【正文】 0：360考核評(píng)估，怎么做更有效？某公司為跨國(guó)廣告公司M，它的核心價(jià)值觀是“尊重每一個(gè)員工”。公司每年會(huì)進(jìn)行1次績(jī)效評(píng)估，采取的方式是360考核?？己擞扇肆Y源部組織，考核的主要內(nèi)容包括：工作技能，工作配合，溝通能力，發(fā)展?jié)摿?，工作指?dǎo)等。員工的考核由員工的上級(jí)，同事和下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？荚u(píng)前，人力資源部會(huì)組織對(duì)大家培訓(xùn)?？荚u(píng)時(shí)，考核人填寫相關(guān)表格。最后，人力資源部匯總考核評(píng)分。如果你是人力資源部績(jī)效考核主管，怎么設(shè)計(jì)考核方案？ 案例11：勞務(wù)派遣的勞動(dòng)合同關(guān)系管理某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項(xiàng)目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項(xiàng)目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時(shí)完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會(huì)的支持？【案例答案】本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會(huì)得到勞動(dòng)仲裁委員會(huì)的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動(dòng)關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動(dòng)合同解除的補(bǔ)償問題。案例12：加班工資的核算？某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。公司約定，員工加班可以申請(qǐng)調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時(shí)和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？【案例答案】本案例中工廠的做法是錯(cuò)誤的。主要存在以下問題：普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時(shí)和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯(cuò)誤的。核算辦法如下：加班按照勞動(dòng)合法規(guī)定核算，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。案例13：公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰來負(fù)責(zé)？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細(xì)選，公司找到了1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動(dòng)合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理，訂單無法按時(shí)交付。請(qǐng)問，這是誰的失職？【案例答案】本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理，訂單無法按時(shí)交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級(jí)的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計(jì)劃安排有專業(yè)人員安排。案例14：某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。公司約定，員工加班可以申請(qǐng)調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時(shí)和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？知識(shí)點(diǎn)：加班工資的核算，主要注意以下2點(diǎn)，工資核算基數(shù)應(yīng)以員工的固定工資為基數(shù)員工的基本工資不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)加班按照勞動(dòng)合同法規(guī)定核算，周末2倍，國(guó)家規(guī)定節(jié)假日3倍 案例解析：本案例中工廠的做法是錯(cuò)誤的。主要存在以下問題：普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時(shí)和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯(cuò)誤的。核算辦法如下：加班按照勞動(dòng)合法規(guī)定核算，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。相關(guān)法律條款：勞動(dòng)法第44條規(guī)定：(1)用人單依法安排勞動(dòng)者在日法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間以外延長(zhǎng)工作時(shí)間的，按照不低于勞動(dòng)合同規(guī)定的勞動(dòng)者本人小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)的150%支付勞動(dòng)者工資。(2)用人單依法安排勞動(dòng)者在休息日工作，而又不能安排補(bǔ)休的，按照不低于勞動(dòng)合同規(guī)定的勞動(dòng)者本人日或小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)的200%支付勞動(dòng)者工資。(3)用人單依法安排勞動(dòng)者在法定休假日工作的，按照不低于勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者本人日或小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)的300%支付勞動(dòng)者工資。案例15：?jiǎn)T工參加新員工培訓(xùn)后離職，是否要補(bǔ)償？某IT公司需要招聘一批新員工，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣和銷售。公司通過現(xiàn)場(chǎng)招聘的方式，找到10名合適的員工。該公司在員工入職后，簽訂了勞動(dòng)合同和培訓(xùn)協(xié)議，約定服務(wù)期和違約金。入職后2個(gè)月，1名員工提出離職，公司要求該員工交付入職培訓(xùn)的違約金。該員工認(rèn)為公司的違約金是違法的，自己不需要履行。你認(rèn)為呢？知識(shí)點(diǎn)：培訓(xùn)協(xié)議，公司讓員工參加專業(yè)技能，管理技能等培訓(xùn)，承擔(dān)專項(xiàng)的培訓(xùn)費(fèi)用，簽訂協(xié)議，約定雙方必須履行的義務(wù)和責(zé)任。培訓(xùn)協(xié)議通常和服務(wù)協(xié)議掛鉤，說明付費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)的年限等相關(guān)問題。公司為保護(hù)自身利益，一般在新員工入職后簽訂培訓(xùn)協(xié)議。案例解析：本案例中，企業(yè)的新員工培訓(xùn)是公司的責(zé)任和義務(wù)，不屬“專業(yè)技術(shù)”培訓(xùn)，不能夠根據(jù)《勞動(dòng)合同法》約定違約責(zé)任和違約金。所以即使簽訂了培訓(xùn)協(xié)議，沒有法律依據(jù)，也是一紙空文，發(fā)揮不了任何法律效力。法律條款：《勞動(dòng)合同法》第二十二條 用人單位為勞動(dòng)者提供專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動(dòng)者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動(dòng)者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過用人單位提供的培訓(xùn)費(fèi)用。