【正文】 。一個優(yōu)秀的人力資源管理者不僅要懂得專業(yè)知識，還要十分熟悉勞動法律、法規(guī)及相關的政策，更要有大量的實踐經(jīng)驗，這些都需要較長時間的刻苦鉆研和積累才能掌握。(四)中小企業(yè)人力資源管理的投入不足由于中小企業(yè)多數(shù)處于資金積累的成長期，而且大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是～個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業(yè)引進人才時數(shù)十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規(guī)模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業(yè)經(jīng)理人來運營企業(yè)，是很不現(xiàn)實的。一個職業(yè)經(jīng)理人的年薪甚至就是一個小企業(yè)的純利潤。要企業(yè)拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業(yè)的運營帶來較大風險。在培訓人才上，中小企業(yè)也很少投入。很多企業(yè)根本沒有開展培訓工作；即使有，也是對生產(chǎn)中迫切需要的技術(shù)進行臨時培訓。(五)中小企業(yè)人力資源流失嚴重當今市場競爭機制的不斷完善和人事制度改革的深入推進，使得大中型企業(yè)與中小型企業(yè)之間的人力資源競爭空前激烈；中小企業(yè)在人力資源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，人事任用不當，績效考核體系、員工報償制度、激勵機制有缺陷不公正，培訓缺乏效用，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃滯后等問題，這些都會造成中小企業(yè)人力資源嚴重流失。(六)公司戰(zhàn)略目標不明確人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。二、中小企業(yè)人力資源管理的對策(一)確定企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略目標建議由勞動部門牽頭，組織有關部門聯(lián)合對我國中小企業(yè)人力資源狀況、崗位供求、崗前培訓、持證上崗等進行一次調(diào)查。通過調(diào)查，了解和掌握中小企業(yè)在改革和發(fā)展中人力資源開發(fā)管理方面最迫切需要解決的問題，并以此確定我國中小企業(yè)人力資源開發(fā)管理的戰(zhàn)略目標。(二)配備專門的人力資源管理人員并提高其素質(zhì)人力資源管理對于我國大多數(shù)企業(yè)來說還比較陌生，它的引進也只是最近幾年的事。即使有人來擔任此職位卻缺少這方面的知識和經(jīng)驗。陌生的管理方式被引入到企業(yè)必須有熟知它的人才能將它落實到實處。所以，企業(yè)要想方設法提高他們的素質(zhì)。首先可以采用內(nèi)部培訓的方式，為他們購買人力資源管理方面的書籍、資料，以增加他們的知識。其次采用外部培訓的方式，組織他們到有這方面經(jīng)驗的公司去學習交流。再則可用外部招聘的方式，聘請有這方面經(jīng)驗的人來擔任此職務，并鼓勵其將所掌握的技能在實際工作中傳授給經(jīng)驗不足的管理人員。(三)加強企業(yè)學習氛圍及員工培訓對于中小企業(yè)，尤其是高新技術(shù)的企業(yè)，知識上的落伍，將直接導致企業(yè)在市場上缺乏競爭力。而且另一方面，中小企業(yè)的員工大部分都是年輕人，他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續(xù)發(fā)展，為了吸引和挽留優(yōu)秀的員工，必須要加強企業(yè)的學習氛圍，加強對于員工的培訓。此外，加強上下層之間的經(jīng)常性溝通，使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流，實現(xiàn)知識共享和信息交流互補，獲取隱性知識和顯性知識。(四)解放思想，合理放權(quán)中小企業(yè)領導要解放思想，相信下屬，在做好企業(yè)的整體規(guī)劃時，不斷地給別人機會，合理放權(quán)。同時老板要以德管人，用德來影響別人，力爭像王石、張瑞敏一樣地成為思想家，要讓自己的員工心甘情愿地為企業(yè)奉獻。(五)利用網(wǎng)絡促進中小企業(yè)人力資源管理科學化充分利用網(wǎng)絡，企業(yè)可以更好地進行科學的人力資源開發(fā)、人才培訓，高效地完成招聘計劃。人力資源管理網(wǎng)絡化的最大優(yōu)勢就是使企業(yè)內(nèi)部血脈通暢，信息傳遞迅捷，煥發(fā)活力，成為大網(wǎng)絡組織中的一個信息靈通的活躍結(jié)點。具體地說，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡建立聊天室、公告欄、建議區(qū)、個人主頁等，每位員工可以通過網(wǎng)絡與其他部門或個人進行橫向、縱向的交流。