【正文】 采用這樣的方法就會給運(yùn)營商造成一定的收益損失。在 一個成熟的市場，用戶對產(chǎn)品的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)有了很多的了解，此時運(yùn)營商爭取客戶的法寶主要是降低成本(降低價格)和提高服務(wù)質(zhì)量，SLA可以幫 助運(yùn)營商通過量化的QoS指標(biāo)向客戶介紹更高的服務(wù)品質(zhì)，有助于建立起規(guī)范的競爭機(jī)制。此處SLA的實(shí)現(xiàn)，就是針對“時力在線”提供的ASP服務(wù)，對QoS服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控過程。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關(guān)QoS服務(wù)質(zhì)量的模塊，實(shí)現(xiàn)SLA的監(jiān)控。采用OSS/J進(jìn)行二次開發(fā)，可以降低開發(fā)成本。而且OSS/J本身支持其上層應(yīng)用軟件的模塊化結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)镺SS/J的底層調(diào)用J2EE平臺的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對SLA生命周期中的第三個階段“SLA的實(shí)現(xiàn)”的網(wǎng)絡(luò)支持。通過一個階段的SLA執(zhí)行過程，用戶和ASP服務(wù)提供者都要對該SLA 進(jìn)行評估。在評估之后，確定是否需要重新定義服務(wù)級別。重新定義服務(wù)級別的理由可能是：用戶需求的變化、服務(wù)質(zhì)量總體上達(dá)不到用戶要求的水平(服務(wù)質(zhì)量管 理)、過多的SLA違例導(dǎo)致的大量賠償(客戶QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能、調(diào)整SLA屬性的閥值、增減參數(shù)表的屬性等。如何用數(shù)字進(jìn)行呼叫中心管理作者：袁道唯 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:23:37 一個呼叫中心的運(yùn)營管理，如果從整個行業(yè)的共性來看，可以從以下九個方面來著手：表現(xiàn)指標(biāo)，客戶滿意度，人力資源管理，話務(wù)分配過程，知識管理，財(cái)務(wù)成本，設(shè)施，技術(shù)投入與集成度，戰(zhàn)略定位認(rèn)知除了最后一項(xiàng)戰(zhàn)略定位認(rèn)知外，其余各項(xiàng)都是通過具體數(shù)字衡量體現(xiàn)出來。各呼叫中心之間的比較也通過這些指標(biāo)的比較來判定。表現(xiàn)指標(biāo) ?平均響應(yīng)速度 ?平均談話時間 ?平均掛機(jī)后處理時間 ?平均放棄率 ?平均放棄前等候時間 ? 來話阻斷率? 座席代表呼出/呼入單位時間次數(shù) ? 騷擾電話比例 ? 電話轉(zhuǎn)接比例 當(dāng)將呼叫中心的作用與市場營銷，銷售一起來檢視時，下列指標(biāo)也常常用到: ? 營銷代碼獲取率 ? 來電客戶分類比較 ? 銷售線索/來話量比率 ? 成交訂單/來話量比量 ? 座席代表單位銷售額 ? 新老客戶通話指標(biāo)比例 ? 外撥總數(shù)與成功率我將在今后文章中更詳細(xì)地討論這些問題?？蛻魸M意度客戶滿意度可以通過各種調(diào)查得到。問卷調(diào)查的問題數(shù)目不等，通?？梢跃C合得出一個從1到5的整體滿意度指標(biāo)。一般來說，由于要和行業(yè)內(nèi)比較，由一個獨(dú)立調(diào)查公司或媒體來做較有可比性。人力資源管理 ? 候選/錄用比例 ? 每周培訓(xùn)時數(shù) ? 新員工培訓(xùn)成本 ? 新員工培訓(xùn)天數(shù) ? 座席代表與主管比例? 座席代表與培訓(xùn)，質(zhì)量監(jiān)控人員比例 ? 通話質(zhì)量監(jiān)控評分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監(jiān)控指導(dǎo)與處理升級電話時間比 ? 專業(yè)與通用型座席代表比例話務(wù)分配流程 ? 呼入菜單層級 ? 呼入菜單每層選擇數(shù) ? 呼入分配隊(duì)列數(shù) ? 技能組數(shù)量? 單個技能組技能分級數(shù) ? 同時接收呼入總數(shù) ? IVR線路數(shù) ? 溢出時間閾值知識管理? 座席代表技能得分? 座席代表客戶信息可接觸field數(shù) ? 客戶信息更新率 ? 產(chǎn)品，服務(wù)信息庫含量 ? 座席代表使用系統(tǒng)數(shù)財(cái)務(wù)成本? 人力資源費(fèi)用及比例 ? 通訊費(fèi)用及比例 ? IT費(fèi)用及比例 ? 不動產(chǎn)費(fèi)用及比例 ? 企業(yè)分?jǐn)偝杀炯氨壤?? 預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用比較 ? 