【正文】 安汽車(chē)、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL白色家電、格力電器、海爾集團(tuán)、TCL家庭網(wǎng)絡(luò)、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中海爾集團(tuán)、三一重工、大唐移動(dòng)等企業(yè)邀請(qǐng)講課超過(guò)10次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的普遍認(rèn)可。培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲課程大綱一、案例分析1)研發(fā)中高層的績(jī)效管理分析角色A（主管）和角色B（跨部門(mén)工作的員2)產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效管理 工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？3)基層員工的績(jī)效管理造成績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法達(dá)成共識(shí)的原因是什實(shí)例講解： 么？1)愛(ài)立信及IBM公司的研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)？2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？1咨詢(xún)案例分享：二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述1)某案例公司研發(fā)績(jī)效管理體系的建立過(guò)程及關(guān)研發(fā)績(jī)效管理面臨的主要問(wèn)題 鍵點(diǎn)1)研發(fā)績(jī)效管理流于形式、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳2)在建立研發(fā)績(jī)效管理體系過(guò)程中需要注意的問(wèn)2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新 題（業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門(mén)承3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后 擔(dān)什么職責(zé)）4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無(wú)法1演練與問(wèn)題討論 達(dá)成，造成考核困難三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理5)??如何理解研發(fā)績(jī)效管理要從源頭來(lái)抓針對(duì)以上問(wèn)題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績(jī)效管理的思路研發(fā)的價(jià)值鏈分析研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性1)述職會(huì)成為故事會(huì)1)創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)2)述職報(bào)告沒(méi)有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研2)研發(fā)人員的特點(diǎn) 發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）3)研發(fā)績(jī)效管理的原則3)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績(jī)不研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核行 與評(píng)價(jià)、反饋）4)沒(méi)有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)如何利用績(jī)效管理對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行牽引研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成研發(fā)高層述職管理的模型研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容1)物資激勵(lì)1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容2)非物資激勵(lì)2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－》如何低成本達(dá)到良好研發(fā)高層述職管理的操作 的效果1)操作的流程研發(fā)人員績(jī)效管理的總體思路2)述職評(píng)議的過(guò)程研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理1)任職資格標(biāo)準(zhǔn)2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范3)任職資格如何進(jìn)行評(píng)議實(shí)例講解：1)Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析3)某案例公司任職資格評(píng)議的過(guò)程分析行動(dòng)計(jì)劃：1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)1演練與問(wèn)題討論四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過(guò)程中的誤區(qū)如何從端到端的流程的角度來(lái)設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則研發(fā)體系KPI制定的方法1)平衡計(jì)分卡的方法2)魚(yú)骨圖的方法設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù)1)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理??）2)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA??）3)職能管理部門(mén)的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理??）研發(fā)體系KPI的應(yīng)用研發(fā)績(jī)效的量化管理1)研發(fā)績(jī)效量化管理中存在的問(wèn)題2)研發(fā)績(jī)效量化管理的原則3)量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？4)研發(fā)績(jī)效量化管理如何操作（考核績(jī)效、考核改進(jìn)）咨詢(xún)案例講解：1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫(kù)（指標(biāo)與部門(mén)的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例??）2)某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過(guò)程能力基線PCB行動(dòng)計(jì)劃：1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù)1演練與問(wèn)題討論五、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理研發(fā)績(jī)效目標(biāo)迷茫的原因分析研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系1)研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)2)研發(fā)體系、各職能部門(mén)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2)資源部門(mén)3)個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)研發(fā)績(jī)效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績(jī)效承諾PBC1)贏的承諾（WINNING）2)執(zhí)行承諾（EXECUTION）3)團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）采用個(gè)人績(jī)效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績(jī)效承諾PBC研發(fā)人員制定績(jī)效目標(biāo)存在的問(wèn)題分析1)目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績(jī)效目標(biāo)如何制定3)計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績(jī)效目標(biāo)是否需要調(diào)整？績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）實(shí)例講解：1)某案例公司的個(gè)人績(jī)效承諾PBC模板分析2)某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績(jī)效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測(cè)試工程師??）演練與問(wèn)題討論六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成1)產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC2)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT3)職能部門(mén)FT研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式1)功能部門(mén)與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合2)項(xiàng)目考評(píng)方式3)功能部門(mén)考評(píng)方式研發(fā)個(gè)人績(jī)效輔導(dǎo)的方式研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？針對(duì)不同類(lèi)型的員工如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)1)指揮傾向型2)關(guān)系傾向型3)思考傾向型4)聽(tīng)命行事型實(shí)例講解：1)某案例公司的研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板演練與問(wèn)題討論七、研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)到底誰(shuí)說(shuō)了算（資源線、產(chǎn)品線、HR??）？績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過(guò)程與結(jié)果并重）績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開(kāi)（不公開(kāi)、公開(kāi)、部分公開(kāi)??）績(jī)效評(píng)價(jià)方法1)人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3)如何進(jìn)行跨部門(mén)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)4)新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的??）績(jī)效溝通反饋要注意的問(wèn)題績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域1)績(jī)效管理診斷箱如何根據(jù)績(jī)效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降2)研發(fā)人員有效溝通的障礙 薪）3)績(jī)效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向 的反饋方式、場(chǎng)合、地點(diǎn)??）研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴1)個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)1)可不可以民告官2)項(xiàng)目獎(jiǎng)2)如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告3)績(jī)效獎(jiǎng)績(jī)效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基4)季度獎(jiǎng) 本原則”5)年終獎(jiǎng)如何處理績(jī)效反饋中的沖突研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類(lèi)“特殊人員”進(jìn)行反饋研發(fā)季度、獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）溝通研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績(jī)效之間的操1)明星員工 作2)問(wèn)題員工實(shí)例講解：3)如何激活休克魚(yú)？1)某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思實(shí)例講解： 路1)某案例公司的研發(fā)績(jī)效反饋的操作表格和模板2)某案例公司研發(fā)體系長(zhǎng)期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)1案例討論 踐經(jīng)驗(yàn)八、研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配案例討論【參加對(duì)象】 企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職能部門(mén)經(jīng)理、研發(fā)骨干、測(cè)試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門(mén)主管、人力資源經(jīng)理等?！举M(fèi)用】 2600元/人 現(xiàn)報(bào)名可享受捆綁價(jià)4000元/兩位（含兩天中餐、指定教材、證書(shū)、茶點(diǎn)）【全國(guó)熱線】 4OOO334O33【網(wǎng)址鏈接】 《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》(曾老師)★ 本課程可根據(jù)客戶(hù)需求提供內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，歡迎來(lái)電咨詢(xún)。