這樣，傳統(tǒng)的科層制度也被流程式、矩陣式等以網(wǎng)絡為依托的管理方式取代。(六)建立科學的人力資源管理觀念第五篇：中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策武漢商業(yè)服務學院畢業(yè)設計（論文）中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策05人力資源管理班徐歡摘要： 企業(yè)與企業(yè)之間競爭最根本的是人才資源的競爭。我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè),人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，建設一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務。本文以中小企業(yè)選才、用才、留才方面為切入點，分別探討中小企業(yè)在人力資源管理方面的狀況和對策。關鍵詞：中小企業(yè) 人力資源 管理 現(xiàn)狀 對策中小企業(yè)當前面臨的最主要的任務就是人才的問題，由于企業(yè)的多方面原因，高素質(zhì)人才的缺乏已嚴重制約著中小企業(yè)的發(fā)展。中小型企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。中小企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式。企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。資本、風險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。家族制管理對企業(yè)的局限性可表述為：第一、人員關系復雜，信用度偏低。第二、原有家族成員并不適合企業(yè)發(fā)展，造成其他人才的壓力不斷增大。第三、近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。第四、由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，從而造成外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正融入團隊。企業(yè)這種狹隘的用人哲學扼制了人才發(fā)展。老板求賢若渴，很想找到能賦重擔的能手。但中小企業(yè)用人往往不信任外人，不敢授權(quán)，只授給他認為的可信賴之人，甚至親戚，認為他們才是忠于他的企業(yè)的人，而這些人可能什么都不懂，卻去審核專業(yè)人員的方案，于是有些人才最終被逼出企業(yè)。另外，企業(yè)內(nèi)部的“政治斗爭”文化制約著人力資源的良性發(fā)展。最嚴重的當數(shù)老功臣安置問題。中小企業(yè)大多讓老功臣在公司做主管，而這些人大都不希望企業(yè)不斷發(fā)展壯大，因為他們認為企業(yè)一旦壯大，對高管的工作能力、學習的要求不斷加大，而他們自己提升的空間較小，為保住自己的位置，便拉幫結(jié)派，排斥一些新進公司的有能力的人，他們的理論——聽話則留，否1則想方設法設置障礙讓那些人離開。老功臣們最怕的是創(chuàng)新，一旦有人提出創(chuàng)新的管理思路，就會遭到他們的一致反對，就算老板出面，知道改革者是對的，但為了組織的穩(wěn)定，還是會妥協(xié)，最終還是改革者被迫出走。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)中小企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間也難以保證，培訓方式簡單粗糙，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。人才培訓基地，大企業(yè)往往會拋出誘惑挖人，好的人才也容易被獵頭公司獵走，這樣也使很多中小企業(yè)不愿意冒險去大力培養(yǎng)人才。，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。而大多數(shù)中小企業(yè)所采用的單一的薪酬體系只適合普通員工，并不能滿足核心員工的多樣化需求。難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，考核雖然有一套機制，但是往往采用各部門集體評分制，結(jié)果大家聯(lián)合起來打高分，考核沒有發(fā)揮作用。企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。乏依據(jù)，企業(yè)花了錢卻沒有收到激勵的預期效果。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型企業(yè)中都存在。,中小企業(yè)需在充分重視的前提下,［6］.《員工薪酬福利管理》.［7］.《企業(yè)人力資源管理叢書——培訓管理》.趙永樂