【正文】 前很多事業(yè)單位對(duì)績(jī)效管理存在主管認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，將績(jī)效管理簡(jiǎn)單地等同于各種考核，從而使績(jī)效管理的實(shí)際效果不如人意，反而有可能使員工產(chǎn)生煩躁、焦慮、恐懼等負(fù)面情緒，這與建立績(jī)效管理體系的初衷可以說是“南轅北轍”?？?jī)效評(píng)估本質(zhì)上僅是績(jī)效管理過程中的一個(gè)中間環(huán)節(jié)，與其它環(huán)節(jié)是密不可分的。而現(xiàn)在的事業(yè)單位中，對(duì)具有重要價(jià)值的人力資源的管理根本沒有一個(gè)完整的機(jī)制，而是把人力資源管理視為事務(wù)性工作，采用多體系管理，因此人力被當(dāng)做一種支離破碎的資源，何談能發(fā)揮人力資本的核心作用。這種觀念嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。由于存在文化、機(jī)構(gòu)和人員等多種因素的制約，理想化的績(jī)效管理方式在事業(yè)單位出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。部分績(jī)效管理人員出發(fā)點(diǎn)并不是將績(jī)效管理作為科學(xué)管理的工具，而是簡(jiǎn)單地將其作為一種手段和工具，僅注重控制、監(jiān)督和考核員工，而忽視了激勵(lì)和發(fā)展員工的根本目的。由于部分員工對(duì)績(jī)效考核深刻內(nèi)涵理解的不深刻，績(jī)效考核的結(jié)果反而使員工與管理者產(chǎn)生對(duì)立的情緒，讓員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，績(jī)效考核最后也就變成了流于形式，從而使事業(yè)單位的凝聚力和向心力渙散，不利于事業(yè)單位的管理。由于傳統(tǒng)管理觀念的束縛和科學(xué)分配方法的缺乏，以及考核實(shí)施辦法的缺失，導(dǎo)致組織激勵(lì)機(jī)制不健全，績(jī)效考核不能有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性。問題突出地表現(xiàn)在事業(yè)單位管理中領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)權(quán)威以及薪酬分配上的“平均主義”現(xiàn)象。在現(xiàn)行考核中，部分從事創(chuàng)造性工作或者有突出貢獻(xiàn)的員工，卻往往得不到合理的績(jī)效結(jié)果。事業(yè)單位缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo)，更是缺乏有效的激勵(lì)促進(jìn)機(jī)制，不能很好地激發(fā)職工創(chuàng)造性的動(dòng)力和工作熱情，績(jī)效考核的激勵(lì)功能在事業(yè)單位中沒有充分發(fā)揮作用。在績(jī)效管理實(shí)際操作中，指標(biāo)不易量化，量化的過細(xì)反而又不能夠全面客觀地反映部門和崗位的工作實(shí)績(jī)，因此績(jī)效指標(biāo)選擇不當(dāng)極易造成績(jī)效管理結(jié)果出現(xiàn)偏差。而且當(dāng)前在多數(shù)事業(yè)單位，績(jī)效管理并沒有成熟的模式，各級(jí)績(jī)效管理人員缺乏豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)績(jī)效結(jié)果缺少反饋。于是出現(xiàn)事業(yè)單位頻繁進(jìn)行評(píng)估，卻忽視了對(duì)員工工作結(jié)果的績(jī)效反饋，從而導(dǎo)致績(jī)效管理與實(shí)際工作情況分離，不能真正的為實(shí)際工作服務(wù)。這種形式的績(jī)效考核將影響到事業(yè)單位整體績(jī)效管理水平的健康發(fā)展，績(jī)效管理也就失去其真正的價(jià)值和意義。三、事業(yè)單位績(jī)效考核的改革思路作為支撐事業(yè)單位人力資源發(fā)展和管理的有力工具，人力資源績(jī)效評(píng)估在事業(yè)單位應(yīng)該具有重要作用和價(jià)值。然而現(xiàn)行的事業(yè)績(jī)效考核方法和體系本身由于涉及多方面主體參與、歷經(jīng)時(shí)間長(zhǎng)、影響范圍大，因此難免在具體運(yùn)作中受到很多因素的影響，甚至很有可能出現(xiàn)考核失真、失效和考核偏差的問題。因此，建立和完善事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核制度就顯得尤為重要和迫切。，探尋新的考核維度。