【導讀】有了一個較深入的了解。市場的巨大壓力。就象佳力的營銷網(wǎng)絡，它在佳力人的苦心經(jīng)營下，的同時，更好的發(fā)揮網(wǎng)絡的巨大作用，重新建立自己獨有的競爭優(yōu)勢，獨領(lǐng)木業(yè)風騷，我們試就佳力木業(yè)的原有營銷網(wǎng)絡作一些深入探討。的產(chǎn)品（服務）送達最終用戶和消費者手中的必經(jīng)通道。產(chǎn)品的銷量和企業(yè)的效益。據(jù)企業(yè)自身的實力、發(fā)展戰(zhàn)略，以及市場需求的地區(qū)差異、分布特點，但有時也因產(chǎn)品所處時期的特性及市場的熱銷程度等。戰(zhàn)略規(guī)劃卻也一時無法很快調(diào)整的畸形網(wǎng)絡。的銷量，但已很難適應佳力進一步發(fā)展和市場競爭愈加激化的需要。的要求做出規(guī)劃，處于大一統(tǒng)網(wǎng)絡的狀態(tài)。而佳力的自營門市則屬于佳力網(wǎng)絡中公司型的部分，這是佳力。網(wǎng)絡中聯(lián)系最緊密、控制力最強的部分，這是佳力網(wǎng)絡的一大特點，場戰(zhàn)略，因而可能損失更大的長遠利益；障大規(guī)模專業(yè)化生產(chǎn)體系的正常運行時要冒很大的市場風險。歸根結(jié)底地說，佳力目前的網(wǎng)。佳力木業(yè)在網(wǎng)面覆蓋上所花的力量是比較大的。

　　

【正文】 該細分市場的領(lǐng)先地位后，再以同樣的人力物力投入該區(qū)域的其他 細分市場，直至獲得在整個該區(qū)域的市場份額，這種戰(zhàn)略的運用再加上專業(yè)公司提供的完整而系統(tǒng)的推廣方案，應能使自營門市在該地區(qū)的市場份額和銷量有一個顯著的提升。 另一個需要說明的問題是，有人擔心在反向拉動終端，幫助經(jīng)銷商建設(shè)終端后，經(jīng)銷商自己的網(wǎng)絡強大起來，反而增加了他們跟佳力談判的籌碼，對佳力不利。其實我們在做針對終端的推廣的時候，宣傳的是佳力的品牌和產(chǎn)品形象，零售終端認的也是佳力這個企業(yè)和品牌，只不過為了管理的規(guī)范和科學性，通過了批發(fā)商這一途徑。當佳力這一品牌真正在消費者和終端零售商心中建立起來后，我們可以指 定零售店到甲經(jīng)銷商處購買，也可以指定他們到乙經(jīng)銷商處購買，這時候網(wǎng)絡的控制權(quán)實際上就掌握在我們手中了。 以上就是佳力網(wǎng)絡的第一步改造，其實在第一步改造中對網(wǎng)絡本身所做的調(diào)整并不多，其實質(zhì)是對網(wǎng)絡本身的規(guī)范和通過有效的推廣活動來提高產(chǎn)品的銷量和效益，這些看似和網(wǎng)絡重塑沒有直接的聯(lián)系，其實確是將來進一步網(wǎng)絡改造的必然條件和基礎(chǔ)。在第一階段網(wǎng)絡改造中后期還要做的一件事就是對現(xiàn)有網(wǎng)絡的規(guī)范管理，主要是指對現(xiàn)有經(jīng)銷商等級、銷售區(qū)域、銷售政策的重新梳理，和招商體系的重新制定等基礎(chǔ)工作。 二、第二階段的網(wǎng)絡改造工作。（ 1— 2 年規(guī)劃） 隨著對網(wǎng)絡反向拉動活動進一步展開和規(guī)范化，在某些區(qū)域產(chǎn)品銷量將進一步提升，我們就可以開始對網(wǎng)絡實行第二步的改造工作。 當這些區(qū)域的銷量上升到某一臨界點后，產(chǎn)品的運輸和倉儲成本對銷量和效益的影響顯得日益重要。這時我們可以考慮把一些成熟的自營門市轉(zhuǎn)為區(qū)域配送中心，選擇的標準至少包括： 區(qū)域的地理中心、交通便利、附近是否有大的建材交易市場？ 覆蓋區(qū)域的銷量是否足以支撐配送中心的建立？ 管理素質(zhì)是否足以支撐該配送中心的建立。 