用人單位要求勞動(dòng)者支付的違約金不得超過服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分?jǐn)偟呐嘤?xùn)費(fèi)用。案例16：勞務(wù)派遣的勞動(dòng)合同關(guān)系管理 某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項(xiàng)目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項(xiàng)目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時(shí)完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會(huì)的支持？ 知識(shí)點(diǎn)：勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補(bǔ)充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動(dòng)合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。勞務(wù)派遣人員與雇傭公司沒有直接勞動(dòng)關(guān)系。案例解析：本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會(huì)得到勞動(dòng)仲裁委員會(huì)的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動(dòng)關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動(dòng)合同解除的補(bǔ)償問題。案例17：公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰來負(fù)責(zé)？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細(xì)選，公司找到了1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動(dòng)合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理，訂單無法按時(shí)交付。王先生壓力很大，他準(zhǔn)備和公司總經(jīng)理溝通一下自己的工作安排?? 知識(shí)點(diǎn)：人員配置，通過評(píng)估候選人的工作經(jīng)驗(yàn)，工作能力，素質(zhì)能力等，進(jìn)行“人崗匹配”的分析和評(píng)估，結(jié)合候選人的勝任能力，安排人員具體工作。人員配置的前提是工作分析，在人員配置的過程中，通過工作分析可以重點(diǎn)明確崗位職責(zé)，任職資格。案例解析：本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理，訂單無法按時(shí)交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級(jí)的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計(jì)劃安排有專業(yè)人員安排。案例18：績(jī)效考核在人員優(yōu)化時(shí)的運(yùn)用？傳統(tǒng)軟件行業(yè)A公司，因經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不理想，考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，辭退部分員工。人力資源部考慮從績(jī)效考核的角度去進(jìn)行人員考核，進(jìn)而優(yōu)化員工隊(duì)伍。在實(shí)施的過程中，遇到績(jī)效評(píng)價(jià)差的人員的否認(rèn)自己績(jī)效差，認(rèn)為公司只不過是通過考核的手段裁員。人力資源部應(yīng)該怎么做？知識(shí)點(diǎn)：績(jī)效考核是在一定的時(shí)間，通過量化員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況的方式，通過制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績(jī)效考核可以作為一個(gè)重要的手段和參考依據(jù)。案例解析：本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績(jī)效考核評(píng)價(jià)員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。具體實(shí)施，應(yīng)采取以下方法：在公司推行績(jī)效考核時(shí)，要做好考核制度的培訓(xùn)和宣貫?？?jī)效考核只是一種手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標(biāo)的達(dá)成。績(jī)效實(shí)施完成后，考核雙方應(yīng)就考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。對(duì)于考核無法達(dá)到預(yù)期，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)后仍然無法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動(dòng)合同，并予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。以上過程，應(yīng)在績(jī)效考核制度和勞動(dòng)合同管理制度中明確，同時(shí)人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。法律條款：《勞動(dòng)合同法》第40條第（二）項(xiàng)規(guī)定，勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。案例19：公司人力資源管理制度建設(shè)怎么做？某公司是安監(jiān)、安防類企業(yè)，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，公司計(jì)劃通過抓管理上臺(tái)階，做好上市的準(zhǔn)備工作。公司重點(diǎn)要求構(gòu)建人力資源管理制度，能夠適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。公司讓人力資源部收集相關(guān)的準(zhǔn)備資料，制定制度建設(shè)的工作方案。作為人力資源部經(jīng)理，應(yīng)該如何做？知識(shí)點(diǎn)：人力資源管理制度建設(shè)，是公司管理升級(jí)的一個(gè)重要方面。人力資源管理工作的落地，制度體系建設(shè)非常關(guān)鍵。人力資源制度主要包括：招聘、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)等內(nèi)容，應(yīng)該能夠指導(dǎo)日常的具體工作。在制度建設(shè)的準(zhǔn)備階段，應(yīng)理順現(xiàn)有制度存在的問題，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行制度的擬定或者修訂。案例分析：人力資源部應(yīng)該收集公司的組織結(jié)構(gòu)圖，部門職能說明書。了解部門崗位配置，崗位說明書。確定現(xiàn)階段人力資源工作的不足和改善方向。具體而言，在制度建設(shè)方面，應(yīng)明確需要制定的主要制度，比如：人員招聘管理制度，公司薪酬管理辦法，勞動(dòng)合同管理辦法，公司績(jī)效管理辦法等，明確人力資源部和各部門在管理制度執(zhí)行的分工和責(zé)任。在具體的實(shí)施步驟中，應(yīng)該和各部門溝通，找到解決現(xiàn)有問題的最佳執(zhí)行步驟。制度做好之后，應(yīng)該組織評(píng)審收集意見。意見收集后，進(jìn)行制度的完善修訂。制度正式發(fā)布后應(yīng)該組織宣貫和學(xué)習(xí)。