【正文】 多年的總結(jié)得出的一些理論及實踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個明確的、理論與實踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。對于做出特殊貢獻的研發(fā)人員，可以采取研發(fā)成果署名制度，這樣既讓署名的員工得到社會認可和聲譽提升而深受鼓舞。5．其他激勵。讓他們參與公司或車間的決策討論，可以增強他們的被認同感和對企業(yè)的依賴感。知識型員工大都受過良好的教育，受尊重的需求相對較高，尤其對于研發(fā)人員，他們自認為對企業(yè)的貢獻較大，更加渴望被尊重和得到公司領(lǐng)導(dǎo)和大家的認可。這樣既保證了對研發(fā)人員的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。研發(fā)人員可以沿著這條路徑由低到高發(fā)展：研發(fā)員——研發(fā)工程師——研發(fā)代表——研發(fā)專家——高級研發(fā)專家——研發(fā)科學(xué)家。多重職業(yè)生涯路徑，是發(fā)達國家企業(yè)組織中激勵和留住專業(yè)技術(shù)人員的一種普遍做法。目前我公司對研發(fā)人員專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)和公司管理方面的培訓(xùn)和國內(nèi)一些公司相比都有一定的差距。這里指的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會不是僅僅體現(xiàn)在專業(yè)知識上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，還要有一些生產(chǎn)管理及公司管理等多方面的。在知識經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)成為一種資本。例如公司新產(chǎn)品的項目獎勵方面公司產(chǎn)品部與研發(fā)人員之間存在很大差異，這需要公司針對研發(fā)人員制定出完善、細致、明確的項目績效評價體系和獎勵制度，另外項目獎勵也可以控制較多的私人信息。對于研發(fā)人員，如果支付的薪酬與其貢獻出現(xiàn)較大偏差時，便會產(chǎn)生不滿情緒，降低工作積極性，因此，必須讓薪酬與績效掛鉤，對員工個人貢獻進行正確評估，支付合理酬勞。作為研發(fā)人員的領(lǐng)導(dǎo)，必須信任下屬并有效地傳遞對他們的期望。這個心理試驗表明：教師對學(xué)生的期望很高，并在有意無意中向?qū)W生傳遞這種信任和希望，學(xué)生就會加倍努力，克服困難，并取得較以往更好的成績，這就是“皮格馬利翁效應(yīng)”。同時在另一所學(xué)校中，選擇了一些學(xué)習(xí)基礎(chǔ)較好的學(xué)生作為對照組。作為研發(fā)人員的領(lǐng)導(dǎo)，一定要及時對下屬的成績做出反應(yīng)，對自己下屬的成績視而不見的領(lǐng)導(dǎo)是最拙劣的領(lǐng)導(dǎo)。二、表揚要及時，研發(fā)人員希望自己做出的成果能夠被領(lǐng)導(dǎo)看見，并且得到及時的反饋。表揚要具體和關(guān)注細節(jié)，要讓研發(fā)人員知道你為什么要表揚他。善用表揚，是研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的基本功。表揚。在研發(fā)技術(shù)領(lǐng)域，按照工作類別，適當(dāng)?shù)卦O(shè)立一些榮譽獎項，對引導(dǎo)和激發(fā)研發(fā)人員的熱情起著相當(dāng)大的作用。榮譽。研發(fā)人員同樣在乎別人，特別是領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價，如果長期得不到認可，熱情就會逐漸消退。他們喜歡鉆研，不達目的不罷休，經(jīng)常為了早日獲得成功而廢寢忘食，對工作抱有非常高的熱情。特點二：研發(fā)人員追逐成就，渴望表現(xiàn)追逐成就是研發(fā)人員的典型特點。實際上，在成功企業(yè)中，Y字型發(fā)展路線只是員工發(fā)展的基本模型，在這些企業(yè)中研發(fā)技術(shù)人員的發(fā)展路線是一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，研發(fā)技術(shù)人員可以根據(jù)他的興趣和個人發(fā)展目標在市場、客服、項目管理、生產(chǎn)制造甚至銷售領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展。同時在單一職位晉升發(fā)展模式下，由于公司管理職位數(shù)量畢竟是有限度的，因此導(dǎo)致很多人在企業(yè)發(fā)展到一定階段后選擇離職，到其它公司去尋找機會。成功企業(yè)為研發(fā)技術(shù)人員提供發(fā)展通道的基本模型是Y字型模型，也就是在從事了一定階段的技術(shù)工作后，一條路是向技術(shù)管理職位發(fā)展，一條路是向技術(shù)專家方向發(fā)展，技術(shù)專家的待遇可以與管理職位的待遇相同，甚至超過管理職位。同時由于個人收益提高的唯一途徑是晉職，因此研發(fā)技術(shù)人員常常會選擇晉升管理職位來提高自己的待遇。為員工指出一條看得見的發(fā)展道路，是留住骨干員工的最佳途徑。第三為研發(fā)技術(shù)人員指引一條能夠看得見的發(fā)展通道，員工選擇一家公司，不但看中這家公司在行業(yè)中的競爭地位和發(fā)展前景，同樣也關(guān)心自己在這家企業(yè)中能否得到發(fā)展。在設(shè)置目標時，一定要遵循SMART原則，即目標是具體的、可衡量的、能夠達到的、相關(guān)的、有時間限制的。