每通電話平均成本 ? 每個座席平均成本設(shè)施?平均座席方格面積 ? 座席面積與場地總面積之比 ?平均噪音分貝數(shù)? 附屬設(shè)施人均面積數(shù)(包括休息間、會議室、洗手間等)技術(shù)投入? 座席平均IT保障人數(shù) ? 座席平均IT年預(yù)算 ? 系統(tǒng)最大障礙與修復(fù)時間在這樣一個充滿數(shù)字的環(huán)境里，作為一個管理者應(yīng)該注重以下幾個方面:數(shù)據(jù)的連續(xù)性由于數(shù)字是要進(jìn)行歷史比較的，從一開始就應(yīng)給出明確定義并妥善存儲。如果某些定義必須要改動，應(yīng)記錄更動的時間與內(nèi)容，否則數(shù)字的比較會變得沒有意義?？此坪唵沃笜?biāo)的復(fù)雜性有些數(shù)字指標(biāo)看上去很直觀，初聽起來也很容易理解，但仔細(xì)琢磨就有各種不同定義的可能性。比如放棄率，直觀地說就是客戶電話被座席代表接起來之前的掛斷情況。但是，如果你的電話進(jìn)入菜單先報出企業(yè)名稱，并隨后給出多個選擇，在來電者作出幾級選擇后并可能使 用了IVR系統(tǒng)后再進(jìn)入隊(duì)列，那從何時開始計(jì)算起始時間就應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)及來電者的具體情況來決定。很可能不少來電者是撥錯號碼而在聽到公司名稱播報后意識到而掛斷。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶不愿等待而離去的性質(zhì)與處理方式完全不同。主管的數(shù)字敏感性如果你是一個見到大量數(shù)字就頭大的經(jīng)理，你最好趁早改行(當(dāng)然，現(xiàn)在從事銷售、營銷、服務(wù)管理也越來越多要和數(shù)字大交道，但還不到呼叫中心對數(shù)字的 依賴程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場掛有電子顯示屏，主要呼入指標(biāo)隨時更新。主管們的電腦屏幕上也充滿了動態(tài)數(shù)字。各種隨時、日、周、月報表也都是以數(shù)字，圖 表為主。如果呼叫中心兼有銷售任務(wù)，數(shù)字更是和最終的收入與利潤相連。你若在會議上，電子郵件中不能就某些數(shù)字的變化，推導(dǎo)立即作出反應(yīng)與判斷，就很難勝任這一工作。另外，現(xiàn)在很多大學(xué)畢業(yè)生對Excel這樣的軟件都不能熟練掌握，也會是 工作中的一大障礙。專職人員的設(shè)立除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報表的生成及結(jié)果的分析應(yīng)由專人來做，比如設(shè)立運(yùn)營分析師的位置來負(fù)責(zé)日報、周報及月報的制作發(fā)行。大量共用性數(shù)據(jù)，如來電者的信息分析也需要這樣一個專家來負(fù)責(zé)處理。企業(yè)文化的差異呼叫中心的數(shù)字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數(shù)部門的管理總結(jié)周期都長得多，許多甚至以年為單位。不僅僅常常無法在行事效率、風(fēng)格、文化上溝通銜接，、就是許多系統(tǒng)支持也會經(jīng)常跟不上。上下游部門的數(shù)據(jù)配合呼叫中心的數(shù)據(jù)管理往往與其他部門聯(lián)在一起。例如，要分析預(yù)測來電數(shù)量，需要市場部門提供營銷廣告及其他活動的發(fā)布密度與具體時間，要知道銷售結(jié)果，需要訂單處理及配送部門的相關(guān)數(shù)據(jù)。在大多數(shù)沒有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)。想要知道對數(shù)字的依賴及對效率的重視，看一看管理會議上的狀況就略知一二。在一個數(shù)字導(dǎo)向文化的企業(yè)(部門)，可以看到會上人人用著筆記本電腦外加一臺計(jì)算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計(jì)算，討論。分級分類 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控作者：黃華林 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:27:43 從 中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務(wù)已逐步向非接觸式服務(wù)轉(zhuǎn)變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時也給呼叫中心的運(yùn)營提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡單粗放經(jīng)營向集約效益化轉(zhuǎn)變，小型呼叫中心將逐步向獨(dú)立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強(qiáng)化運(yùn)營管理，增加績效成果。