【正文】 合本國經(jīng)濟發(fā)展階段及公司特定階段的公司治理結(jié)構(gòu)。同樣，我國民營企業(yè)家族治理模式的形成也有其客觀必然和合理性。（一）不成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境我國民營企業(yè)的興起及迅速發(fā)展時期是從二十世紀(jì)八十年代開始的，不發(fā)達的證券市場及資本市場致使我國的民營企業(yè)的融資主要來自家族內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，而不能像發(fā)達國家一樣來自社會融資。法律環(huán)境的不完善使民營企業(yè)家將主要的經(jīng)營管理權(quán)集中在家族人員手中，而不放心引進外部管理人員。而不發(fā)達的職業(yè)經(jīng)理人市場是民營企業(yè)家對于引進職業(yè)經(jīng)理人有很多顧慮。所有的這些決定了家族治理模式是一種相對安全的選擇。（二）特色的家族文化“家”是人類最基本的聯(lián)系紐帶，作為儒家文化發(fā)源地的我國自有一套流轉(zhuǎn)久遠的家族文化，如“子承父業(yè)”、“家天下”等。自古以來，中國人就對家族以外的人員缺乏信任，不建立在家族關(guān)系之上的關(guān)系是不牢固的。我國的民營企業(yè)，一開始大都是親戚朋友合作起來創(chuàng)辦的，要想讓企業(yè)主把自己辛苦養(yǎng)大的孩子交給別人去管，這對他們是很難接受的。“子承父業(yè)，代代相傳”的觀念對中國人的影響更是根深蒂固的，所以父母把企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給下一代是很自然的事情。（三）我國民營企業(yè)的發(fā)展歷程我國的民營企業(yè)起源于二十世紀(jì)七十年代末和八十年代初的經(jīng)濟體制改革。民營企業(yè)，特別是公司制民營企業(yè)的發(fā)展時間只有一二十年甚至更短的時間，這期間我國的法制還不健全，企業(yè)制度的發(fā)展和研究也處于起步階段。任何事物的發(fā)展都有一個過程，如果苛求我國的民營企業(yè)和國外有著幾十上百年發(fā)展歷程的企業(yè)一樣有著完善的公司治理結(jié)構(gòu)，是不太現(xiàn)實的。（四）家族治理模式的低成本也決定了其適合我國民營企業(yè)在我國迅速變動的經(jīng)濟環(huán)境中，家族治理模式的運作成本相對較低。由于家族成員的血緣親緣關(guān)系使成員團結(jié)一致，努力工作，甚至可以不計報酬；可以從家族網(wǎng)絡(luò)中融資從而降低融資成本；協(xié)調(diào)成本也相對較低，因為即使發(fā)生矛盾沖突，也可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)，而避免由于引入的第三方監(jiān)督造成成本過高的情況發(fā)生；另外有家族觀念的約束，所以監(jiān)督成本也相對較低。由此可見，家族治理模式是企業(yè)尋求低成本發(fā)展結(jié)合自身資源狀況的一種必然選擇?？梢姡覈駹I企業(yè)選擇家族治理模式是有其深層次原因的。由此我們也可以看出要在短時間內(nèi)徹底改變我國民營企業(yè)的家族治理模式是不可能的，也是不現(xiàn)實的。二、我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及存在的問題目前，我國民營企業(yè)的組織形式主要是有限責(zé)任公司，部分企業(yè)是股份有限公司，其中也有些已經(jīng)成為上市公司。盡管他們有的已經(jīng)成為股份有限公司甚至已經(jīng)成為上市公司，但與現(xiàn)代完善的公司制度的區(qū)別是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的一體化，也就是所謂的家族治理模式。這種傳統(tǒng)的家族治理模式存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離現(xiàn)代公司制度要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，公司資本和股東不斷社會化和分散化。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，是一種有效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式，具有強大的生命力。而我國民營企業(yè)股權(quán)集中，股東、經(jīng)理合二為一，把持公司實權(quán)，董事會被架空，使得企業(yè)內(nèi)部治理機制成為擺設(shè)。