【正文】 水平、效益水平和發(fā)展度。在員工心里，薪酬不僅僅是自己勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，客觀、公正、合理地薪酬管理體系既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿(mǎn)足，有利于提高員工的積極性，可以促進(jìn)人力資源的合理流動(dòng)和配置，直接影響產(chǎn)品的成本。二、國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系存在的問(wèn)題及原因分析（一）國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系存在的問(wèn)題20世紀(jì)90年代以來(lái)，人才競(jìng)爭(zhēng)咄咄逼人，國(guó)有企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展。國(guó)有企業(yè)在改革的過(guò)程中，對(duì)薪酬管理體系作用的認(rèn)識(shí)已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。但是，國(guó)有企業(yè)對(duì)薪酬管理體系作用的認(rèn)識(shí)依然存在理論和實(shí)踐操作上的不足。大部分國(guó)有企業(yè)充分意識(shí)到了薪酬管理體系的重要管理作用，并積極推行市場(chǎng)化的薪酬管理體系。但由于對(duì)薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，其在建立薪酬管理體系的過(guò)程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機(jī)理，沒(méi)有充分考慮社會(huì)因素、傳統(tǒng)文化等客觀因素，而直接套用國(guó)外成功的薪酬方案，缺乏科學(xué)依據(jù)，考核流于形式，延續(xù)了政府主導(dǎo)型薪酬管理體系的弊端，改革成效不佳。存在的主要問(wèn)題如下：受?chē)?guó)有企業(yè)管理機(jī)制和歷史傳統(tǒng)影響，國(guó)有企業(yè)工資水平相對(duì)較低，特別是和同行其他類(lèi)型企業(yè)相比，其核心管理崗位和技術(shù)崗位員工不具有競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)致員工激勵(lì)不夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已經(jīng)影響到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。主要表現(xiàn)在：薪酬管理體系中激勵(lì)手段單一，不能起到提高員工績(jī)效的作用；工作中存在“干與不干一個(gè)樣”、“干好與干壞一個(gè)樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性；特別是一些臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向；現(xiàn)在的工資制未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的相關(guān)聯(lián)系，不利于員工成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升；薪酬晉級(jí)空間??；津貼及補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)較低；缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制。國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系中容易出現(xiàn)的問(wèn)題是薪酬制度的設(shè)計(jì),主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是薪酬制度在公平性與激勵(lì)性的平衡,過(guò)去我國(guó)在改革開(kāi)放前因?yàn)檫^(guò)于注重公平性,而使薪酬制度缺少激勵(lì)性。改革開(kāi)放后的二十年中從一個(gè)極端走向了另一個(gè)極端,從黨的十六大以來(lái)，開(kāi)始在分配制度中注重公平與激勵(lì)的結(jié)合,構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)。二是薪酬制度與績(jī)效考核的有效結(jié)合,很多的企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)很完善,績(jī)效考核也很完美,但是更多的時(shí)候不執(zhí)行或者不能有效執(zhí)行,致使考核結(jié)果無(wú)法在薪酬激勵(lì)中表現(xiàn)出來(lái)。三是員工對(duì)薪酬制度的不理解和抵觸。（二）國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系存在問(wèn)題原因的分析薪酬管理是一個(gè)使其組織內(nèi)外環(huán)境共同起作用的產(chǎn)物。目前，我國(guó)企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國(guó)公司進(jìn)入我國(guó)，充分利用其雄厚資金實(shí)力和優(yōu)厚待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使我國(guó)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。并且，我國(guó)薪酬管理問(wèn)題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資和福利水平使企業(yè)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法爭(zhēng)取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的分配主體地位還沒(méi)有根本確立起來(lái)，雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)公平大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的工資總格決定權(quán)仍由政府等有關(guān)部門(mén)掌握，政府通過(guò)行政手段對(duì)企業(yè)實(shí)行工效掛鉤或工資總格包干辦法。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)在分配方式上打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，堅(jiān)持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入普遍存在平均主義傾向，企業(yè)員工的平均薪酬水平以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制不健全。我國(guó)企業(yè)員工的福利還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，缺乏一些西方國(guó)家的人性化福利項(xiàng)目，如顧問(wèn)服務(wù)、教育培訓(xùn)福利費(fèi)、家庭關(guān)愛(ài)福利費(fèi)等等。此外，我國(guó)企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計(jì)并沒(méi)有讓員工參與進(jìn)來(lái)，缺乏靈活性。三、國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系的優(yōu)化策略建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬管理體系，是目前我國(guó)很多人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。薪酬管理體系的優(yōu)化是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程。