一、不同呼叫中心指標(biāo)調(diào)控的特點(diǎn)對于獨(dú)立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運(yùn)營情況直接設(shè)立指標(biāo)體系，并直接監(jiān)督指標(biāo)體系的實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成指標(biāo)調(diào)控。對于總分式呼叫中心則須對總體運(yùn)營情況、分中心的運(yùn)營情況和各種特殊差異，進(jìn)行綜合權(quán)衡，設(shè)立兼顧全面的指標(biāo)體系，通過不同層級呼叫中心實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成運(yùn)營調(diào)控，體現(xiàn)總體效果。二、總分式呼叫中心指標(biāo)體系建立須注意的六個方面（一）合理定位，分級設(shè)立關(guān)鍵性考核指標(biāo) 明確各級中心的整體運(yùn)營目標(biāo)從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個大型呼叫中心，但又是一個非直接運(yùn)營的中心，需從整體考慮，重點(diǎn)注重對各分中心的支撐、服務(wù)品牌（含社會效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊(duì)伍穩(wěn)定。而從各分中心來看，僅屬一個中、小型呼叫中心，是一個直接運(yùn)營的中心，應(yīng)重點(diǎn)考核執(zhí)行力、運(yùn)行效率、質(zhì)量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。、按運(yùn)營目標(biāo)分級設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)介于總中心的非直接運(yùn)營性，總中心須根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的需要，有針對性設(shè)立各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，對各分中心進(jìn)行考核，用指標(biāo)引導(dǎo)各分中心調(diào)整工作重點(diǎn)，以期達(dá)到總中心的整體運(yùn)營目標(biāo)。各分中心須根據(jù)總中心考核的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)確定自身直接運(yùn)營的 KPI 指標(biāo)，將運(yùn)營調(diào)整到實(shí)現(xiàn)總中心的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)上來，形成總、分中心的聯(lián)動。闡明各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的意義 一是闡明呼叫中心指標(biāo)設(shè)定對企業(yè)的作用；二是闡明企業(yè)的發(fā)展對呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響； 三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個人發(fā)展、效益的關(guān)系； 四是闡明各具體指標(biāo)上、下限的作用，以及對其它指標(biāo)的影響； 五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標(biāo)的作用。（二）權(quán)衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標(biāo)、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務(wù)性質(zhì)（服務(wù)、外包、營銷）制定的具體指標(biāo)，對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行取舍。、獎優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，激勵較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標(biāo)，保證該階段總中心總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有的放矢，根據(jù)中心不同階段的工作重點(diǎn)，適當(dāng)傾斜相應(yīng)政策、考核權(quán)重，在保證已實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的前提下，逐一完善提高。、注重幫帶，可對不同發(fā)展程度的分中心分類考核，分類評優(yōu)，另行激勵，以促進(jìn)所有分中心的提高，并向同一平臺靠攏，縮短差距。