【正文】 品與在不合適的場合會見，（與供方、涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。三、解決公司當(dāng)前公司供應(yīng)鏈問題方案公司采取推式與拉式結(jié)合的方式進行物料計劃與組織：將各生產(chǎn)性物料的月使用量進行統(tǒng)計，結(jié)合銷售訂單、預(yù)測計劃、零件的生產(chǎn)周期確定月基本用量，采取定量與安全庫存搭配的采購方式。公司建立由公司的 高層、供應(yīng)、財務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會；建立專門的供應(yīng)鏈管理機構(gòu)進行開發(fā)考評策略規(guī)劃份額管理，條件具備時開展戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的培養(yǎng)計劃，在具體的操作上采取與事務(wù)執(zhí)行采購、供應(yīng)商管理、付款權(quán)責(zé)分開相互監(jiān)督的工作原則，進行管理方案設(shè)計。采購按確定批量訂單訂貨，交貨分批（明確日期）的方法進行訂購。超過30日未流動，呆滯物料每月要提出，由責(zé)任單位與責(zé)任人分析與矯正。四、供應(yīng)商管理總體管理原則與具體目標(biāo)：供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成部分，通過建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應(yīng)鏈體系，縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。供應(yīng)鏈的管理方式相對開放的，有明確的進入標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)的績效管理，標(biāo)準(zhǔn)的價格控制，依據(jù)數(shù)據(jù)分析，調(diào)整供應(yīng)商的等級、份額與淘汰制度均公開透明，才能使供應(yīng)商對公司的制度保持高度敬畏和遵守紀律，(績效管理、價格體系與明確的價格計算公式)；條件具備時基本部件建立數(shù)量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供應(yīng)商體系，保證訂單物料穩(wěn)定的供應(yīng)，緊急任務(wù)快速反應(yīng)。同時減少公司固定資產(chǎn)投入；對專有的伙伴供應(yīng)商，必要時《零件供應(yīng)同質(zhì)化競爭激烈，供應(yīng)市場充?！凡扇⊥瑯I(yè)禁止、優(yōu)價供應(yīng)與價格核查的條款進行管理。（公司管理小組對專有供應(yīng)商定期的輔導(dǎo)與核查）；4必需與專有供應(yīng)商在我公司需要時，承擔(dān)相技術(shù)改進與服務(wù)支持，簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專有的技術(shù)資料不向第三方透露。執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少彆r機﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請、優(yōu)價商品與在不合適的場合會見，（涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。供應(yīng)鏈管理工作的具體目標(biāo)：1）交期的準(zhǔn)確95%以上交貨達成率（立即執(zhí)行）2）進料品質(zhì)的穩(wěn)定97%一次檢驗合格率（立即執(zhí)行）3）獲得完整快速的售前、售中、售后的服務(wù)。4）緊急任務(wù)物料順暢、反應(yīng)快速。（立即執(zhí)行）5）合理的成本初期60以下%中期55%長期50%（成本適度公開，模式化、可核查、合理利潤）6）簡化雙方合作流程、縮短新品、新工藝開發(fā)的時間、供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)與的職責(zé)分配：供應(yīng)商管理工作采取權(quán)責(zé)分開，有效監(jiān)督的管理原則。架構(gòu)與流程見附件（見組織架作業(yè)流程）開發(fā)申請: 供方開發(fā)申請由須求部門提出（交貨異常、材料品質(zhì)異常，技術(shù)工藝需要，供方不能滿足時），經(jīng)公司管理層、最高層批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。（供應(yīng)商開發(fā)管理辦法）評審、輔導(dǎo)與進入: 由公司指定的跨部門工作小組對供方進行評審：（包括體系認證、材料認證、價格認證），最后由公司各部門會審后，由公司高層、管理委員會或最高管理者批準(zhǔn)進入公司供應(yīng)體系。