我國(guó)的勤、德、績(jī)、能的考評(píng)模式是一種對(duì)“人”的綜合考評(píng)指標(biāo)體系，但是很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。以前我國(guó)在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的時(shí)候，考評(píng)內(nèi)容要根據(jù)不同地區(qū)、不同部門和不同層次的實(shí)際情況增加相關(guān)的評(píng)估維度，還應(yīng)該增加用于考察機(jī)動(dòng)性、臨時(shí)偶然性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。每個(gè)評(píng)估維度都應(yīng)該量化到二級(jí)甚至三級(jí)四級(jí)指標(biāo)，并給出相對(duì)應(yīng)的具體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵指標(biāo)能夠量化的應(yīng)盡可能的量化，不能量化的則要用描述性語言說明。同時(shí)還要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法和模式，一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)價(jià)值取向與組織目標(biāo)，二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重則要與被考評(píng)人員職位的性質(zhì)和高低有關(guān)，要以職位分析為根本依據(jù)。，實(shí)行分類評(píng)估。我國(guó)事業(yè)單位層級(jí)很多，但主要可以分為管理類、工勤崗位和專業(yè)技術(shù)類三個(gè)類型，不同層級(jí)和不同類別的人員，因?yàn)槠涔ぷ髀氊?zé)、工作內(nèi)容和工作重點(diǎn)都存在差異，故而不能采用統(tǒng)一的評(píng)估指標(biāo)來衡量所有層級(jí)和類別的員工。而是要實(shí)行分類分層評(píng)估，不同類別、不同層級(jí)的人員都應(yīng)用不同的評(píng)估指標(biāo)的方法和體系。要采用科學(xué)合理的方法進(jìn)行考核，堅(jiān)持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評(píng)估中的主觀性和臆斷性。一定要堅(jiān)持以領(lǐng)導(dǎo)為主、群眾參與的科學(xué)評(píng)估方法，擴(kuò)大考核信息來源，根據(jù)具體實(shí)際情況引入多方評(píng)估主體。采取這種方式，既可以提高評(píng)估的效率和效果，又能避免領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算或極端民主化的現(xiàn)象出現(xiàn)。而對(duì)評(píng)估等次的判定，則可以利用平衡記分卡法或模糊綜合評(píng)價(jià)法等方法進(jìn)行評(píng)估。，加強(qiáng)交流與溝通。目前很多發(fā)達(dá)國(guó)家在組織績(jī)效評(píng)估中均十分重視溝通與反饋，但是我國(guó)卻在這方面做得不甚完美?？?jī)效評(píng)估是一種信息的溝通和交流，評(píng)估主體只有很好地通過與相關(guān)被評(píng)估人員進(jìn)行溝通和交流，才能更全面地了解被評(píng)估者的整體情況，才能作出客觀公正的評(píng)價(jià)。而被評(píng)估者只有了解組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的差別以及個(gè)人工作與組織期望的差距所在，才能改進(jìn)個(gè)人工作，提高自己的工作績(jī)效。由此可知，加強(qiáng)評(píng)估過程中的溝通交流、建立科學(xué)的評(píng)估反饋機(jī)制就非常有必要和價(jià)值。例如可以建立面談機(jī)制，要求評(píng)估人在評(píng)估過程中與被評(píng)估人溝通和協(xié)商，并將結(jié)果及時(shí)地反饋給被評(píng)估者，指出其表現(xiàn)突出的地方和需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。此外，應(yīng)該建立相應(yīng)地評(píng)估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評(píng)估結(jié)果不公平的員工向上級(jí)主管部門進(jìn)行申訴，主管部門則應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行充分的調(diào)查處理，并在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。