對于合格的自營門市，我們采取以下步驟 對其實行改造： 有自營門市的倉儲部分和營銷部分剝離開來，其中倉儲部分通過強化其配送功能，逐漸改造成配送中心； ，又分成兩種情況，如果原自營門市已經(jīng)過規(guī)范改造，其客戶全部面對的是批發(fā)商，則其原營銷部分就應該把銷售功能完全弱化，而保留和強化其營銷推廣功能，這時原有的經(jīng)銷商就升格為一級批發(fā)商；如果原自營門市還保留有一部分直接面對自營門市所在市終端零售店的銷售，則其營銷部分就應該再分成銷售和推廣兩塊，其銷售部分可以獨立成該市的一級批發(fā)商，和其他地區(qū)的一級經(jīng)銷商一樣，直接和配送 中心打交道 ，而推廣部分則和上面一樣，仍然保持和強化其功能，和配送中心一起擔負起整個地區(qū)銷售的功能； OEM 生產(chǎn)方式的運用，在當?shù)貙ふ?OEM 生產(chǎn)廠商、或通過租賃廠房等方式在當?shù)亟鉀Q生產(chǎn)問題，從而徹底解決運輸和倉儲成本的問題。 對于那些在同一區(qū)域內(nèi)不具備轉(zhuǎn)換成配送中心條件或無法轉(zhuǎn)換成配送中心的自營門市或經(jīng)銷商，當配送中心建成后，也要將其轉(zhuǎn)換成配送中心的一級批發(fā)商，這時的該區(qū)域網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)圖如下： 這時的配送中心可分為負責倉儲、配送和簡單銷售功能的物理意義上的配送中心，各地的一級批發(fā)商 根據(jù)需要直接向它拿貨；和市場推廣部，他負責向最終消費者和零售終端做推廣宣傳和信息收集等工作，從而產(chǎn)生自網(wǎng)絡底部向上的反向拉動力。 另一方面，隨著我們在第一階段對自營門市改造的成功，也必將對佳力的一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡起到良好的示范作用。這時甚至會出現(xiàn)經(jīng)銷商主動要求我們對其進行改造的局面，即使不出現(xiàn)這種局面，我們在對經(jīng)銷商網(wǎng)絡的改造時，遇到的阻力也會大大減小，而協(xié)助會大大增反向拉動 區(qū)域配送中心 由原有二批轉(zhuǎn)化來的一批 由原有該區(qū)域內(nèi)其它門市或經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化來的一批 由原有該門市剝離出的銷售部分轉(zhuǎn)化來的一批 銷售終端 銷售終端 銷售終端 最終消費者 市場推廣部 市場推廣 加，而且，由于有成功的經(jīng)驗，成功的幾率也會大大增加。對于經(jīng)銷商的改造過程和手法和對自營門市的改造應該是基本一致的，唯一不同的是這些經(jīng)銷商由于和佳力 廠并沒有直接相關(guān)的利益聯(lián)系，他們在網(wǎng)絡中和佳力是為了各自的利潤最大化在做努力，因此也必然引發(fā)種種矛盾。 因此，我們在對經(jīng)銷商網(wǎng)絡改造時，除了要考慮建立理想的配送模式外，還要考慮如何加大對網(wǎng)絡的控制力度，即由“水平網(wǎng)”變成“垂直網(wǎng)”。為此我們考慮采取以下辦法： 以采取與其合作建立配送中心的方式與其達成戰(zhàn)略聯(lián)盟； 們與其有債務往來或賒銷產(chǎn)品的經(jīng)銷商我們可以采用債轉(zhuǎn)股等形式，使他們成為與佳力利益一體的網(wǎng)絡成員； ，我們則可以采取向其投資的方式，與其建立利益 一體的共同體關(guān)系；，我們也歡迎他們投資，共同建設(shè)這些地區(qū)的銷售網(wǎng)絡。當然，這種改造過程必需本著雙方自愿的原則，而且也必然是一個長期而漸進的過程，在此搞“一刀切”是不適應的。 這樣經(jīng)過第二階段的改造，佳力的以“垂直網(wǎng)絡“為核心，以配送中心為特征的新一代網(wǎng)絡模式開始初顯模樣。這種模式的建立是漫長而艱苦的，但一旦建立起來，這種模式的巨大優(yōu)勢將漫漫發(fā)揮出來，并使佳力終生受益。 三、第三步的網(wǎng)絡改造（ 3— 5 年規(guī)劃） 通過前兩步的網(wǎng)絡改造，新的網(wǎng)絡模式已漸漸體現(xiàn)，并且優(yōu)勢開始漫漫發(fā)揮 。隨著配送中心的一個個建立，佳力的全國網(wǎng)絡體系也漸漸明晰。佳力第三步的網(wǎng)絡改造主要是把前期的工作持續(xù)的堅持下去，并使之在全國遍地開花；另一方面的工作就是通過對前期工作的總結(jié)，找出其中的缺陷所在，并不斷的對其完善，使之最終能成為一個較完備和系統(tǒng)的網(wǎng)絡體系。 