在民營企業(yè)剛剛起步時，由于規(guī)模小、人員少、產(chǎn)品單一、管理方式簡單，這種結(jié)構(gòu)單一的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，對企業(yè)是有效率的。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層次的增加，這種單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的問題便逐漸暴露出來：，擺脫不了家庭血緣關(guān)系的影響。，不利于引進高級管理人才、技術(shù)人才。，當(dāng)企業(yè)達到一定的規(guī)模時，如果所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)仍然集中在企業(yè)主手中，結(jié)果是一方面將導(dǎo)致企業(yè)主不堪重負，另一方面也容易降低決策效率、甚至引致決策的失誤，因此必須進行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。（二）缺乏權(quán)力制衡機制民營企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，股權(quán)高度集中，現(xiàn)代公司制度存在的基石——所有者與經(jīng)營者制衡的機制在民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)中形同虛設(shè)。公司法規(guī)定董事會是股東利益的代表者，它是負責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者的行為的；但是,現(xiàn)實中民營企業(yè)的董事會成員幾乎完全是由“內(nèi)聘董事”組成，這些負有監(jiān)督職責(zé)的董事，除了擔(dān)任董事職務(wù)以外，同時也是公司總經(jīng)理的部下，他們不僅在業(yè)務(wù)上要服從總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，而且在人事方面也要受總經(jīng)理的控制,因此，“部下”監(jiān)督“領(lǐng)導(dǎo)”在民營企業(yè)中是不可能的。同樣，民營企業(yè)的職員大多都與企業(yè)主有血緣關(guān)系，他們在民營企業(yè)內(nèi)部也是公司總經(jīng)理的部下，因此，民營企業(yè)的監(jiān)事會也是徒有虛名的。（三）職業(yè)經(jīng)理層缺失現(xiàn)代公司制度的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離需要產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理階層。職業(yè)經(jīng)營者所具備的影響力、責(zé)任感、素質(zhì)和能力是民營企業(yè)主不一定具有的。由于我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)合一，企業(yè)內(nèi)部沒有職業(yè)經(jīng)營者。雖然有些民營企業(yè)也從外部聘請了職業(yè)經(jīng)理人，但由于職業(yè)經(jīng)理人沒有董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督，其所有的經(jīng)營舉措都是在不違背企業(yè)主的意志或在其意志下做出的，這就使即使是高水平的經(jīng)理人，也無法做出高于企業(yè)主的英明決策，因此，他們?yōu)橐?guī)避決策風(fēng)險，加上缺乏約束機制，使經(jīng)理人產(chǎn)生了扭曲的人格，做出損害企業(yè)利益的行為。（四）企業(yè)決策風(fēng)險大我國的民營企業(yè)所有者即是經(jīng)營者，往往陷入繁雜的日常事務(wù)中，不能集中精力進行企業(yè)決策，同時由于所有者的素質(zhì)和能力的有限性導(dǎo)致了其決策的低質(zhì)量，這使民營企業(yè)的決策風(fēng)險大大增加。（五）控制權(quán)轉(zhuǎn)移的“世襲制”家族是中國文化一個最重要的柱石，民營企業(yè)在某種意義上是創(chuàng)業(yè)者個人價值及創(chuàng)業(yè)家族利益的載體。因此，民營企業(yè)的控制權(quán)具有相當(dāng)程度的不可交易性，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在控制權(quán)轉(zhuǎn)移問題上往往面臨著難以突破的觀念障礙。