其次為研發(fā)技術(shù)人員設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標，所謂挑戰(zhàn)性的目標是需要員工在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上需要努力才能完成的任務(wù)，而不是讓員工輕松完成的任務(wù)。那么如何協(xié)調(diào)研發(fā)技術(shù)人員的使命感和現(xiàn)實專業(yè)化分工的心理差距呢？首先，要創(chuàng)造企業(yè)、部門和團隊的愿景和使命，將企業(yè)的使命傳達給研發(fā)技術(shù)人員：企業(yè)要成為一個什么樣的企業(yè)，在做什么，目標是什么，我們聚集在這個企業(yè)里一起在完成一個什么樣的工作，同時要讓研發(fā)技術(shù)人員認識到他們在企業(yè)使命中的重要性，灌輸給研發(fā)技術(shù)人員企業(yè)的成功就是個人的成功的理念?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)強調(diào)專業(yè)化分工，個人的成功依賴于團隊的成功。要對研發(fā)技術(shù)人員進行有效的管理，就必須了解他們的特點：特點一：研發(fā)技術(shù)人員具有很強的使命感，競爭意識濃厚研發(fā)技術(shù)人員都想成就一番事業(yè)，夢想著成為比爾蓋茨。第一篇：如何激勵研發(fā)人員如何激勵研發(fā)及技術(shù)員工原始社會是肌肉顯示力量的社會，誰擁有強壯的身體，誰就能夠生存下來；封建社會是土地顯示力量的社會，誰擁有土地，誰就占據(jù)統(tǒng)治地位；資本社會是資本顯示力量的社會，誰擁有資本，誰就有話語權(quán)；在現(xiàn)代和未來，是知識顯示力量的社會，誰能夠擁有知識并進行有效的管理，誰就能夠在激烈的競爭中制勝。企業(yè)是由人組成的，在研發(fā)領(lǐng)域，知識型員工是組織的基本構(gòu)成單位，如何管理和組織研發(fā)技術(shù)人員，讓研發(fā)技術(shù)人員充分發(fā)揮作用并挖掘他們的潛力，是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心之一。但是靠一、兩個人在一間陳舊的車庫里創(chuàng)造一個壯舉的英雄時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。研發(fā)技術(shù)人員要甘心成為一顆螺絲釘、一粒鋪路石，在各自的崗位上發(fā)揮作用。馬斯洛說過：“在出色的團隊里，任務(wù)和自我已融為一體”。挑戰(zhàn)性的目標有一定的牽引性，組織的任務(wù)是在員工完成任務(wù)的同時，促進其自身得到發(fā)展。員工常常為自己的任務(wù)、目標不明確而苦惱，要知道不明確的目標不但不能指引員工完成任務(wù)，使組織受益，還會讓員工對組織喪失信心。特別是工作幾年后，隨著年齡的增大，研發(fā)技術(shù)人員面對飛速發(fā)展的技術(shù)和身邊人員的升遷往往會產(chǎn)生一種恐慌心理，他們會回頭檢視自己核心競爭力究竟在那里，今后如何發(fā)展，而這些員工恰恰是公司的骨干員工，是真正能夠帶來大量產(chǎn)出的員工。由于受所謂“技而優(yōu)則仕”的影響，多數(shù)企業(yè)給研發(fā)技術(shù)人員提供的發(fā)展通道只有單一的管理職位晉升。通常企業(yè)在技術(shù)管理方面選拔管理人員的標準是看誰的技術(shù)能力強，因此“多了一個蹩腳的管理者，少了一個技術(shù)專家”的現(xiàn)象就不奇怪了。在這種發(fā)展模式下，研發(fā)技術(shù)人員在個人發(fā)展道路的選擇上不是單純的利益驅(qū)使，而是興趣和能力的驅(qū)使。而在Y字型模式下，技術(shù)專家的機會不是唯一的，是憑技術(shù)水準晉升。所謂“看得見的發(fā)展道路”不是給員工畫大餅，進行虛無縹緲的承諾，而是根據(jù)員工個人的興趣和發(fā)展愿望，結(jié)合員工的特點，和員工一起設(shè)計出適合員工自身的切實可行的發(fā)展通道，并制定相應(yīng)的發(fā)展計劃。研發(fā)人員天生就有成功地完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。有強烈地表現(xiàn)自己能力的愿望，不斷地給自己設(shè)立更高的標準，努力不懈地追求事業(yè)上的進步。作為研發(fā)人員的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會善用三種手段去認可他們的工作，不斷激發(fā)研發(fā)人員的熱情。拿破侖曾經(jīng)說過：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界”。比如：為了鼓勵創(chuàng)新和技術(shù)攻關(guān)，設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新獎、技術(shù)攻關(guān)獎、突出貢獻獎；為了引導(dǎo)研發(fā)人員對規(guī)范的重視，設(shè)立技術(shù)規(guī)范制定獎、技術(shù)規(guī)范評審獎、優(yōu)秀文檔獎等；為了提高團隊的合作精神，設(shè)立團隊奮斗獎、協(xié)作獎、技術(shù)支持獎；為了表彰敬業(yè)精神，設(shè)立敬業(yè)獎、無私奉獻獎、盡職盡責(zé)獎等。表揚在各種激勵手段中是成本最低、效果最明顯的。需要注意的是：一、表揚不是籠統(tǒng)地夸獎或取悅于人，“最近表現(xiàn)不錯”、“你的技術(shù)水平很高”等諸如此類的表揚讓人摸不著頭腦，表現(xiàn)得空泛而沒有誠意。比如：“你的這項技術(shù)創(chuàng)新至少讓咱們節(jié)省了200萬，對公司的貢獻很大”、“謝謝你，這次多虧了你”、“你怎么會想出如此精妙的主意”等。如果研發(fā)人員的工作成果不能得到及時的認可，他們就會有‘干好干壞一個樣’或者是‘我所干的不是領(lǐng)導(dǎo)期望的’的感覺，隨著時間的推移，工作熱情逐漸下降。1968年，美國心理學(xué)家在兩所教學(xué)水平相近的小學(xué)進行了試驗，在一所學(xué)校