【正文】 些交流與組織目標、任務和要求等密切相關。有關研究表明，管理中70%的錯誤是由于 不沂于溝通造成的。著名的組織管理學家巴納德以為: “溝通是一個把組織的成員聯系在一起，以實現共同目標的手 段。（二）、決策層與員工之間有效溝通、管理層與員工之間有效溝通的重要性在實際的有效溝通運作中，決策層中的領導不能總是高高在上，而是要多和下屬員工交流，考慮到下屬的理解能力和接受程度以及對他們現有工作狀態(tài)的影響等，同時決策的表達應該準確、清晰、簡潔，充滿活力，引起職員的注意力和共鳴。公司的部門間能否密切合作，不僅關系到同事間的團結，而且關系到公司中心工作的順利完成，嚴重的會影響到公司的效益和聲譽。在實際生活和工作中，每個員工都有要求得到他人尊重和實現自我價值的需要。在實際的有效溝通運作中，公司的觀點、意愿及立場首先應該是準確、清晰、富有說服力的，要引起對方的注意與共鳴。在管理過程中，經常有或大或小的各種決策需要定奪或確定方向。（二）溝通促使企業(yè)員工協調有效地工作工作目標、工作進程、工作方式方法、工作要求等因素只有通過溝通達成共識，才能使工作不折不扣的完成。（四）通過與外界的溝通交流，塑造良好外部形象 對現代企業(yè)來講，與外界交流可以說是一個必然趨勢，光悶頭做好企業(yè)自身內部工作遠遠不夠，還需要不斷加大外部溝通力度，使企業(yè)在社會上不斷取得聲譽。沒有溝通，企業(yè)無法生存；沒有溝通，企業(yè)難有發(fā)展，因此，不溝通意味著沒有發(fā)展。如果缺乏溝通，后果是很嚴重的，小到朋友同事之間不講話，大到國家之間發(fā)生戰(zhàn)爭，都是有可能的。關鍵詞：溝通企業(yè)管理交流沖突一、溝通的含義和特點在一般意義上，溝通被定義為“溝通是指以相互理解的方式從一方向另一方的信息傳遞”其實可以簡單一點理解，溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。溝通通常有以下三個特點，他們是：非權力支配性、非職責限定性，認同疏導性。二、溝通的類型和功能溝通不是簡單的交流，要想更好的溝通，我們還要知道溝通的類型。通過對“小道消息”的研究發(fā)現，非正式溝通網絡主要有集束式、流言式、偶然式等典型形式；正式溝通網絡有鏈式、輪式、全通道式、Y式等形式。溝通可以控制員工的行為。三、溝通的方式以及影響溝通的因素溝通方式是指溝通雙方在信息溝通過程中所采用的具體方式。不同的溝通方式需要不同的溝通技巧，所以溝通方式的選擇是很重要的。接收或輸出的同一信息會根據情緒是否高漲、平靜或超然作不同的處理。同樣，您所溝通的任何內容也有可能受別人對待您的態(tài)度的影響。眾所周知，男女大腦的結構有一定的差別，這種差別也影響著各自的溝通方式，例如：男性大腦的語言和視覺結構似乎彼此聯系較少，而女性則不然。這使得男人在溝通中更具有競爭性，而女人則合作得多。如此說來，可以完全歸咎于不同性別而產生的差異能顯著地影響男性和女性吸收和評價彼此溝通的方式。他們對自己了解相當清楚，并且肯定自己，他們的共同點是自信，日子過得很開心，有自信的人常常是最會溝通的人。由于我們的了解與尊重，對方也相對體諒你的立場與好意，因而做出積極而合適的回應。（說出自己的要求或期望）為開端，結果常會令人極為滿意。尤其是在對方行為退縮，默不作聲或欲言又止的時候，可用詢問行為引出對方真正的想法，了解對方的立場以及對方的需求、愿望、意見與感受，并且運用積極傾聽的方式，來誘導對方發(fā)表意見，進而對自己產生好感。參考文獻：[1]丁家云，譚艷華[M]，：中國科技大學出版社，2010.[2]陳中..企業(yè)戰(zhàn)略管理[M]，北京：中國統(tǒng)計出版社，2001[3][M]，上海：復旦大學出版社，2003[4]加雷斯激勵是心理學的一個術語，是指激發(fā)人的行為的心理過程。關鍵詞：激勵機制企業(yè)管理作用一、激勵機制概述（一）激勵機制的原理所謂激勵機制，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于激勵水平的高低。員工的自身素質不斷提升的需要隨著新技術、新設備的應用，企業(yè)各類員工的業(yè)務知識和綜合素質需要不斷的提高和更新?，F代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發(fā)展人”，面對國內外錯綜復雜的市場競爭和企業(yè)本身的績效問題，構建現代企業(yè)的員工激勵機制是企業(yè)人力資源管理者迫切需要解決的問題。激勵也是如此。1993年后，在企業(yè)外部形成了“市場決定工資，企業(yè)自主分配，國家監(jiān)督調控”的工資機制，對內企業(yè)有權決定員工的薪酬模式和具體分配形式。在八冶公司中體現的尤為明顯。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。在八冶公司的薪酬體系中，各單位、各項目部的績效薪酬是薪酬體系中的一個重要部分。在實施過程中還規(guī)定了科學的考評體系，會由相關部門定期對其作出考核評定。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果?！币虼穗S著市場經濟的不斷發(fā)展和企業(yè)現代制度的不斷完善，很多企業(yè)員工的激勵模式已經不再單一的使用物質手段，還開始注重別的激勵的內容。