【正文】 聚力得到了充分體現(xiàn)。 20世紀(jì)80年代在浙江某市的一個(gè)小鎮(zhèn)上，、設(shè)備，—宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有10億元資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、2家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加土的企業(yè)集團(tuán)—咸豐集團(tuán)公司。作為咸豐集團(tuán)董事長(zhǎng)，王先生覺(jué)得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。甚至公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也要董事長(zhǎng)親自簽字，實(shí)行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財(cái)務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬(wàn)元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到總經(jīng)理攜款1000萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，而且還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。董事長(zhǎng)表明了心跡:要控制這家公司越來(lái)越難了。以前給員工發(fā)個(gè)紅包、拜個(gè)年，會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)[9]。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門(mén)界定王董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%,鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友也與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)30萬(wàn)元，配備公車、司機(jī)和秘書(shū)，但這些自己一手培養(yǎng)起來(lái)的下屬以及元老，卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和浪費(fèi)現(xiàn)象開(kāi)始在公司蔓延，原有的中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。 咸豐集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題咸豐集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠(chéng)度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。到底從上述案例，我們可以看到，該公司潛伏的嚴(yán)重生存危機(jī)主要來(lái)自于其激勵(lì)機(jī)制。具體講包括：第一，薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報(bào)等現(xiàn)象，是有其深層原因的。首先是員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒(méi)有形成人力資源制度管理的機(jī)制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)。其次是在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒(méi)有考慮不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。最后是獎(jiǎng)勵(lì)方式過(guò)于單一。咸豐公司為激勵(lì)員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒(méi)有起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。第二，干部任用不合理。主要體現(xiàn)在引進(jìn)人才與員工提升不均衡,任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。引進(jìn)人才與員工提升不均衡表現(xiàn)在：咸豐公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個(gè)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)那些曾經(jīng)為公司做出過(guò)重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來(lái)說(shuō)，是一個(gè)沉重打擊[10]。公司在任用干部時(shí)“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機(jī)會(huì)，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠(chéng)度。任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)在：由于公司的權(quán)力過(guò)于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時(shí)候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)個(gè)人的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，該公司不但沒(méi)有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒(méi)有制定職位說(shuō)明書(shū)。第三，績(jī)效評(píng)估不公平。在咸豐公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個(gè)重要原因就是績(jī)效評(píng)估不公和結(jié)果處理不當(dāng)。績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。根據(jù)工作績(jī)效的好壞來(lái)確定薪資或職務(wù)晉升，可以激勵(lì)員工更好地去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。