訂單調(diào)整:由品質(zhì)部門、計劃部門按期對供應(yīng)商進行關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核,供應(yīng)商管理部每季部依據(jù)計劃、品質(zhì)部門考核結(jié)果、向公司報告在下一階段訂單下達的方向、額度調(diào)整。（調(diào)整時將量大的與量小零件進行搭配）。（供應(yīng)商考核）付款：已簽定標(biāo)準(zhǔn)合同的供應(yīng)商采取按期系統(tǒng)化付款、采購部只需跟蹤進度,付款金額由財務(wù)報公司備案)采購部門每月依據(jù)生產(chǎn)計劃與物料到期計劃進行匯總,呈報當(dāng)月資金使用計劃，經(jīng)管理層批準(zhǔn)后交財務(wù)執(zhí)行，并且考核付款的及時率。（采購與付款）核價：核價組定時從媒體、市場或其他渠道取得最新價格信息﹐隨時掌控物料單價﹐（成本優(yōu)化基礎(chǔ)），將零件高、中、底檔的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)的價格進行分析比較，制定零件價格核定標(biāo)準(zhǔn)與計算方式，經(jīng)過價格管理委員會的批準(zhǔn)后執(zhí)行。（針對不同檔次選用不同廠家零件、外協(xié)件需要明確每個零件的工藝路線、產(chǎn)能規(guī)劃、完成的具體周期等等）。（價格與成本）六、采購與供應(yīng)商管理部門責(zé)任劃分：生產(chǎn)計劃工作內(nèi)容： *訂單評審 *生產(chǎn)計劃*物料控制與來料交期統(tǒng)計 *交貨控制2）執(zhí)行采購工作內(nèi)容：*依據(jù)生產(chǎn)計劃下達定單、*零件的交貨協(xié)調(diào)、采購量的控制 *交期跟進、*資金使用計劃的匯總。*交期異常與品質(zhì)異常處理匯報 *輔料耗材、辦公用品與大型采購采取定期與非定期的招標(biāo)方式進行采購 3）供應(yīng)商管理部工作內(nèi)容：*供應(yīng)商開發(fā)、*合同條款談判、*重大交期異常與品質(zhì)異常現(xiàn)場處理 *KPI考核與調(diào)整回報 *價格標(biāo)準(zhǔn) *成本優(yōu)化計劃制定與執(zhí)行*依品質(zhì)、計劃部門的數(shù)據(jù)結(jié)果，進行采購份額的調(diào)整（公司批準(zhǔn)）。供應(yīng)商輔導(dǎo)協(xié)調(diào) *新產(chǎn)品開發(fā)采購、注意事項（工作的流程見供應(yīng)鏈管理文件夾）*由公司的高層、品質(zhì)、財務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會； *品質(zhì)部門統(tǒng)計供應(yīng)商交貨一次檢驗合格率數(shù)據(jù)； *計劃部門的統(tǒng)計供應(yīng)商交貨達成率數(shù)據(jù)；*與原材料市場價格結(jié)合緊密的部件采取價格連動的策略； *最終的價格只有財務(wù)、供應(yīng)與分管高層領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)了解；*供應(yīng)商管理部門人員無權(quán)自行以主觀判定，執(zhí)行供應(yīng)商開發(fā)與，訂單份額分配與調(diào)整。七、產(chǎn)品成本的優(yōu)化：不同類型零件按實際情況制訂相應(yīng)的降本方案，通過核價標(biāo)準(zhǔn)與計算方式，獲得優(yōu)于市場價格與財務(wù)結(jié)算的方式；原則如下： *確保核價標(biāo)準(zhǔn)符合公司的成本管理的目標(biāo)； *核價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到價格管理委員會的批準(zhǔn)；*設(shè)定管理部門對核價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、采購的過程和結(jié)果進行監(jiān)督； *采購部將采購成本變化趨勢，結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)進行分析與成本優(yōu)化。*在保證供應(yīng)的前提下，將供應(yīng)商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進行分配促進進行良性競爭*供應(yīng)鏈管理專員適度拓展供應(yīng)商隊伍成立后備供應(yīng)商資源庫零件價格的降低：將現(xiàn)有零件清單的每一零件價格均標(biāo)注清楚，再以部件類別匯總為產(chǎn)品價格，以此價格為基礎(chǔ)進行分析制定降價策略與目標(biāo)，結(jié)合整體采購優(yōu)勢與供方進行談判，從而優(yōu)化產(chǎn)品成本；款周期的延長：從公司整體運營狀況來看，應(yīng)依照本公司應(yīng)收帳款的周期，設(shè)計、制定公司應(yīng)付賬款周期，采取逐步推進的方式，使最終達到應(yīng)付賬款周期至少90天(以產(chǎn)品出產(chǎn)周期7天計算)。