因為激勵模式單一，很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。對于領導的提拔不會只限于管理人員，這會充分調動一線員工的積極性。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現的需要。（四）榮譽和提升激勵榮譽是企業(yè)對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。公司對于不合格的領導的降職、對于不作為分公司的合并撤銷都是負面激勵的手段。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。激勵的有效性在于需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如公司推行的項目股份制就屬于長期激勵的一種。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。（五）激勵過程中缺乏溝通企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。在中國的企業(yè)界，有這么一個現象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。適當的激勵才會有積極意義。要通過對不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。并且要注意嚴格執(zhí)行長期堅持。年輕的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現象較為嚴重。(三)建立企業(yè)與員工的全方位的激勵溝通機制企業(yè)要重視反饋的激勵作用,在企業(yè)內部建立全方位的溝通機制,形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制,這樣員工就會產生覺得被信任和被尊重的感覺,意識到管理層樂于傾聽他們的意見。讓員工有權處理自己業(yè)務范圍內的事情,同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權,如:參與企業(yè)的管理和重大問題的決策權,使職工個人利益和企業(yè)利益緊密結合起來,群策群力,共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。(五)建立健全薪酬體系,采用多種激勵方式全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。俗話說“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策,真正調動起人們的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點,要尊重并充分利用人際差異,就需要營造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強大的精神動力來吸引員工。要創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境，人性化的管理氛圍。通過全方位的培訓,使員工的知識技能得到更新,創(chuàng)新能力顯著提高。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。斯蒂爾斯：《激勵與工作行為》陳學軍,謝小云,顧志萍等譯,機械工業(yè)出版社, [ 11 ]傅永剛:《.如何激勵員工》[M].大連理工大學出版社, 2000 [ 12 ]許彤:《管理心理學》[M].北京,人民日報出版社, [ 13 ]劉筱紅:《管理思想史》[M].湖北,湖北人民出版社 , 2005 [ 14 ]韓大勇:《知識型員工的激勵》[M].北京,中國經濟出版社, 2007 [ 15 ]張冬梅:《企業(yè)經營者人力資本及激勵方式》[M].北京,中國經濟出版社, [ 16 ]徐傳諶:《論企業(yè)家行為激勵與約束機制》[M].北京,經濟科學出版社, [ 17 ]俞文釗:《中國的激勵理論及其模式》[M].上海,華東師范大學出版社, [ 18 ]俞文釗:《現代激勵理論與應用》[M].大連,東北財經大學出版社, [ 19 ]顧建平:《戰(zhàn)略薪酬——知識員工薪酬激勵理論與實證研究》[M].南京大學出版社,2006 [ 20 ]蘇偉倫:《卓有成效的激勵》[M].北京,電子工業(yè)出版社, [ 21 ]王志斌：《贏在激勵》[M].北京,中國經濟出版社, 第三章激勵在企業(yè)人力資源管理中的推進作用激勵作為人力資源開發(fā)的重要手段，它表現為對人的需求欲望予以適當滿足或限制，而實質是人在追求某種既定目標時的愿意程度。首先，它是完成對人管理的兩條基本目標的關鍵。在國內外競爭加劇的情況下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，就要不斷地提高自己的競爭力。