【導讀】本人所呈交的畢業(yè)論文是本人在指導教師指導下獨立研究、寫作的成果。包含為獲得北京交通大學或其他教育機構的學位或證書而使用過的材料。的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。復印件、電子文檔，允許采用復制、印刷等方式將論文文本提供給讀者查閱和借閱。資源管理工作的水平，更有效地發(fā)揮核心員工的價值。所做出的貢獻息息相關。目前組織由三種不同的。人組成，分別是核心員工、契約工作者以及伸縮性勞工。關系，并針對他們的差異性進行差別化激勵。及工作內(nèi)容是否豐富是影響企業(yè)家滿意度的三大原因。對于這類員工，組織必須運用各種激勵手段，充分開發(fā)利用這些“資源”。該激勵模型從激勵實施者與激勵對象兩個角度出發(fā)，在核。業(yè)雙方利益達到最大化，進而達到公司與核心員工的雙贏局面。本文正是從理論和實證兩個方面對核心員工的需求進行分析，針對核心員工的

　　

【正文】 員工薪酬點數(shù)只和計算得出的： 點之和公司年度全體員工薪酬 額的公司核定的年度薪資總公司薪酬點值 %15? （ 公式一） 獎金每年度發(fā)放一次，發(fā)放的標準是：店長的獎金占員工獎金總額的 15%，副店長的獎金占員工獎金總額的 %。其他員工以 100 薪酬點為基準單位。薪酬結構的上述調(diào)整，使高管人員的薪酬收入有了大幅度的提高，盡管高管人員不享受有獎獎勵薪酬，但由于獎金薪酬的比重過小，并不影響高層管理人員的總體收入比重。 員工職位晉升激勵 職位晉升通道在興龍廣緣超市也有所設計，但是總體來說該企業(yè)員工職位晉升通道相對較少，因為該企業(yè)員工職位晉升是從優(yōu)秀員工中選拔出來，而基本不會直接招聘中高層管理人員。 其他福利激勵 在福利方面，企業(yè)為員工辦理了相關的保險以及住房公積金等，另外企業(yè)還為員工準備生同禮物、健康查體、組織旅游、發(fā)放過節(jié)費等福利等活動，目的在于讓員工感受到組織對員工的關心和重視，增強員工的歸屬感。 培訓激勵 在培訓方面，首先，企業(yè)給員工提供的培訓絕大多數(shù)為員工操作技能的培訓，對于員工管理能力、組織能力、領導能力的培訓則極度缺乏。再者，通過與企業(yè)員工交談得北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 14 知，企業(yè)建立的培訓并沒有與相關的懲獎機制相關聯(lián)，使得培訓效果非常不理想。第三，員工培訓僅僅被動的接受，而對于員工個性化培訓需求基本沒有 考慮。 約束激勵 在約束方面，連鎖零售企業(yè)大多采用制度管理，為了控制物品的損耗率等，通常都會將損耗率與企業(yè)員工的年終獎掛鉤，如果損耗率超出規(guī)定范圍，則會扣除企業(yè)全部員工的部分年終獎，所以員工之問會互相監(jiān)督，以降低損耗率。 激勵結構單一 從興龍廣緣超市現(xiàn)有的激勵政策和不難看出，其主要激勵措施主要是物質層面的激勵，精神層面的激勵雖然涉及，但是等于形同虛設，沒有起到應有的效果，激勵結構較為單一和僵化。造成這種狀況的原因是多方面的。第一，興龍廣緣 超市領導對激勵的重視程度遠遠不夠。雖然興龍廣緣超市經(jīng)過改革后實現(xiàn)了管理經(jīng)營由計劃向市場的轉變，但是，由于長期以來受計劃經(jīng)濟行政管理模式的影響，企業(yè)領導者仍然缺乏員工激勵意識。樹立科學的員工激勵理念尚未被提到急需解決的議程上來。第二，興龍廣緣超市認為只要搞好物質激勵，其他問題都可以迎刃而解。但事實并非如此，獎金、提成分紅雖然可以在短時期內(nèi)調(diào)動員工的積極性，但是一旦有更好的機會或更高的待遇，員工便會毫不猶豫地離開企業(yè)。對于有自我實現(xiàn)愿望的員工，豐厚的物質獎勵往往不能比為其提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作更能激發(fā)工作熱情 。而對于文化素質較高的員工，通常會更加看重精神激勵。 公司更多的考慮到了公司高層管理人員的利益，忽視甚至犧牲了其他核心員工的利益。如對于薪酬結構的調(diào)整和核定，在崗位職務薪酬點上，店長副店長，技術工人和普通員工之間的差距相當懸殊。