公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對資金準(zhǔn)備率有較高要求，使運營成本增加，資金周轉(zhuǎn)緩慢。應(yīng)是依據(jù)產(chǎn)品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進廠時間（物料分期制度35 期），供應(yīng)商按步裝、總裝，電裝調(diào)試的周期分階段交貨、同時采取經(jīng)濟訂購與廠商協(xié)助厙存的方式進行操作，一方面可以快速反應(yīng)，同時也可以減少本工廠庫存（這是公司推行JIT的第一步）；售后服務(wù)聯(lián)動與備品的提供：合同需要規(guī)定供應(yīng)商必須按一定的比例、實際狀況提供備件與易損件，對于產(chǎn)品附件與關(guān)鍵件，供方的三包期從供應(yīng)商出廠時間改我公司產(chǎn)品出廠時間，在三包期內(nèi)我公司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時間內(nèi)提供解決方案，必要時到現(xiàn)場與我公司售服人員共解決問題，（采取先服務(wù)后付款的原則）；八、供應(yīng)商成本管理策略方案賣方主導(dǎo)類降本策略：1）要求廠家要進行分項報價，2）在可行的情況下，要做到規(guī)格型號盡量少，以爭取獲得最低價格和提高交貨、服務(wù)效率，(對、損耗件與額外費用季度結(jié)算；3）要求供應(yīng)商依據(jù)公司的實際情況，給以信用額度與價格折扣，并且按年采購額度規(guī)定返點比例。關(guān)鍵類零件降本策略：1）對現(xiàn)有市場進行分析，就高檔、中、低的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)產(chǎn)品價格進行分析比較，針對不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優(yōu)的價格與服務(wù)；同時我們的產(chǎn)品要盡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，盡可能做到與供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價格和提高售后服務(wù)。2）關(guān)鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場各尋找23家供應(yīng)商供選擇，在供應(yīng)戰(zhàn)略逐步被了解認可后，賣方主導(dǎo)類與關(guān)鍵類零件同檔次的競爭也是相當(dāng)激烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供應(yīng)商適當(dāng)備貨。3）交期長嚴重影響進度的物料，須要在物料計劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標(biāo)準(zhǔn)長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進行滾動性訂購，如此操作，將會降低公司的庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。買方主導(dǎo)型零件降本策略：1）要求 供應(yīng)商(技術(shù)無難點)采取分項成本報價，2）時機成熟可在本地區(qū)開發(fā)、或在現(xiàn)有供應(yīng)商當(dāng)中在進行挑選，培養(yǎng)自己伙伴供應(yīng)商保證供應(yīng)，并以公司制定的分項核價法核定架構(gòu)。戰(zhàn)略合作時間基本件降本策略：（1）、外協(xié)加工件降本策略：通過招標(biāo)、詢價等辦法、制定外包的材料單價和設(shè)備工時單價的管理辦法。工時要實行核查制度，如核查不正確應(yīng)要求供應(yīng)商退回虛高的價格。戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理伙伴供應(yīng)商的做法雖然是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要部分，也是當(dāng)前在民營企業(yè)行業(yè)較通行的管理趨勢，但需要進行嚴格的績效考核與價格核查管理機制，否則將滋長等、靠、要的思想，在培養(yǎng)伙伴供應(yīng)商的同時，每一類別需要準(zhǔn)備13家的備用供應(yīng)商，新品采取招標(biāo)的方式引入內(nèi)外競爭，同時還是要定時執(zhí)行開發(fā)、扶持、淘汰的機制以保證公司在供應(yīng)鏈的管理活動的過程中始終保持主動、有利的地位.