但宏業(yè)公司對(duì)干部的評(píng)估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺(jué)，帶有濃厚的個(gè)人色彩。如果沒(méi)有績(jī)效考核制度，不明確考核主體、考核對(duì)象、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評(píng)分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評(píng)價(jià)員工的功過(guò)，就不能做到公正公平、獎(jiǎng)罰分明，就會(huì)影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。第四，沒(méi)有實(shí)行員工持股激勵(lì)制度。針對(duì)不同的對(duì)象可以設(shè)計(jì)不同的持股形式，這樣既可以把員工現(xiàn)在的工作績(jī)效與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密相連，又可以激勵(lì)員工努力做好現(xiàn)有的工作，吸引人才，留住人才、提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而公司王董自己持有90%的股份，讓員工認(rèn)為公司效益好壞與自己無(wú)關(guān)。 咸豐集團(tuán)解決方法的研究（1）完善薪酬制度,使其科學(xué)化和合理化本案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時(shí)，不但企業(yè)中的一般老員工沒(méi)有獲得回贈(zèng)，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒(méi)有股份或“干股”。這自然會(huì)讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤(rùn)分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。一般地說(shuō)，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績(jī)效工資，在設(shè)計(jì)績(jī)效工資所占比例時(shí)，應(yīng)隨著崗位級(jí)別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些，技術(shù)性低的、市場(chǎng)充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些[11]。企業(yè)應(yīng)對(duì)職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點(diǎn)，并以此來(lái)確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績(jī)效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。（2）對(duì)企業(yè)人力資源制定合理的評(píng)價(jià)體系,加強(qiáng)員工考核職位評(píng)價(jià)，就是對(duì)某一特定職位上的工作難易、繁簡(jiǎn)程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)?？梢酝ㄟ^(guò)職位評(píng)價(jià)確定薪資基點(diǎn)，職位評(píng)價(jià)的目的是通過(guò)量化的方法來(lái)確定該職位的等級(jí)和檔次，根據(jù)等級(jí)和檔次來(lái)確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個(gè)薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置，由此激勵(lì)員工更好地工作，以爭(zhēng)取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是靜止的，對(duì)員工的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個(gè)企業(yè)而言，應(yīng)看他在一定時(shí)期內(nèi)所取得的工作績(jī)效。對(duì)于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭?lái)考慮，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評(píng)價(jià)，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。（3）優(yōu)化人力資源晉升機(jī)制員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)對(duì)其各方面的能力做一個(gè)合理的綜合考評(píng)，以確定其優(yōu)缺點(diǎn)，并將其放在相應(yīng)的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長(zhǎng)處以后，才能有效地做出符合員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，從而做到對(duì)員工進(jìn)行合理的提升。以績(jī)效評(píng)估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么？是績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效較高的員工往往代表著其有較強(qiáng)的工作能力，且對(duì)工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績(jī)效，說(shuō)明該員工有較高的潛力可挖[12]。對(duì)有潛力的員工可以提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價(jià)值，以培養(yǎng)他的忠誠(chéng)度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動(dòng)其他員工共同努力工作。（4）實(shí)行持續(xù)有效的激勵(lì)一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國(guó)人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個(gè)人分享。