【正文】 源，對(duì)于機(jī)關(guān)來(lái)講是一個(gè)核心的資源，對(duì)于人力資源的管理應(yīng)該有一個(gè)完整的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行管理。缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制目前，雖然機(jī)關(guān)服務(wù)中心有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成激勵(lì)機(jī)制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動(dòng)機(jī)關(guān)職工的積極性。目前服務(wù)中心執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，大部分都把津貼按照固定比例發(fā)放。缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，使職工沒(méi)有創(chuàng)造性的動(dòng)力，不能激發(fā)其工作熱情?？己斯ぷ髁饔谛问剑匾暢潭炔粔?。另一方面表現(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，未對(duì)各部門的職責(zé)進(jìn)行規(guī)范，此外，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果沒(méi)有同干部職員的工資分配、職位的變動(dòng)及獎(jiǎng)懲直接掛鉤，績(jī)效考評(píng)往往流于形式。絕大多數(shù)從事勞動(dòng)人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠(yuǎn)，主要表現(xiàn)為知識(shí)水平低下，知識(shí)面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動(dòng)、最大限度地調(diào)動(dòng)職工積極性和培養(yǎng)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務(wù)。三、事業(yè)單位績(jī)效考核的改革思路作為我局機(jī)關(guān)服務(wù)中心工作中，人力資源績(jī)效評(píng)估具有重要作用。因此，機(jī)關(guān)人力資源績(jī)效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，考評(píng)內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、的實(shí)際情況增加相關(guān)評(píng)估維度，還可增加用于考察機(jī)動(dòng)性、臨時(shí)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)能量化的應(yīng)盡量量化，不能量化的要用描述性語(yǔ)言說(shuō)明。實(shí)行分類評(píng)估，建立科學(xué)的評(píng)估方法體系我局機(jī)關(guān)服務(wù)中心主要分為政務(wù)類公職人員和業(yè)務(wù)類公職人員，分為不同層級(jí)、不同類別，其工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、工作職責(zé)都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評(píng)估指標(biāo)來(lái)尺度所有的人，要實(shí)行分類評(píng)估，不同類別、不同層級(jí)的工作人員應(yīng)用不同的評(píng)估指標(biāo)體系。這樣，既可以提高評(píng)估的效率，又可以避免領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說(shuō)了算或極端民主化的現(xiàn)象；對(duì)評(píng)估等次的判定，可以利用模糊綜合評(píng)價(jià)法或平衡記分卡法等方法。績(jī)效評(píng)估也是一種信息的交流與溝通，評(píng)估主體只有通過(guò)與相關(guān)人員溝通和交流，才能更全面地了解被評(píng)估者及其工作情況，才能作出客觀的評(píng)價(jià)；而被評(píng)估者只有了解組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)以及個(gè)人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進(jìn)工作，提高績(jī)效?？梢越⒚嬲剻C(jī)制，要求評(píng)估部門在評(píng)估過(guò)程中與被評(píng)估人溝通、協(xié)商，及時(shí)將結(jié)果反饋給被評(píng)估人，指出其需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。拓寬評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用評(píng)估不是一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評(píng)估結(jié)果應(yīng)與任職、升遷、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。福利也是薪酬項(xiàng)目中相當(dāng)重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。亞當(dāng)斯的公平理論指出，職工傾向于通過(guò)比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出投入比率進(jìn)行比較，來(lái)做出公平性判斷。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好這一點(diǎn)。建立績(jī)效管理體系管理學(xué)大師肯那種一年一次的績(jī)效管理者被布蘭查德批評(píng)為“管理的海鷗學(xué)校”，他們偶爾出場(chǎng)，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上，機(jī)關(guān)服務(wù)中心績(jī)效管理不能局限于單一的數(shù)字績(jī)效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰(shuí)衡量）、數(shù)量、時(shí)間和改變的量都應(yīng)該是重要的指標(biāo)。如：特性評(píng)估、行為定位式評(píng)估尺度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、360度評(píng)估法等均可在事業(yè)單位進(jìn)行使用；隨著對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的重視，全面質(zhì)量管理（TQM）、工作表現(xiàn)標(biāo)的和所得共享也可以成為機(jī)關(guān)服務(wù)中心績(jī)效評(píng)估的常用方法。機(jī)關(guān)服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)內(nèi)部職能、編制、內(nèi)設(shè)情況，科學(xué)設(shè)置崗位、雙向選擇、按需按崗聘用，可實(shí)行不同的任用和聘用方法，部門領(lǐng)導(dǎo)的 任用可采用競(jìng)聘方式，要實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，明確職責(zé)，并將考核結(jié)果與其掛鉤，通過(guò)競(jìng)聘即可以高職低聘，也可低職高聘。