【正文】 水平、效益水平和發(fā)展度。在員工心里，薪酬不僅僅是自己勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，客觀、公正、合理地薪酬管理體系既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，可以促進(jìn)人力資源的合理流動和配置，直接影響產(chǎn)品的成本。二、國有企業(yè)薪酬管理體系存在的問題及原因分析（一）國有企業(yè)薪酬管理體系存在的問題20世紀(jì)90年代以來，人才競爭咄咄逼人，國有企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展。國有企業(yè)在改革的過程中，對薪酬管理體系作用的認(rèn)識已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。但是，國有企業(yè)對薪酬管理體系作用的認(rèn)識依然存在理論和實踐操作上的不足。大部分國有企業(yè)充分意識到了薪酬管理體系的重要管理作用，并積極推行市場化的薪酬管理體系。但由于對薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)認(rèn)識，其在建立薪酬管理體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理，沒有充分考慮社會因素、傳統(tǒng)文化等客觀因素，而直接套用國外成功的薪酬方案，缺乏科學(xué)依據(jù)，考核流于形式，延續(xù)了政府主導(dǎo)型薪酬管理體系的弊端，改革成效不佳。存在的主要問題如下：受國有企業(yè)管理機制和歷史傳統(tǒng)影響，國有企業(yè)工資水平相對較低，特別是和同行其他類型企業(yè)相比，其核心管理崗位和技術(shù)崗位員工不具有競爭力。導(dǎo)致員工激勵不夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已經(jīng)影響到企業(yè)的未來發(fā)展。主要表現(xiàn)在：薪酬管理體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用；工作中存在“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性；特別是一些臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向；現(xiàn)在的工資制未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的相關(guān)聯(lián)系，不利于員工成長和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競爭力的提升；薪酬晉級空間?。唤蛸N及補貼標(biāo)準(zhǔn)較低；缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競爭和淘汰機制。國有企業(yè)薪酬管理體系中容易出現(xiàn)的問題是薪酬制度的設(shè)計,主要表現(xiàn)在三個方面:一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡,過去我國在改革開放前因為過于注重公平性,而使薪酬制度缺少激勵性。改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端,從黨的十六大以來，開始在分配制度中注重公平與激勵的結(jié)合,構(gòu)建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結(jié)合,很多的企業(yè)薪酬制度設(shè)計很完善,績效考核也很完美,但是更多的時候不執(zhí)行或者不能有效執(zhí)行,致使考核結(jié)果無法在薪酬激勵中表現(xiàn)出來。三是員工對薪酬制度的不理解和抵觸。（二）國有企業(yè)薪酬管理體系存在問題原因的分析薪酬管理是一個使其組織內(nèi)外環(huán)境共同起作用的產(chǎn)物。目前，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國公司進(jìn)入我國，充分利用其雄厚資金實力和優(yōu)厚待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使我國企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。并且，我國薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資和福利水平使企業(yè)缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來，雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但為了實現(xiàn)社會公平大多數(shù)國有企業(yè)的工資總格決定權(quán)仍由政府等有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總格包干辦法。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。改革開放以來，我國在分配方式上打破了計劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則。但是，企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向，企業(yè)員工的平均薪酬水平以及企業(yè)經(jīng)營管理者激勵機制與約束機制不健全。我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，缺乏一些西方國家的人性化福利項目，如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利費、家庭關(guān)愛福利費等等。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計并沒有讓員工參與進(jìn)來，缺乏靈活性。三、國有企業(yè)薪酬管理體系的優(yōu)化策略建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬管理體系，是目前我國很多人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。薪酬管理體系的優(yōu)化是一項復(fù)雜而龐大的工程。我國企業(yè)可以從以下策略來進(jìn)行優(yōu)化。（一）建立以職位工資制為主的薪酬管理體系所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予任職者與其職位價值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬管理體系主要通過以下步驟來完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成職位說明書。第二步：職位評價職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它是在職位分析的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評價，以確定職位相對價值的過程。職位評價重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個職位相對價值的大小，得出職位等級序列。職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。但是國有企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評價，這樣有失準(zhǔn)確性和公平性。在一個集團(tuán)公司的下屬企業(yè)之間，盡管都有財務(wù)經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同，該職位的具體工作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同而實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評價方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法，它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。第三步：建立適合企業(yè)業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬管理體系在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資，更多的時候?qū)⑶皟烧吆喜⒖紤]，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)?？冃ЧべY分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和獎金的方式發(fā)放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵的方式為主。（二）制定具有競爭力的薪酬水平企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。企業(yè)可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮本企業(yè)員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬體系對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬趨勢分析等。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略。（三）建立技術(shù)與管理并重的薪酬管理體系在傳統(tǒng)等級薪酬管理體系下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術(shù)與管理并重的薪酬管理體系下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團(tuán)隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。該薪酬管理體系運用于研發(fā)機構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運用該體系可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位，從而留住技術(shù)骨干、降低接受不良管理者的風(fēng)險。（四）推行基于EVA的年薪機制和股權(quán)激勵機制企業(yè)經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)對他們的貢獻(xiàn)和成績予以回報；對他們的失誤應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。通過推行基于EVA的年薪機制和股權(quán)激勵機制，將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)的保值增值。（五）加大薪酬管理的宣傳力度在企業(yè)中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應(yīng)加大對企業(yè)薪酬管理辦法、管理制度等相關(guān)文件的宣傳和執(zhí)行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應(yīng)該拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發(fā)員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，工作便有了創(chuàng)新，則會大大提高工作效率，對企業(yè)節(jié)約成本、增儲創(chuàng)效都非常有利。其次，員工了解了自己薪酬的來龍去脈，則會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業(yè)隊伍的穩(wěn)定。綜上所述，目前國有企業(yè)經(jīng)營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是，必須對建立企業(yè)價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是，在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。從薪酬策略進(jìn)行思考，薪酬是企業(yè)對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。如今是人本管理的時代，企業(yè)必須設(shè)計科學(xué)的薪酬管理體系，樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續(xù)競爭力，構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效力量。參考文獻(xiàn)[1]李 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