為持續(xù)有效地激勵(lì)尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計(jì)：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說(shuō)，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。同時(shí)，員工被提升到更高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機(jī)會(huì)接觸新知識(shí)、新事物、新觀念，以更新的視野來(lái)開(kāi)展工作。 咸豐集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制改革后的成效該集團(tuán)公司激勵(lì)機(jī)制改革以后取得了迅速、驕人的業(yè)績(jī)，員工的工作積極性得到了很大的提高，于此同時(shí)，該集團(tuán)的銷售業(yè)績(jī)也突飛猛進(jìn)。這與其領(lǐng)先的人力資源管理理念和人力資源管理激勵(lì)實(shí)踐是分不開(kāi)的。集團(tuán)公司成立人力資源委員會(huì)和人力資源中心，視團(tuán)隊(duì)和人才為企業(yè)決定資本，視管理能力取勝、管理水平升級(jí)為企業(yè)重要資本，是精神文化和規(guī)則制度為企業(yè)關(guān)鍵資本，將人力資源與人力資本管理體系列入公司的十大制度系統(tǒng)。認(rèn)識(shí)到激勵(lì)是集團(tuán)人力資源管理體系的重要組成部分，將激勵(lì)機(jī)制貫穿于集團(tuán)吸納人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留住人才、流動(dòng)人才之中，推動(dòng)集團(tuán)人力資源管理體系發(fā)展。在公司制定的薪酬福利管理制度、獎(jiǎng)懲制度、財(cái)富俱樂(lè)部管理制度以及各項(xiàng)實(shí)施細(xì)則中，明確地確定了集團(tuán)人力資源委員會(huì)、集團(tuán)總裁、人力資源中心、下屬各集團(tuán)公司總經(jīng)理、各集團(tuán)公司人力資源管理部門(mén)等部門(mén)的組織管理及權(quán)限，從而體現(xiàn)了公司管理層對(duì)人力資源管理的高度重視。該公司承認(rèn)和尊重每一個(gè)職員的集體主義與個(gè)人主義雙重價(jià)值權(quán)利，在尊重個(gè)人利己主義權(quán)利的基礎(chǔ)上，積極鼓勵(lì)其集體主義的精神，通過(guò)有效平衡兩種權(quán)益關(guān)系，形成企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀，通過(guò)建立合理的精神激勵(lì)機(jī)制和物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)職員潛能，把職員的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。公司強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。堅(jiān)持“人才優(yōu)先于資本”的發(fā)展理念；為職員提供“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有不公均性”的薪酬福利，即集團(tuán)的薪酬水平在同行業(yè)中總體水平是具有競(jìng)爭(zhēng)力的，集團(tuán)不搞平均主義，強(qiáng)調(diào)效率，效益至上。通過(guò)上述案例介紹，我建議咸豐集團(tuán)在員工激勵(lì)時(shí)應(yīng)處理好下面幾對(duì)關(guān)系：（1）處理好個(gè)別激勵(lì)與一般激勵(lì)的關(guān)系,即激勵(lì)的適應(yīng)性問(wèn)題在企業(yè)組織對(duì)員工的激勵(lì)中最常見(jiàn)的是忽視激勵(lì)方法的適用對(duì)象,用同樣的方法去激勵(lì)不同層次、不同經(jīng)歷、不同職務(wù)的員工,這是激勵(lì)認(rèn)識(shí)中的誤區(qū)。對(duì)企業(yè)員工在使用激勵(lì)方法的時(shí)候,一定要考慮每個(gè)員工的具體需要而制定相應(yīng)的措施,做到對(duì)癥下藥。比如對(duì)普通員工實(shí)行計(jì)件工資的績(jī)效薪金制,對(duì)各級(jí)主管則實(shí)行按利分紅等績(jī)效薪金制,對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工授予突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng),在工作能力、職業(yè)道德等相同的條件下,評(píng)先評(píng)優(yōu)提拔優(yōu)先考慮資歷較深者等等。（2）處理好激勵(lì)方法中的公平性問(wèn)題人人都關(guān)心的一件事是相對(duì)于自己所處的參照群體中的其它人而言,自己所受的待遇屬于何種水平,公平問(wèn)題貫穿企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的全過(guò)程。如果制定的激勵(lì)機(jī)制使員工受到不公平待遇,他們的勞動(dòng)積極性、主動(dòng)性就會(huì)下降,甚至采取辭職、偷竊企業(yè)財(cái)物,破壞企業(yè)產(chǎn)品,暗中擾亂企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序等方式進(jìn)行報(bào)復(fù)。因此我們企業(yè)組織在制定激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候一定要處理好公平性問(wèn)題。確保激勵(lì)機(jī)制的公平的根本辦法是盡可能將激勵(lì)制度化、規(guī)范化,如某項(xiàng)革新能帶來(lái)多少利潤(rùn),就按利潤(rùn)的比例提取獎(jiǎng)金。如果是精神文明的成績(jī),則可類推出幾等獎(jiǎng),按等級(jí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。（3）要處理好物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的關(guān)系給予員工物質(zhì)激勵(lì)是許多企業(yè)組織常用的激勵(lì)方式,但一味強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而忽視精神激勵(lì),只會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生拜金主義,唯利是圖的思想傾向,并且在員工之間產(chǎn)生不當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)情緒,反而不利企業(yè)組織的發(fā)展。