四、健全事業(yè)單位人力資源管理的配套措施?？?jī)效管理體系對(duì)于任何一個(gè)事業(yè)單位和組織而言都具有極為重要的戰(zhàn)略意義和價(jià)值，必須從觀念上和思想上正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的價(jià)值和地位，尤其是在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，要把績(jī)效管理從一個(gè)人力資源管理工具提升到一個(gè)戰(zhàn)略的高度和層次?？?jī)效管理不僅僅是人力資源崗位基本職責(zé)，還要跟單位的職能與組織的發(fā)展有效有機(jī)地結(jié)合起來，簡(jiǎn)而言之，績(jī)效管理其實(shí)是將部門和個(gè)人的努力與單位的職能和發(fā)展相銜接的一個(gè)程序，各級(jí)事業(yè)單位管理人員與員工應(yīng)該積極熱情地參與到績(jī)效管理的各部分環(huán)節(jié)中去?？?jī)效管理不再是其他人力資源管理制度的附屬配套系統(tǒng)，它本身就具有其他管理系統(tǒng)不可或缺和替代的作用和重要價(jià)值。當(dāng)前績(jī)效管理是一種引導(dǎo)員工形成正確行為、增強(qiáng)員工工作績(jī)效，提升事業(yè)單位整體發(fā)展層級(jí)的戰(zhàn)略管理手段?？?jī)效管理的根本目的就在于最大程度地發(fā)揮各部門和崗位的積極性和創(chuàng)造性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決工作當(dāng)中的各種問題，提升工作效率?？?jī)效管理要遵循八個(gè)原則，分別是公平性，即尊重每一個(gè)部門的每一名職工。公正性，即提高員工的工作認(rèn)同感。公開性，即讓全員都十分清楚地知道自己在績(jī)效管理中的職責(zé)和要求。嚴(yán)肅性，即大家認(rèn)真對(duì)待并自覺維護(hù)執(zhí)行績(jī)效管理?？茖W(xué)性，即不要依照個(gè)人需要而隨意對(duì)績(jī)效管理方法和模式進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整。權(quán)威性，即能夠得到絕大多數(shù)員工的認(rèn)同。適用性，即與單位的實(shí)際情況要貼切吻合。指導(dǎo)性，即對(duì)單位的整體管理和發(fā)展具有明顯的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義?？?jī)效管理實(shí)施的重點(diǎn)所在即是組織保證和系統(tǒng)保障，既要在強(qiáng)調(diào)思想層面方面的基礎(chǔ)上，又從戰(zhàn)略梳理到組織管控到流程建設(shè)的全系統(tǒng)加強(qiáng)控制，建立和完善人員、組織聯(lián)動(dòng)機(jī)制，建立績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效回顧五個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)組合的科學(xué)規(guī)范績(jī)效管理體系。五個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成，缺一不可，前者是順利實(shí)現(xiàn)后者的前提重要條件，后者則為前者的修訂和完善提供了合理的實(shí)踐依據(jù)。事業(yè)單位在這五個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)科學(xué)循環(huán)下，提升和加強(qiáng)自身的工作目標(biāo)。管理人員強(qiáng)化與單位員工的溝通交流，正確認(rèn)識(shí)并評(píng)估員工的工作價(jià)值和意義，有針對(duì)性地提出糾正和提高建議，促進(jìn)員工和事業(yè)單位的共同發(fā)展。事業(yè)單位新進(jìn)人員的初始專業(yè)素質(zhì)參差不齊和不均衡，因此就很有必要完善培訓(xùn)機(jī)制、加大培訓(xùn)力度，從而使這些新進(jìn)人員很快的進(jìn)入和適應(yīng)工作環(huán)境。對(duì)于事業(yè)單位中層管理人員，也應(yīng)當(dāng)提供相應(yīng)的績(jī)效管理的技能培訓(xùn)課程，使其掌握工作必要的技巧和處理手段。對(duì)于基層績(jī)效管理人員，應(yīng)當(dāng)提供專業(yè)的績(jī)效管理技術(shù)培訓(xùn)，使得績(jī)效管理工作突破傳統(tǒng)的人力資源管理工作的局限，更加突出關(guān)注具體實(shí)際工作的效果。事業(yè)單位全體員工都要理解自身的績(jī)效和整體單位績(jī)效間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位希望引導(dǎo)的行為改變與績(jī)效提高。