（三）分析指標(biāo)，找出關(guān)鍵指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián) 強(qiáng)化指標(biāo)關(guān)聯(lián)性分析根據(jù)呼叫行業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，對于呼叫中心的運(yùn)營，其涉及的指標(biāo)有幾十個，但大多數(shù)是用于一線運(yùn)營管理人員進(jìn)行運(yùn)營調(diào)控的指標(biāo)，應(yīng)重點(diǎn)分析出體現(xiàn)中心績效的指標(biāo)，以突出中心的運(yùn)營成果，將此部分指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。關(guān)鍵 KPI 設(shè)定的權(quán)重對于關(guān)鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）能全面衡量中心（分中心）的運(yùn)營情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權(quán)重要合理，避免片面發(fā)展；（5）少用絕對指標(biāo)值，多用平均幅度指標(biāo)值，采用上下幅度權(quán)重差異進(jìn)行激勵，有利于適應(yīng)各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標(biāo)應(yīng)設(shè)低（高）限，過高要求可能得不償失。輔助指標(biāo)對關(guān)鍵 KPI 的影響由于關(guān)鍵 KPI 指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由其它多項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或互補(bǔ)而成的，在設(shè)定關(guān)鍵 KPI 后，應(yīng)設(shè)置部分非考核（或低權(quán)重考核）的輔助指標(biāo)，此部分指標(biāo)主要用于中心的過程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應(yīng)持續(xù)健康發(fā)展。（四）調(diào)查分析，預(yù)測各項(xiàng)指標(biāo)完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持中心在行業(yè)中的地位，以達(dá)到中心整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運(yùn)營數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質(zhì)制定切合實(shí)際的自我標(biāo)準(zhǔn)，以保證中心自身服務(wù)品牌的創(chuàng)建； 在借鑒、制定標(biāo)準(zhǔn)時須注重橫向、縱向的對比，其指標(biāo)應(yīng)基本具備平穩(wěn)性（或可增長性）、可實(shí)現(xiàn)性。、各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)測應(yīng)根據(jù)各分中心的具體情況進(jìn)行，應(yīng)做到大多數(shù)分中心能全面或基本實(shí)現(xiàn)，以保證總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（五）按崗設(shè)標(biāo)，細(xì)化到各項(xiàng)服務(wù)每個環(huán)節(jié)指標(biāo)體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項(xiàng)指標(biāo)考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實(shí)現(xiàn)總、分中心的指標(biāo)。、考核分中心是方法，細(xì)化到崗位才是根本績效成果是通過中心的整體考核來實(shí)現(xiàn)，而整體績效來自于中心的各個崗位，細(xì)化崗位指標(biāo)最重要的是“ 轉(zhuǎn)強(qiáng)制為自覺、轉(zhuǎn)無奈為需要、轉(zhuǎn)應(yīng)付為關(guān)心、轉(zhuǎn)個人為團(tuán)隊(duì)”，實(shí)現(xiàn)崗位量化指標(biāo)考核，有利于員工、團(tuán)隊(duì)的自我管理，有利于總中心對崗位人員考核的一致性、可對比性，同時，也有利于各分中心的具體操作。、區(qū)分崗位難易程度，以指標(biāo)高低調(diào)整難度針對目前呼叫中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)來看，基本服務(wù)是電話服務(wù)，同時還有其它相關(guān)的非接觸式服務(wù)，服務(wù)性質(zhì)的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務(wù)為基礎(chǔ)，通過指標(biāo)要求的高低調(diào)整其工作的難易程度。