使企業(yè)高管人員的直接薪酬收入大幅度提高，盡管管理人員、技術人員的收入也有所提高，但提高的幅度有限，而其他員工的收入基本沒有提高，有些員工的薪酬收入甚至還有所下降，這引起了管理人員、技術人員這些核心員工和其他員工十分不滿，抱怨公司的員工激勵機制是為高管 人員設計的。導致公司的核心員工激勵機制會存在這樣的原因，是公司缺少民主管理， “官本位 ”思想嚴重，激勵方案的設北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 15 計，沒有經(jīng)過自上而下、自下而上征詢廣大員工尤其是核心員工的意見建議，這樣一個得到全體員工至少是多數(shù)員工認同的過程。激勵機制體現(xiàn)一定的物質激勵差距是必要的，不然的話，搞 “平均主義 ”、吃大鍋飯，顯然起不到激勵的作用，但同時激勵機制在對一部分人予以激勵的同時，又不能不顧及到其他核心員工和一般員工的利益，不能以犧牲這些人的利益來換取對高管人員的過分激勵，由此嚴重挫傷這些人的工作積極性，主動性和創(chuàng)造性。 人才觀念滯后 筆者在與興龍廣緣超市高層管理者的訪談中發(fā)現(xiàn)，興龍廣緣超市管理層仍然存有把員工當作賺錢工具的狹隘思想，這在員工培訓、人才使用以及對員工的理解、尊重等方面都有不同程度的表現(xiàn)。甚至興龍廣緣超市領導者還沒有擺脫傳統(tǒng)管理的思維定勢，認為管理就是 “入由我管制，事由我處理 ”，一切以我為中心，不主動體貼關心下屬，不在乎下屬的感受。興龍廣緣超市管理者陳舊的人才觀念，直接導致興龍廣緣超市缺少對人力資源的長遠規(guī)劃，對人力資本的投入明顯不足，在人員的引進和使用方面急功近利，在員工的培養(yǎng)方面只有用人觀念，沒有育人 觀念，不重視員工的成長發(fā)展。這反映出在興龍廣緣超市中一定程度上存在著領導裙帶關系，講究論資排輩，而學歷高、旅游管理和業(yè)務知識全面的新人因資歷不足得不到重用，從而嚴重挫傷了高素質員工的積極性和創(chuàng)造性。 對員工的職業(yè)生涯發(fā)展忽視 以興龍廣緣超市門市部為例：興龍廣緣超市總部下轄若干門市部，每個門市部設員工 24 人，經(jīng)理 1 人。作為門市經(jīng)理繼續(xù)往上升遷職位十分困難，因為興龍廣緣超市根本沒有制定門市經(jīng)理的晉升制度。這就會使員工的期望值遭到一定的打擊，尤其是業(yè)務骨干。隨著員工期望值的不斷下降，工作積極性也會受 挫而感到失落，感覺自己的能力和成績無法得到認可和獎勵。還有些員工其實并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權限，他們就想在本業(yè)務領域得到發(fā)展，而目前興龍廣緣超市的員工基本沒有獲得技術類職務晉升的機會。特別是技術人員，雖然在職稱上有初、中、高級以及特級技術人員的區(qū)別，但是技術人員晉升與職稱實際上是幾乎完全脫鉤，他們只有物質報酬的提高，基本沒有職級的晉升。由于發(fā)展空間狹小，更高層次的需要得不到滿足，必然會嚴重挫傷興龍廣緣超市員工的積極性。 北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 16 對企業(yè)文化內(nèi)涵缺乏理解 筆者就企業(yè)文化的理解與興龍廣緣超 市領導者進行了訪談，發(fā)現(xiàn)興龍廣緣超市高層管理者大多簡單地將企業(yè)文化理解為企業(yè)的精神，認為在興龍廣緣超市中多提幾句口號就是企業(yè)文化，寫幾個標語掛在墻上就是企業(yè)文化。還有的管理者將企業(yè)文化理解為企業(yè)的文化活動，即為員工創(chuàng)造參加文娛活動的機會。興龍廣緣超市社領導層對于企業(yè)文化的上述理解較為膚淺和片面，沒有觸及企業(yè)文化的核心內(nèi)容。因此，興龍廣緣超市也就沒有培育良好企業(yè)文化的前提和基礎。 在培訓方面，首先，企業(yè)給員工提供的培訓絕大多數(shù)為員工操作技能的培訓，對于員工管理能力、組織能 力、領導能力的培訓則極度缺乏。再者，通過與企業(yè)員工交談得知，企業(yè)建立的培訓并沒有與相關的懲獎機制相關聯(lián)，使得培訓效果非常不理想。