【正文】 職工頭腦意識并形成高度自覺和統(tǒng)一的思想文化認(rèn)知的過程，也是事業(yè)單位干部職工相互交流思想和情感的過程，并在這種學(xué)習(xí)交流的氣氛中相互熏陶升華，并共同得到信仰追求，從而從心理和精神上獲得滿足感和歸屬感，自然而然事業(yè)單位干部職工就會維護單位、珍惜崗位、努力工作、提高績效。發(fā)現(xiàn)自己的所作所為與單位文化不相符時，就能夠?qū)ψ约旱难孕凶杂X地進行約束和糾正。第二篇：人力資源管理實踐人力資源管理實踐宋聯(lián)可一個企業(yè)的人力資源管理，往往包含著多種人力資源管理實踐，或簡稱人力資源實踐。Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實踐，即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團隊和工作再設(shè)計、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念。內(nèi)部職業(yè)機會是指企業(yè)對內(nèi)部勞動力市場的運用程度，是從內(nèi)部選拔，還是從外部招聘。績效評估是指企業(yè)對員工進行評估時，是以行為為導(dǎo)向，還是以結(jié)果為導(dǎo)向。參與制是指企業(yè)是否擁有正規(guī)的投訴渠道和員工參與決策機制。利潤分享是指企業(yè)是否制定了利潤分享計劃，從而使企業(yè)分配與組織績效相聯(lián)系。S挑選前實踐包括人力資源規(guī)劃和工作分析：人力資源規(guī)劃幫助經(jīng)理們預(yù)測及面對與獲取、開發(fā)和利用其雇員有關(guān)的變動性的需要；工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個系統(tǒng)性程序。挑選后實踐包括培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、報酬、生產(chǎn)率提高方案：培訓(xùn)和開發(fā)是教會雇員怎樣去有效地完成任務(wù)目前或未來的工作，有計劃地安排學(xué)習(xí)；績效評估是衡量雇員工作績效并把這些評價傳達給他們；報酬包括薪資和福利；生產(chǎn)率提高方案是將工作行為與報酬相聯(lián)系，激勵員工發(fā)生正確的工作行為。德斯勒在《人力資源管理》（第10版本書在前人劃分的基礎(chǔ)上，將人力資源管理實踐劃分為人力資源規(guī)劃、招募挑選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬福利、雇員激勵和企業(yè)文化。戰(zhàn)略薪酬，是指將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。簡答素質(zhì)分類是建立于運用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點?；A(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識與技能，是完成工作所需要的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別于解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異，所以，又稱作“門檻素質(zhì)”。其中，專業(yè)素質(zhì)是指完成其職責(zé)所需要具備的素質(zhì)，具體包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、營銷、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、IT等。通用素質(zhì)是指那些與企業(yè)核心價值觀、文化等相匹配的素質(zhì)。這充分體現(xiàn)了企業(yè)人文關(guān)懷、人文理念，使員工的人格尊嚴(yán)得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產(chǎn)生的一種主人翁責(zé)任感，能極大地調(diào)動其積極性投入工作中。（2）互動性薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。（3）公開性薪酬溝通使企業(yè)薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。如： 自己薪酬的構(gòu)成，為何拿這么多，其他人的詳細情況。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。如：當(dāng)新的獎金方案是以質(zhì)量和客戶滿意度為基礎(chǔ)時，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進措施和客戶服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。這要注意以下幾個問題：第一，教材要力求符合企業(yè)的實際情況；第二，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)盡可能多的運用本企業(yè)的實際案例和素材；第三，企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫與審核的制度。內(nèi)部外部講師各有長短，具體采用時不能一概而論。使用的三大誤區(qū)a)作用只在前兩個層次發(fā)揮：僅作用于學(xué)員反應(yīng)與學(xué)習(xí)的效果b)僅對一般的培訓(xùn)項目有效c)與績效無關(guān)論述獎金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據(jù)員工的工作績效進行浮動，因此也成為可變薪酬。二是獎金基數(shù)相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵。獎金體系的設(shè)計主要是這些類型的獎金設(shè)計。公司的業(yè)績衡量是組織獎勵的關(guān)鍵。（2）獎勵的對象和方式組織獎勵的對象是企業(yè)中對整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員，他們往往根據(jù)組織中高層管理人員和核心技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。第二，團隊獎勵團隊獎勵是根據(jù)組織、團隊或部門的業(yè)績來進行獎金分配政策的一種方式。（1）利潤分享計劃就是將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種計劃。（2）收益分享計劃是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進行分享的一種團隊激烈方式。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。拉克計劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計劃，它與斯坎倫計劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約。