由于受到“肥水不流外人田”的意識支配，民營企業(yè)往往被局限在“子承父業(yè)”的封閉藩籬中。而且，繼承問題引起的控制權(quán)轉(zhuǎn)移，極易導(dǎo)致民營企業(yè)衰落。通過以上對現(xiàn)狀和問題的分析，可見我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改善是必要的，因為它嚴(yán)重制約了我國民營企業(yè)的發(fā)展，表現(xiàn)出了與現(xiàn)代企業(yè)制度的不適應(yīng)。三、對我國民營企業(yè)家族治理模式的改進對策完善家族治理模式必須要結(jié)合我國目前的經(jīng)濟、政治和法律環(huán)境以及民營企業(yè)的具體情況進行，并且要有可操作性，切忌照搬外國較成熟的公司治理模式。（一）產(chǎn)權(quán)公開化，引入社會資本，改變民營企業(yè)單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)融通資金多,分散了風(fēng)險，同時在一定程度上可以有效地制約常見的大股東一言堂的現(xiàn)象。做到這一點需要健全企業(yè)的外部市場體系。首先，政府應(yīng)該不斷完善資本市場，培育正常運轉(zhuǎn)的股票市場和債券市場等企業(yè)的直接融資市場；其次，政府要逐漸放寬對民營企業(yè)融資的限制，準(zhǔn)許和支持民營企業(yè)上市籌資和發(fā)放企業(yè)債券，以改變民營企業(yè)目前過分依賴自我積累的原始融資方式；再次，政府要規(guī)范和統(tǒng)一各種市場中介機構(gòu)；最后就是要大力培植經(jīng)理市場。因為在我國還未形成真正意義上的經(jīng)理階層，職業(yè)經(jīng)理人市場欠發(fā)達，通過培植經(jīng)理市場能讓民營企業(yè)主放心分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。（二）建立所有者與經(jīng)營者的相互制衡機制首先，引進職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，能夠與股東、董事會形成一種強有力的權(quán)利制衡關(guān)系。還需要形成對公司職業(yè)經(jīng)營者的激勵機制，以激發(fā)其積極性，這樣職業(yè)經(jīng)營者就不再是單獨的經(jīng)營者，他們將會站在所有者的角度，基于公司的利益出發(fā)經(jīng)營公司，并形成對內(nèi)部私有大股東的監(jiān)督。其次，完善董事會的職責(zé)。只有當(dāng)董事會對公司重大事務(wù)擁有實質(zhì)性決策權(quán)時，才能真正實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。要完善董事會職責(zé)：一是要使董事會充當(dāng)股東的監(jiān)督人，并代表股東對經(jīng)營者的行為進行監(jiān)督；二是董事會要充當(dāng)股東財產(chǎn)的受托人，保護股東利益。再次，設(shè)立監(jiān)事會。其成員要由公司職工代表與股東代表共同組成，從而形成人力資本與物質(zhì)資本共同治理公司的局面，使監(jiān)事會成為資本要素所有者與勞動要素所有者對公司進行共同治理的場所。監(jiān)事會對董事會及其成員的行為實施監(jiān)督。（三）建立合理的、科學(xué)的企業(yè)傳承模式民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)強化“企業(yè)社會化”的觀念，吸引優(yōu)秀的人力資本加盟到企業(yè)中來，逐步突破“子承父業(yè)”的狹隘意識，選擇最有能力的人擔(dān)任總經(jīng)理。企業(yè)接班人的選擇要實現(xiàn)制度化、程序化和社會化，確定合理的接班人培養(yǎng)計劃，采取漸進的權(quán)力交替方式，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（四）重視公司治理文化的建設(shè)公司治理不僅需要硬件的支撐，即公司的組織制度，包括公司章程、公司組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵制度等，也需要軟件的支撐，即健康的、積極的公司治理文化的。公司治理文化就是公司所有員工等在參與公司治理過程中逐步形成的有關(guān)公司治理理念、商業(yè)倫理、行為規(guī)范和治理實踐等。我國民營企業(yè)家族治理模式的改進將是一個長期的過程，在這個過程中不僅需要民營企業(yè)自身的努力，也需要政府進行民營企業(yè)外部環(huán)境的改善。只有在兩者的共同努力下，我國民營企業(yè)才有可能突破其發(fā)展中的瓶頸問題，達到質(zhì)的飛躍。