我公司首先從培養(yǎng)業(yè)務人員的開發(fā)力著手，對新招聘的人員不管是專科學校畢業(yè)生或大學本科畢業(yè)生，都必須先到下屬的公司鍛煉1年～2年，讓他們在實踐中熟悉倉儲和物資流通的整個環(huán)節(jié)及要求。為了體現效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，公司在制訂獎勵辦法時明顯向業(yè)務人員傾斜。通過這些措施，IBM公司的職工個個都無后顧之憂，這就為職工拼命為企業(yè)工作提供了基礎，使IBM公司在1986年實現營業(yè)總額達513億美元的歷史最好成績。這對于加速我國的現代化建設很重要。結果廣大職工怨聲載道，工作散漫，不求上進，生產效率比以前下降了25％，企業(yè)走到了瀕臨破產的邊緣[8]。通過激勵來控制和調節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高?，F舉發(fā)生在美國速遞公司里的一件事作例子。由此，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風，使整個公司的凝聚力得到了充分體現。甚至公司采購員差旅費報銷也要董事長親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務。王董只好再次集權。公款消費、私拿回扣和浪費現象開始在公司蔓延，原有的中小企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。案例中提到的經理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報等現象，是有其深層原因的。最后是獎勵方式過于單一。引進人才與員工提升不均衡表現在：咸豐公司為了促進企業(yè)更好地發(fā)展，引進了不少職業(yè)經理人，但卻忽視了內部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經為公司做出過重大貢獻的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊[10]。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標準，而且也沒有制定職位說明書。根據工作績效的好壞來確定薪資或職務晉升，可以激勵員工更好地去實現工作目標。針對不同的對象可以設計不同的持股形式，這樣既可以把員工現在的工作績效與企業(yè)的長遠利益緊密相連，又可以激勵員工努力做好現有的工作，吸引人才，留住人才、提高企業(yè)的競爭力，而公司王董自己持有90%的股份，讓員工認為公司效益好壞與自己無關。一般地說，薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設計績效工資所占比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。在設計薪資結構時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。量化考核應從工作完成程度的數量和質量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。以績效評估作為員工提升的依據。對有潛力的員工可以提升，可委以重任，一方面可以體現公司承認他的價值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。這與其領先的人力資源管理理念和人力資源管理激勵實踐是分不開的。該公司承認和尊重每一個職員的集體主義與個人主義雙重價值權利，在尊重個人利己主義權利的基礎上，積極鼓勵其集體主義的精神，通過有效平衡兩種權益關系，形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀，通過建立合理的精神激勵機制和物質激勵機制，最大限度地調動職員潛能，把職員的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中。對企業(yè)員工在使用激勵方法的時候,一定要考慮每個員工的具體需要而制定相應的措施,做到對癥下藥。因此我們企業(yè)組織在制定激勵機制的時候一定要處理好公平性問題。人的需要有物質需要和精神需要兩種,物質需求由崇高精神需求來調節(jié)才不會使人變得貪婪自私。對希望出現的行為,公司可采取獎勵進行強化,對不希望出現的行為,按照激勵中的強化理論,可采取約束措施和懲罰措施,即利用帶有強制性、威脅性的控制技術,如批評、罰款、淘汰等,從而使企業(yè)員工不斷激發(fā)出新的活力,充分發(fā)揮每個人潛在的能力,讓每個人每天都能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力,又能夠將壓力轉化為競爭的動力。本文的重點是對咸豐集團激勵機制改革進行了案例分析，該集團存在的主要問題是薪資標準太模糊；干部任用不合理；績效評估不公平；沒有實行員工持股激勵制度。Row,～60 [2][M].上海:上海財經大學出版社，.[3]：清華大學出版社，2000，35～46 [4]：機械工業(yè)出版社，～83 [5]： York：Harperamp。另外，我還要感謝我的家人，他們?yōu)槲腋冻隽舜罅康男难刮夷軌蝽?