分享生產(chǎn)率計劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟價值，而是追求在更短的勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。第三，個人獎勵與綜合獎勵結(jié)合個人獎勵計劃，主要是根據(jù)員工個人的工作業(yè)績來作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。個人獎勵計劃的制定主要涉及兩個方面，一是如何確定個人降級的基數(shù)，二是如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎金發(fā)放的比例。一種是根據(jù)基礎(chǔ)工資來確定，一種是根據(jù)組織或團隊的整體業(yè)績進行自上而下的獎金切分。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎金的基數(shù)。二是在確定企業(yè)的總體獎金的基礎(chǔ)上，主要依據(jù)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，把獎金分配到各個部門。四是通過這樣的分配，就可以得到每個員工的獎金基數(shù)，然后再結(jié)合該員工的考核結(jié)果，確定其獎金的實際發(fā)放額度。（2）績效管理僅是人力資源部門的責(zé)任這個問題是國外企業(yè)績效管理中存在的最普遍的問題之一。（3）績效指標(biāo)設(shè)置過繁或過簡很多企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)時，都力求指標(biāo)體系的全面和完善，希望做到面面俱到。（4）過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效很多企業(yè)在進行績效考核時完全用財務(wù)指標(biāo)進行考核。（5）績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化才能模糊地判斷上級對于自己本月或本段時期工作的評價，好在哪里，不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識。任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。職位評價又稱職位評估、崗位評價，是建立在職位分析基礎(chǔ)上的人力資源管理活動。職位評價是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在其組織內(nèi)部價值結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。人才市場配置機制是指組織通過何種途徑獲取和配置人才。外部勞動力市場是指組織通過人員招募、甄選從外部獲取新的人力資源，內(nèi)部勞動力市場是組織通過系統(tǒng)的人力資源管理手段區(qū)分職位與人是否匹配，從而在組織內(nèi)部實現(xiàn)人力資源的調(diào)配。訪談?wù)邔Α靶袨槭录钡拿枋霰仨氈辽侔韵聝?nèi)容：這項工作是什么；誰參與了這項工作；訪談?wù)呤侨绾巫龅?；為什么；這樣做的結(jié)果是什么。行為事件訪談法的主要缺點表現(xiàn)在（1）該方法的準(zhǔn)備時間和實施時間較長；（2）培養(yǎng)合格的訪談員需要大量的前期投入；（3）訪談法往往集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息或特征；（4）該法無法大規(guī)模進行，只能在小范圍內(nèi)開展。其次，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是指依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職類、職種、職層功能、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類、職種、職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動的基礎(chǔ)與前提條件。任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：（1）以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。（2）以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點。（3）基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。（5）基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。20世紀(jì)90年代以來，國外的人力資源外包發(fā)展呈現(xiàn)出以下五大趨勢：（1）人力資源外包的領(lǐng)域不斷擴展實行人力資源外包的企業(yè)，在開始時通常只外包一兩項人力資源職能，但在企業(yè)感受到外包給企業(yè)帶來益處時，就愿意將更多的人力資源職能外包出去。（2）企業(yè)利用外包顧問進行外包工作人力資源外包的市場需求逐步擴大，越來越多的績效，也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。企業(yè)績效包含兩層含義，一個就是組織績效，就是組織最終運營管理的成果，一個事個人績效，就是個人是否按照規(guī)定去做事?；拘匠晔锹毠な杖氲闹饕糠?，也是計算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。通常是根據(jù)職工所在崗位(職務(wù))的勞動質(zhì)量以及本人的勞動能力與貢獻計付。特征二：培養(yǎng)和提高素質(zhì)表象部分是可能的，即通過培訓(xùn)、內(nèi)部工作輪換、調(diào)配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質(zhì)與技能水平式相對比較容易的。特征四：素質(zhì)構(gòu)成要素對績效好壞的作用，事實上，素質(zhì)構(gòu)成要素中的潛在部分對于企業(yè)能否有效利用知識和技能非常關(guān)鍵。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責(zé)與權(quán)限。述，主要對職位的工作內(nèi)容進行概括，包括職（4）實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力工作權(quán)限、職責(zé)履行程序等；二是職位的任職分配體系，從事實現(xiàn)職位層面上的權(quán)責(zé)一致。涯的發(fā)展提供牽引與約束機制。用到工作設(shè)計、人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、 績效考核、薪酬管理和培訓(xùn)開發(fā)、生涯規(guī)劃等人服務(wù)商產(chǎn)