（六）區(qū)分技能，整合人員級別與指標(biāo)考核、特種業(yè)務(wù)設(shè)定專項(xiàng)考核指標(biāo)，以增加單項(xiàng)技能考試為前提，明確其指標(biāo)與技能的結(jié)合；、分職級確定員工的指標(biāo)完成程度，將指標(biāo)考核與員工職級進(jìn)行有機(jī)整合。三、總分式呼叫中心指標(biāo)調(diào)控應(yīng)關(guān)注的問題（一）抓住重點(diǎn)，提高各分中心自主調(diào)控能力、總中心的指標(biāo)設(shè)定應(yīng)少而精，重在結(jié)果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務(wù)水平、單呼成本、服務(wù)質(zhì)量、放棄率等。應(yīng)盡量將過程指標(biāo)、輔助指標(biāo)交各分中心根據(jù)自身情況自行設(shè)定，充分發(fā)揮各分中心現(xiàn)場調(diào)控作用，增強(qiáng)其自主調(diào)控能力。在保證總中心指標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，由各分中心對各班次、上線時長、高低峰、員工積極性、生活習(xí)慣、自我管理、工作負(fù)荷調(diào)整、人性化服務(wù)、成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡取舍。（二）科學(xué)評估，保證指標(biāo)考核的公平與合理 建立完善的評估體系指標(biāo)評估是指標(biāo)體系的關(guān)鍵，是進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控的依據(jù)，此處可借鑒中國 CCCS 標(biāo)準(zhǔn)，從多個方面來分別衡定，在此標(biāo)準(zhǔn)上盡量采用量化指標(biāo)，評分方法應(yīng)多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對于部分定性指標(biāo)，應(yīng)注重過 程和資料，建議采用 10 分法評定，以減少誤差，做到定性指標(biāo)的合理量化。培養(yǎng)統(tǒng)一評估人隊(duì)伍在總、分中心內(nèi)挑選有運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)的人員，組建統(tǒng)一的評估人隊(duì)伍，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)總中心和各分中心評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，保證指標(biāo)評估的公平性、真實(shí)性，并可將此部分人員作為實(shí)際運(yùn)營中指標(biāo)調(diào)控的指導(dǎo)人員。統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)一是對指標(biāo)體系中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)定義，包括時間長短、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)獲得途徑、滿意度調(diào)查問卷、評估時間、評估人等，盡量做到指標(biāo)評估客觀性、公平性；二是明確實(shí)際運(yùn)營中與統(tǒng)一定義指標(biāo)不相符時的換算辦法或增減比例； 三是不應(yīng)使用各分中心的同比指標(biāo)進(jìn)行評估，持續(xù)改進(jìn)是相對于中心整體水平，不是某項(xiàng)指標(biāo)，不利于分中心的分項(xiàng)調(diào)控，同樣很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。四是應(yīng)設(shè)置某些指標(biāo)的高、低限，到達(dá)一定程度后只能是保持相對水平，避免盲目追求單項(xiàng)指標(biāo)而影響整體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。五是注重評估人員使用評估標(biāo)準(zhǔn)的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。（三）靈活調(diào)控，實(shí)施關(guān)鍵性指標(biāo)的動態(tài)管理 全員參予，建立指標(biāo)考核動態(tài)管理系統(tǒng)在總、分中心統(tǒng)一建立指標(biāo)考核動態(tài)管理系統(tǒng)，及時反應(yīng)總、分中心的運(yùn)營指標(biāo)情況，將各崗位人員的指標(biāo)完成情況實(shí)時反饋給相關(guān)人員，使全員均自覺進(jìn)行調(diào)控。一是有利于總中心的監(jiān)督、指導(dǎo)，及時調(diào)控；二是為各分中心現(xiàn)場調(diào)控提供依據(jù)，促使