第三，員工培訓僅僅被動的接受，而對于員工個性化培訓需求基本沒有考慮。 總之，興龍廣緣超市在薪酬制度、員工職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓、企業(yè)文化等方面均不同程度地存在著一定的問題。興龍廣緣超市經(jīng)歷了股份制改革，使得興龍廣緣超市原有的組織結構發(fā)生了很大的變化。興龍廣緣超市的經(jīng)營思想、價值理念和管理方式都會隨著外部環(huán)境、經(jīng)營模式及組織結構的變化而變化。事物的發(fā)展并不都是一帆風順的，只有認清問題 ，找到問題產(chǎn)生的根源，解決主要矛盾，才能實現(xiàn)發(fā)展。從總體上看，興龍廣緣超市的員工激勵既要滿足員工的物質需要，又要注重員工的精神需要，使興龍廣緣超市與員工共同得到發(fā)展。 北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 17 4改善興龍廣緣超市核心員工激勵現(xiàn)狀的策略 樹立人本管理思想 企業(yè)建設的各個方面，歸根結底在于人力資源的開發(fā)，企業(yè)的發(fā)展要依靠全體人員的思想文化素質、管理水平、業(yè)務技能和從業(yè)經(jīng)驗的提高。以人為本，本質上就是要尊重人、滿足人、激發(fā)人，把人放在第一位，一切從人出發(fā)，一切為了人的發(fā)展，從而使員工自覺自愿為企業(yè)貢獻力量。以人 為本落實到企業(yè)里就是要實行人本管理，要圍繞吸引人、用好人、留住人三個方面考慮問題并制定決策。人本管理的實質是一種人性化的管理，注重強調(diào)企業(yè)的全員參與，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使企業(yè)的目標和員工個人的目標都得到實現(xiàn)。 完善福利薪酬 完善的福利措施對于吸引優(yōu)秀人才和保留骨干員工是十分必要的。福利項目設計得好、發(fā)放得好，不僅能增加員工對企業(yè)的忠誠度，還可以幫助員工減少個人所得稅上的開支，同時還可以提高企業(yè)在社會上的聲望。興龍廣緣超市超市需要在福利薪酬方面做以下完善： 適合在興龍廣緣超市中增加的福利 項目主要有以下 3 種：首先，帶薪休假。 1994 年頒布實施的《勞動法》規(guī)定：國家實行帶薪休假制度，勞動者連續(xù)工作一年以上享受帶薪休假。興龍廣緣超市工作勞動強度大。因此，興龍廣緣超市可組織輪流帶薪休假。這樣做既可以使員工得到休息的機會，又可以使興龍廣緣超市減少帶薪休假的成本。其次，商業(yè)保險。興龍廣緣超市員工特別是技術人員，工作帶有一定的危險性，興龍廣緣超市可以和商業(yè)保險機構合作，根據(jù)興龍廣緣超市工作性質選擇適合員工的險種，如人身意外傷害保險、出差意外保險等。第三，手機通訊補貼。對員工因工作、業(yè)務上所產(chǎn)生的花費進行 補貼。 試行員工持股計劃 員工持股計劃 (Employee Stock Ownership Plans，簡稱 ESOP)，指企業(yè)內(nèi)部員工認購本企業(yè)的股份，委托員工持股會作為社團法人托管運作，員工持股會代表員工個人股進北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 18 入股東會參與按股分享權力的一種新型股權制度形式。在實施員工持股計劃的企業(yè)中，持股人既是經(jīng)營者又是所有者，可以極大地調(diào)動發(fā)揮員工的主觀能動性。 完善員工職業(yè)生涯發(fā)展制度建設 一個企業(yè)如果沒有內(nèi)部晉升制度，不論它現(xiàn)在經(jīng)營多么好，發(fā)展多么快，從長遠來看都可能導致失 敗。有潛力、高素質的員工往往都比較關注職位的晉升，如果長期得不到提拔，就會消極怠工甚至辭職。興龍廣緣超市的內(nèi)部晉升通道相對狹窄，使得員工個人成長空間受到很大的制約。因此，如何改善興龍廣緣超市員工職業(yè)發(fā)展通道是非常重要的問題。所謂雙職業(yè)通道是指，在興龍廣緣超市超市內(nèi)部組織中形成兩條平行的職業(yè)發(fā)展道路，一條是管理崗位發(fā)展路徑，另一條是專業(yè)技術崗位發(fā)展路徑。