人的需要有物質(zhì)需要和精神需要兩種,物質(zhì)需求由崇高精神需求來(lái)調(diào)節(jié)才不會(huì)使人變得貪婪自私。所以在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)要給予精神激勵(lì),在員工中營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)互助、相互信任的和諧人際關(guān)系,從而更充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（4）處理好激勵(lì)與約束的關(guān)系激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)都帶有一個(gè)“勵(lì)”字,所以人們常常誤認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì),其實(shí)完整意義上的激勵(lì)本身就包含激發(fā)和約束兩層含義,是獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的對(duì)立統(tǒng)一體。我們?cè)谥贫?lì)措施時(shí)既要考慮采取正面措施鼓勵(lì)員工上進(jìn),又要采取反面措施鞭策后進(jìn)職工。對(duì)希望出現(xiàn)的行為,公司可采取獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化,對(duì)不希望出現(xiàn)的行為,按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論,可采取約束措施和懲罰措施,即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù),如批評(píng)、罰款、淘汰等,從而使企業(yè)員工不斷激發(fā)出新的活力,充分發(fā)揮每個(gè)人潛在的能力,讓每個(gè)人每天都能感受到來(lái)自內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力,又能夠?qū)毫D(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。第五章．結(jié)論人力資源作為“第一資源”，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，必須提到企業(yè)決策層和管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和制度的制定、執(zhí)行中。人力資源管理的核心是激勵(lì)，企業(yè)如何根據(jù)實(shí)際情況，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求、為企業(yè)員工所接受的有效的激勵(lì)機(jī)制就成為企業(yè)面臨的一個(gè)迫切需要研究和解決的任務(wù)，也是企業(yè)基于競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文研究了激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的推進(jìn)作用，主要表現(xiàn)在激勵(lì)是企業(yè)以人為中心管理的核心；激勵(lì)在企業(yè)管理職能中具有重大作用；激勵(lì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效手段；激勵(lì)對(duì)職工提高工作績(jī)效具有突出的作用；激勵(lì)的有效運(yùn)用有利于員工素質(zhì)的提高；激勵(lì)作用的有效發(fā)揮能夠增強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力。本文的重點(diǎn)是對(duì)咸豐集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制改革進(jìn)行了案例分析，該集團(tuán)存在的主要問(wèn)題是薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊；干部任用不合理；績(jī)效評(píng)估不公平；沒(méi)有實(shí)行員工持股激勵(lì)制度。解決方法主要是完善薪酬制度,使其科學(xué)化和合理化；對(duì)企業(yè)人力資源制定合理的評(píng)價(jià)體系,加強(qiáng)員工考核；優(yōu)化人力資源晉升機(jī)制；實(shí)行持續(xù)有效的激勵(lì)。并獲得了一定的成效，并對(duì)咸豐集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的提出了幾點(diǎn)建議處理好個(gè)別激勵(lì)與一般激勵(lì)的關(guān)系,即激勵(lì)的適應(yīng)性問(wèn)題；處理好激勵(lì)方法中的公平性問(wèn)題 ；要處理好物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的關(guān)系；處理好激勵(lì)與約束的關(guān)系。參考文獻(xiàn)：[1] and Personality，2nd York：Harper amp。Row,～60 [2][M].上海:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，.[3]：清華大學(xué)出版社，2000，35～46 [4]：機(jī)械工業(yè)出版社，～83 [5]： York：Harperamp。Row,～96 [6]丁敬平．認(rèn)識(shí)全面薪酬戰(zhàn)略．IT經(jīng)理世界，2001年,第四期：24～25 [7] More time:How Do You Motivate Employees?Harvard Business Review,JanFeb,1986,38～40 [8]—理論、：經(jīng)濟(jì)管理出版社，～276 [9]：石油工業(yè)出版社，～86 [10]牛為平，林丹明．民營(yíng)企業(yè)“股權(quán)激勵(lì)”的思考．經(jīng)濟(jì)師，2002年,第2期 [11] York：Wiley,～76 [12]麥克萊蘭， York：Wiley,～88致謝本文從選題、研究到最終定稿都是在導(dǎo)師XXX的悉心指導(dǎo)下完成的。導(dǎo)師淵博的學(xué)識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、勤奮的敬業(yè)精神，令我終生難忘，受益匪淺。在本文完成之際，謹(jǐn)向我的導(dǎo)師焦開(kāi)山致以崇高而誠(chéng)摯的謝意!在論文的寫(xiě)作過(guò)程中，我的同學(xué)、朋友給了我很大的幫助，在此，表示衷心的感謝。另外，我還要感謝我的家人，他們?yōu)槲腋冻隽舜罅康男难刮夷軌蝽樌?