【正文】 安汽車、創(chuàng)維集團、TCL白色家電、格力電器、海爾集團、TCL家庭網(wǎng)絡、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中海爾集團、三一重工、大唐移動等企業(yè)邀請講課超過10次以上，得到了受訓企業(yè)和學員的普遍認可。培訓方式：案例分享、實務分析、互動討論、項目模擬、培訓游戲課程大綱一、案例分析1)研發(fā)中高層的績效管理分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員2)產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理 工）在該案例中各承擔哪些職責？3)基層員工的績效管理造成績效考核結(jié)果無法達成共識的原因是什實例講解： 么？1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)這個案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點？2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？1咨詢案例分享：二、研發(fā)人員的考核與激勵概述1)某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)研發(fā)績效管理面臨的主要問題 鍵點1)研發(fā)績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳2)在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新 題（業(yè)務部門承擔什么職責、人力資源管理部門承3)研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后 擔什么職責）4)研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性，導致績效目標無法1演練與問題討論 達成，造成考核困難三、研發(fā)中高層領導的述職管理5)??如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓針對以上問題業(yè)界最佳實踐的解決之道業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路研發(fā)的價值鏈分析研發(fā)中高層領導述職管理的誤區(qū)研發(fā)績效管理的獨特性1)述職會成為故事會1)創(chuàng)新型工作的特點2)述職報告沒有形成規(guī)范（述職報告本身就將研2)研發(fā)人員的特點 發(fā)的業(yè)務定義清晰了）3)研發(fā)績效管理的原則3)每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計劃、輔導、考核行 與評價、反饋）4)沒有述職評議的標準如何利用績效管理對產(chǎn)品開發(fā)進行牽引研發(fā)高層領導述職管理的原則研發(fā)人員激勵要素的構(gòu)成研發(fā)高層述職管理的模型研發(fā)人員激勵措施的設計研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容1)物資激勵1)述職報告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容2)非物資激勵2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標（KPI）3)激勵手段的靈活運用－》如何低成本達到良好研發(fā)高層述職管理的操作 的效果1)操作的流程研發(fā)人員績效管理的總體思路2)述職評議的過程研發(fā)中高層領導的任職資格管理1)任職資格標準2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范3)任職資格如何進行評議實例講解：1)Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板2)某案例公司的研發(fā)中高層領導的任職資格標準分析3)某案例公司任職資格評議的過程分析行動計劃：1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報告的模板2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點1演練與問題討論四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計業(yè)界公司KPI指標制定過程中的誤區(qū)如何從端到端的流程的角度來設計研發(fā)的KPI指標研發(fā)體系KPI指標制定的原則研發(fā)體系KPI制定的方法1)平衡計分卡的方法2)魚骨圖的方法設定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）研發(fā)體系的KPI指標庫1)產(chǎn)品線的KPI指標 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理??）2)資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA??）3)職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理??）研發(fā)體系KPI的應用研發(fā)績效的量化管理1)研發(fā)績效量化管理中存在的問題2)研發(fā)績效量化管理的原則3)量化不了結(jié)果的KPI指標怎么辦？4)研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）咨詢案例講解：1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例??）2)某案例公司KPI指標的量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB行動計劃：1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標庫1演練與問題討論五、研發(fā)績效的目標管理研發(fā)績效目標迷茫的原因分析研發(fā)績效目標的分層體系1)研發(fā)高層的績效目標2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標研發(fā)績效目標的來源1)項目團隊2)資源部門3)個人發(fā)展和成長研發(fā)績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC1)贏的承諾（WINNING）2)執(zhí)行承諾（EXECUTION）3)團隊承諾（TEAMWORK）采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點分析如何根據(jù)業(yè)務特點制定個人績效承諾PBC研發(fā)人員制定績效目標存在的問題分析1)目標太具有挑戰(zhàn)性如何把握2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標如何制定3)計劃發(fā)生較大延遲時績效目標是否需要調(diào)整？績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）實例講解：1)某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析2)某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師??）演練與問題討論六、研發(fā)團隊/個人的績效輔導研發(fā)管理中各種團隊的構(gòu)成1)產(chǎn)品決策團隊PAC2)產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT3)職能部門FT研發(fā)團隊中各種角色的職責研發(fā)團隊的各種考核模式1)功能部門與項目考評相結(jié)合2)項目考評方式3)功能部門考評方式研發(fā)個人績效輔導的方式研發(fā)人員工作太忙怎么輔導？研發(fā)管理人員太忙怎么輔導？針對不同類型的員工如何進行績效輔導1)指揮傾向型2)關(guān)系傾向型3)思考傾向型4)聽命行事型實例講解：1)某案例公司的研發(fā)績效輔導的要求和具體操作模板演練與問題討論七、研發(fā)績效的評價與反饋管理研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR??）？績效評價的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）績效評價的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開??）績效評價方法1)人與人比還是人與標準比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3)如何進行跨部門人員的績效評價4)新員工如何評價（經(jīng)常是墊背的??）績效溝通反饋要注意的問題績效考核結(jié)果運用的領域1)績效管理診斷箱如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降2)研發(fā)人員有效溝通的障礙 薪）3)績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同研發(fā)獎金分配的價值導向 的反饋方式、場合、地點??）研發(fā)獎金的構(gòu)成如何面對員工質(zhì)疑或投訴1)個人獎/團隊獎1)可不可以民告官2)項目獎2)如何處理打小報告、越級報告3)績效獎績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基4)季度獎 本原則”5)年終獎如何處理績效反饋中的沖突研發(fā)獎金分配的原則如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進行反饋研發(fā)季度、獎金的分配思路（蓄水池）溝通研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操1)明星員工 作2)問題員工實例講解：3)如何激活休克魚？1)某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思實例講解： 路1)某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板2)某案例公司研發(fā)體系長期激勵措施的設計和實1案例討論 踐經(jīng)驗八、研發(fā)績效結(jié)果的應用及獎金分配案例討論【參加對象】 企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等?！举M用】 2600元/人 現(xiàn)報名可享受捆綁價4000元/兩位（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點）【全國熱線】 4OOO334O33【網(wǎng)址鏈接】 《研發(fā)人員的考核與激勵》(曾老師)★ 本課程可根據(jù)客戶需求提供內(nèi)訓服務，歡迎來電咨詢。