我國(guó)企業(yè)可以從以下策略來(lái)進(jìn)行優(yōu)化。（一）建立以職位工資制為主的薪酬管理體系所謂職位工資制，是首先對(duì)職位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬管理體系主要通過(guò)以下步驟來(lái)完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成職位說(shuō)明書(shū)。第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)是一套“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。它是在職位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性（比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較各個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的大小，得出職位等級(jí)序列。職位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評(píng)估則是確定職位等級(jí)的最佳手段。但是國(guó)有企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱(chēng)謂來(lái)劃分職位等級(jí)，而不是依據(jù)職位評(píng)價(jià)，這樣有失準(zhǔn)確性和公平性。在一個(gè)集團(tuán)公司的下屬企業(yè)之間，盡管都有財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同，該職位的具體工作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級(jí)別也不相同，待遇自然也不同。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同或即使職位名稱(chēng)相同而實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評(píng)價(jià)方法是因素評(píng)分法，又稱(chēng)要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法，它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。第三步：建立適合企業(yè)業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬管理體系在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資，更多的時(shí)候?qū)⑶皟烧吆喜⒖紤]，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。績(jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要以月度、季度和獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵(lì)的方式為主。（二）制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。企業(yè)可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類(lèi)似企業(yè)，重點(diǎn)考慮本企業(yè)員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬體系對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬趨勢(shì)分析等。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略。（三）建立技術(shù)與管理并重的薪酬管理體系在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬管理體系下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在技術(shù)與管理并重的薪酬管理體系下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。該薪酬管理體系運(yùn)用于研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員很有效，運(yùn)用該體系可以在一定程度上鼓勵(lì)優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報(bào)酬雖高但不擅長(zhǎng)的管理職位，從而留住技術(shù)骨干、降低接受不良管理者的風(fēng)險(xiǎn)。（四）推行基于EVA的年薪機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)對(duì)他們的貢獻(xiàn)和成績(jī)予以回報(bào)；對(duì)他們的失誤應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。通過(guò)推行基于EVA的年薪機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國(guó)有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。（五）加大薪酬管理的宣傳力度在企業(yè)中，員工與員工之間的薪酬級(jí)別是不同的，應(yīng)加大對(duì)企業(yè)薪酬管理辦法、管理制度等相關(guān)文件的宣傳和執(zhí)行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應(yīng)該拿多少報(bào)酬，這樣有利于提高員工之間的競(jìng)爭(zhēng)力，從而激發(fā)員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，工作便有了創(chuàng)新，則會(huì)大大提高工作效率，對(duì)企業(yè)節(jié)約成本、增儲(chǔ)創(chuàng)效都非常有利。其次，員工了解了自己薪酬的來(lái)龍去脈，則會(huì)減少因問(wèn)題而上訪的機(jī)率，從而有利于企業(yè)隊(duì)伍的穩(wěn)定。綜上所述，目前國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)薪酬的要求越來(lái)越高，但是，就薪酬來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對(duì)企業(yè)來(lái)講，其發(fā)揮效力的基本前提是，必須對(duì)建立企業(yè)價(jià)值和組織觀念提供強(qiáng)有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對(duì)企業(yè)員工來(lái)講，其發(fā)揮效力的基本前提是，在外部具有競(jìng)爭(zhēng)性，在內(nèi)部具有價(jià)值分配公平性和價(jià)值獲得對(duì)等性。從薪酬策略進(jìn)行思考，薪酬是企業(yè)對(duì)人力資源的投資行為，改變了過(guò)去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對(duì)企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。如今是人本管理的時(shí)代，企業(yè)必須設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理體系，樹(shù)立全新的薪酬管理理念，運(yùn)用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿(mǎn)足員工需要，留住人才，保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效力量。參考文獻(xiàn)[1]李 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