第三篇：淺談事業(yè)單位人力資源管理與績(jī)效考核淺談事業(yè)單位人力資源管理與績(jī)效考核一、事業(yè)單位人力資源管理概念人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化，以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。事業(yè)單位人力資源主要包括行政事務(wù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和后勤服務(wù)人員。二、當(dāng)前我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀1．觀念陳舊。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對(duì)于單位來(lái)講是一個(gè)核心的資源，對(duì)于人力資源的管理應(yīng)該有一個(gè)完整的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行管理。這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個(gè)整體，如同盲人摸象．嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。目前，雖然事業(yè)單位有了較大的分配自主權(quán)，但由于受傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成激勵(lì)機(jī)制不健全，執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。當(dāng)前事業(yè)單位執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成，按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得、少勞少得、不勞不得。3．績(jī)效考評(píng)形式化，操作性不強(qiáng)。一方面表現(xiàn)為對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，績(jī)效考核工作往往由辦公室臨時(shí)組建考核組在年底倉(cāng)促考核，影響考核質(zhì)量；另一方面表現(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的崗位分析，未對(duì)各類崗位名稱進(jìn)行規(guī)范；此外，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果沒(méi)有同職工的工資分配、職位的變動(dòng)及獎(jiǎng)懲直接掛鉤，考評(píng)往往流于形式。新型的事業(yè)單位人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有著顯著的不同。主要表現(xiàn)在知識(shí)水平低下，知識(shí)面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，忙碌于瑣碎的事務(wù)中。5．文化建設(shè)與員工綜合工作能力差距較為突出。人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。這種情況下，必然導(dǎo)致事業(yè)單位的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念難以達(dá)成全員共識(shí)，缺乏明顯的精神特色，凝聚力明顯不足。針對(duì)目前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面著手建立有利于各類優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的機(jī)制：1．建立有利于人才健康成長(zhǎng)的導(dǎo)向機(jī)制。優(yōu)秀年輕干部的快速成長(zhǎng)，是自我選擇、主觀努力、組織培養(yǎng)共同作用的結(jié)果。組織培養(yǎng)，是一種能動(dòng)“它導(dǎo)型”組織催化行為，是優(yōu)秀年輕干部成長(zhǎng)、成熟的催化劑。教育和引導(dǎo)年輕干部轉(zhuǎn)變成才觀念，牢固樹立“實(shí)踐出人才”，把實(shí)踐作為成才的搖籃，堅(jiān)決丟棄“本本出人才”，“坐機(jī)關(guān)坐辦公室熬出人才”等不切實(shí)際的想法。以人為本的思維方式，其核心理念就是把人力資源看作事業(yè)單位的最大資源，管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓每個(gè)職工充分發(fā)揮所長(zhǎng)，做出更大的績(jī)效。為了最大的滿足職工的這些要求，而又不忽視任何原則并同時(shí)能兼顧整體利益，事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)必須樹立牢固的以人為本理念，努力使公平感深入各級(jí)人員心中，徹底擯棄那些傳統(tǒng)的舊觀念，盡快確立與當(dāng)今時(shí)代相適應(yīng)的人事人才新觀念。3．提高人力資源整體素質(zhì)，搞好全員培訓(xùn)。努力提高人力資源的整體素質(zhì)，搞好全員培訓(xùn)，已成為當(dāng)務(wù)之急。事業(yè)單位“德、能、勤、績(jī)”的考評(píng)模式是對(duì)“人”的考評(píng)指標(biāo)體系。在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善單位的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)。5．加強(qiáng)交流與溝通，建立績(jī)效反饋體系。因此，加強(qiáng)評(píng)估過(guò)程中的溝通與交流，建立評(píng)估反饋機(jī)制是非常必要的?？?jī)效面談制度能夠?yàn)橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間提供良好的平臺(tái)?？?jī)效改進(jìn)是考核的目標(biāo)，但單純的考核是不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)在”公平薪酬，拉開距離，公證考評(píng)”的原則下進(jìn)行，通過(guò)建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在職工的薪酬中體現(xiàn)出來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理的績(jī)效報(bào)酬公平原則，只有這樣才能理順單位和職工的利益關(guān)系，把職工的個(gè)人目標(biāo)與單位的目標(biāo)結(jié)合在一起，進(jìn)而發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。筆者結(jié)合事業(yè)單位人力資源管理績(jī)效考核現(xiàn)狀，分析了其中存在的不足，就事業(yè)單位人力資源考核完善措施進(jìn)行了研究，以期能對(duì)事業(yè)單位人力資源管理有所幫助。因此，在事業(yè)單位改革不斷深入的情況下，如何發(fā)展和健全事