在第三步改造過程中，最怕的就是求急、求快，因為當這種規(guī)范的網(wǎng)絡模式發(fā)展到一定階段，就象到了一個坎，其市場占有率很難進一步提高，其效果也難以進一步提升；這個時候如果盲目追求大一統(tǒng)的網(wǎng)絡體系結(jié)構(gòu)，往往只會造成“事倍功半”的效果。這時候只有順其自然，等待其自然的 演化，而不必追求整齊劃一的效果。 在二、三階段的網(wǎng)絡推廣中，我們實行的另一個戰(zhàn)略就是堡壘式推進的辦法。堡壘式結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡模式，通常是針對有地緣連續(xù)性，市場面較廣并且相對區(qū)位優(yōu)勢不顯著的情況而設(shè)立的。由于這類市場的滲透難度、風險和面積都較大，企業(yè)很難快速占領(lǐng)市場。因此我們采用這種推進方法，先按自然省份（和當?shù)氐纳钕M習慣）進行科學嚴格的區(qū)域劃分，疏密有致地設(shè)立一級經(jīng)銷商，然后企業(yè)配以一定的營銷力量，配合經(jīng)銷商有計劃有步驟地發(fā)展二級或三級批發(fā)商，并以次為據(jù)點進行輻射周遍地區(qū)。采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略，以中心 地和外圍據(jù)點為依托，運用堡壘推進的戰(zhàn)略方針，提高佳力貼面板在各個市場的知名度和滲透率，從而逐步占領(lǐng)整個目標市場。 只要佳力公司持之以恒，并不為中途的艱難困租而改變方向，相信用 3— 5 年的時間佳力公司就能建立起來一個木業(yè)行業(yè)領(lǐng)先、全國一流的銷售網(wǎng)絡體系，并從而最終確立其“東方木業(yè)驕子”的地位。 佳力網(wǎng)絡改造所需的一些前提條件 佳力營銷網(wǎng)絡是企業(yè)運營中的一個中心環(huán)節(jié) ,但是 ,它的正常運行也離不開企業(yè)運行中其它要素的大力配合 ,因此我們的網(wǎng)絡改造工程要取得成功 ,也必須具備一些基本條件。 佳力必需建立起來一個在 消費者心目中強有力的品牌和一套行之有效的系統(tǒng)的推廣方案。沒有一個強勢品牌在后面的支撐，再完美的網(wǎng)絡方案和構(gòu)想都難以得到長久的貫徹實施，因為品牌的力量往往是保證經(jīng)銷商忠誠度的最佳手段。當然，一個清晰流暢、運轉(zhuǎn)正常的銷售網(wǎng)絡對于建立一個知名品牌也是必不可少的。因此兩者的關(guān)系是相輔相成的，只有兩條腿走路，兩只手都強，佳力才能真正成為行業(yè) 的龍頭。 2 人力資源方面的要求，滲透到網(wǎng)絡終端的網(wǎng)絡控制模式，必須得到企業(yè)人力資源方面的有力保障，因為這種網(wǎng)絡模式所需對終端的控制對信息收集，對宣傳推廣的投入都是佳力目前的網(wǎng)絡體系 所不能比擬的，因此也需要一支數(shù)量更為龐大，素質(zhì)要求更高的專業(yè)營銷人員隊伍。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在一個省會級城市進行終端網(wǎng)絡建設(shè)所需的人員大致為 2— 3 人，如再加上市場推廣及信息收集等任務，則所需的人員配置大致要 4— 5 人。佳力可按此來推算自己所需的人力資源。 至于產(chǎn)品的質(zhì)量、售后服務等基本的要素，其對一個企業(yè)成功（包括網(wǎng)絡建設(shè)的成功）的意義就無須贅述了，但很多企業(yè)往往最后失敗在這些基本問題上，佳力在這方面也應該引起足夠的重視和反思。 最后的話 銷售網(wǎng)絡似乎是個即深奧又復雜的東西，它也是 很多銷售經(jīng)理最 感頭痛的問題。但其實網(wǎng)絡問題也是個即簡單又明了的問題，其實質(zhì)就是通過盡可能短的渠道和時間，以盡可能低的成本將產(chǎn)品送到消費者的手中。我們也正是沿著這一思路來對佳力網(wǎng)絡進行改造的。 佳力現(xiàn)有的網(wǎng)絡架構(gòu)是佳力人幾年來心血的結(jié)晶，它也確實是佳力達成每年上十億銷量的堅固基石。我們對佳力網(wǎng)絡的改造并不是對原有網(wǎng)絡的否定，而是一種順延和提高，希望通過佳力和我們一起的艱苦努力，使佳力網(wǎng)絡在一次否定之否定的循環(huán)中達到一個新的高點，為佳力“東方木業(yè)驕子”的夢想插上騰飛的翅膀！