專業(yè)技術人員可自由選擇在哪條道路上發(fā)展。兩條通道同一等級的管理人員和專業(yè)技術人員應當遵循同價值、同待遇。 實行輪崗制 崗位輪換是指員工在企業(yè)內(nèi)部的 一種平行調(diào)動，即員工被安排在某崗位工作一段時間后，由該崗位橫向調(diào)換至另一工作崗位。員工在同一崗位時間過長會感覺工作枯燥乏味，適當輪換崗位不僅會使員工產(chǎn)生一種新鮮感，而且會使他們感覺領導是在有意識地培養(yǎng)自己，體會到企業(yè)對自己的重視。工作崗位的變化可以使員工能夠不斷獲得新的任務和挑戰(zhàn)的機會，從而始終保持對工作的挑戰(zhàn)感，形成不斷超越自我的強大動力。興龍廣緣超市員工通過在不同的崗位之間進行輪換，可以接觸新的知識與信息，培養(yǎng)多方面的才能，充分挖掘潛在價值。這有利于將員工培養(yǎng)成多面手，加快員工職業(yè)生涯發(fā)展的速度。 制定有效的培訓方案 根據(jù)筆者面訪可知，員工對興龍廣緣超市的培訓感到不滿意。因此，建議有針對性地設計興龍廣緣超市社員工培訓方案。包括：首先，轉變陳舊的培訓理念。越來越多的研究表明，對于興龍廣緣超市超市來講，起關鍵作用的并非傳統(tǒng)意義上的物質資本，而是人力資本。即在興龍廣緣超市效益遞增中的全部要素貢獻部分中，人力資本的貢獻率北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 19 正在不斷遞增，有的甚至要大于 50％。興龍廣緣超市要轉變陳舊的培訓觀念，加大對人力資本投入的強度和對人才資源開發(fā)的力度，促使興龍廣緣超市超市由物質資本驅動向人力資本驅動轉變。要在兼顧成本和效 益的前提下，采用各種方法和技術，對興龍廣緣超市及員工個人的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別和分析，以確定是否需要培訓以及制定培訓的內(nèi)容目標等。針對不同的員工制定不同的員工培訓計劃；其次，采用不同的培訓方式。主要包括崗前培訓、在崗培訓和發(fā)展性培訓。崗前培訓主要是針對新員工在上崗前的培訓，零售業(yè)發(fā)展速度非常快，知識需要及時更新。員工不能迷信自己的工作經(jīng)驗，需要經(jīng)常進行 “充電 ”以補充新知識、新技能、新觀念；發(fā)展性培訓。該培訓主要立足于為員工的晉升創(chuàng)造條件。興龍廣緣超市為員工建立雙職業(yè)發(fā)展通道，使員工看到了職業(yè) 發(fā)展的方向。員工要想晉升到上一層的管理或專業(yè)技術崗位都需要達到一定的水平，而對于員工可能還達不到的上一級崗位要求，應注重對其進行發(fā)展性培訓，為日后晉升創(chuàng)造條件；第三，將培訓與晉升、考核掛鉤。將培訓與晉升、考核相關聯(lián)，對于受訓人員具有很大的激勵作用?？梢砸?guī)定不同崗位類別、職務等級必須完成的培訓課程或受訓課時，將受訓課程或課時完成情況作為員工晉升的重要條件之一，即使晉升后也必須在規(guī)定的時間內(nèi)補修沒有完成的課程或學時。對于年度培訓內(nèi)容完成較好的員工，在年終考核時應給予一定的物質和精神獎勵，對于未按規(guī)定完成培訓要求 的員工年終考核時給予批評并記入培訓考核檔案。 樹立 “以人為本，尊重人性 ”的核心理念 要擺脫傳統(tǒng)的 “家長式 ”管理思維，充分尊重和考慮員工的訴求和意愿。不能把員工當成興龍廣緣超市實現(xiàn)目標的工具，而是應當把員工看做興龍廣緣超市寶貴的資源和財富，把員工當成興龍廣緣超市發(fā)展的第一要素。要從員工的利益出發(fā)去謀劃興龍廣緣超市超市的發(fā)展藍圖而不是單純?yōu)閷崿F(xiàn)興龍廣緣超市超市的發(fā)展而制定戰(zhàn)略。樹 “立以人為本，尊重人性 ”的理念，是培育優(yōu)秀企業(yè)文化的前提，只有依靠員工、相信員工，才能讓員工全身 心地為興龍廣緣超市超市貢獻力量，也才能使建立富有親和力的工作氛圍得到持續(xù)的發(fā)展。 北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 20 建立富有親和力的工作氛圍 俗話說： “家和萬事興 ”。同理