先是專家，他們設計的方案絕對是科學而客觀的；更重要的是，他們是外面聘請過來的，跟誰都沒有利益關系，可以保證他們的方案是獨立而公正的?？梢?，中國企業(yè)在薪酬考評體系上存在著非常巨大而現(xiàn)實的咨詢需求 ，他們應該考慮尋找咨詢公司的幫助。這套方法論是很簡單的，已經被中國很多管理咨詢公司所掌握。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。進入這一步，每個員工也就可以知道自己的工資數(shù)額和工資結構了。第六步就是展開具體的業(yè)績考核，進行業(yè)績溝通和面談，發(fā)現(xiàn)存在的問題并及時解決。這套東西說起來有點羅嗦，其實并不復雜。即使是美世、翰威特這種全球最大的人力資源咨詢公司，他們的做法跟我們本土規(guī)模很小的管理咨詢公司也沒有本質區(qū)別。事實上，我們回顧那些國際人力資源咨詢公司的歷史（《打敗“麥肯錫”》一書的第一章對此有詳細論述），就會發(fā)現(xiàn)他們最擅長的應該是員工福利計劃、養(yǎng)老金計劃這些東西，而在中國企業(yè)需求最大的薪酬考評體系這一塊，他們的競爭力并不明顯。 讓我們先來討論第一個問題。這可不象做戰(zhàn)略或者組織結構的咨詢，我們必須要去研究國外同行的做法；而在薪酬定位上，中國企業(yè)顯然不需要去關心微軟美國總部的秘書一個月掙多少錢。 這里有一個更為重要的理論問題。這句話讀起來比較拗口，但意思就是說你單純對各種職位的薪酬展開調查，比如單純地告訴企業(yè)，在上?；蛘哒f在電子行業(yè)，秘書的工資一般是多少，總經理的工資又是一個什么區(qū)間，這樣的調查結果其實對企業(yè)來說價值是不大的。 真正的薪酬調查需要的是大家都采用同樣一套崗位評價辦法。之所以說這種薪酬定位才是準確的，是因為這個 5