【導(dǎo)讀】企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，層級架構(gòu)，以達顧客滿意。依據(jù)美國管理學(xué)者詹姆斯．錢辟。改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科技性。與專案經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目標。層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。一書中，認為唯有公司的大多數(shù)股票、員工和消費者都能成功，為組織的標準行為典范，始能獲得真實的與全面的顧客滿意。出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。重要的生產(chǎn)因素。組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。力量極大化發(fā)揮。遠景形成后，組織負責(zé)人應(yīng)對內(nèi)部成員做簡。標和行動方案，具體推動。性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。

　　

【正文】 實施，第一步為成立小組，再由小組負責(zé)以六個標準差品質(zhì)水準為目標的計劃。每一小組須遵循「 MAIC」 的四個步驟： M即「評量」（ Measure）， A即「分析」（ Analyse）， I即「改善」（ Improve）， C即「控制」（ Control）。 此外，為了推動「六個標準差」，還需要設(shè)計「戰(zhàn)士層級」（ Warrior Class）， 使員工接受「六個標準差」所要求的統(tǒng)計訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（ Master Black Belts）、 黑帶（ Black Belts）、 綠帶（ Green Belts） 等。 六個標準差 2020/6/21 36 幫助您 留住客戶 提高銷售 平衡計分卡（ Balanced Scoreboard） ， 源自于哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan與諾朗頓研究院（ Nolan Norton Institute） 的執(zhí)行長 David Norton于 90年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆印?。該研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在 92年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務(wù)（ Financial）、顧客（ Customer）、 企業(yè)內(nèi)部流程（ Internal Business Processes）、 學(xué)習(xí)與成長 （ Learning and Growth）。 藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標，并且兼顧了促成財務(wù)目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（ Oute） 和績效驅(qū)動因素（ Performance Driver） 串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指標之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。 平衡計分卡 2020/6/21 37 幫助您 留住客戶 提高銷售 體驗行銷 （ Experiential Marketing ） 站在消費者的感官（ Sense）、 情感（ Feel）、 思考（ Think）、 行動（ Act）、 聯(lián)想（ Relate） 五個面向，重新定義、設(shè)計行銷作為的一種思考方式，此種思考方式突破傳統(tǒng)上「理性消費者」的假設(shè)，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費時、消費后的體驗，才是購買行為與品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。當(dāng)咖啡被當(dāng)成「貨物」（ Commodities） 販賣時，一磅賣三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當(dāng)其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克（ Starbucks） 真正的利潤所在，就是「體驗」（ Experiences）。 在施密特博士（ Bernd H. Schmitt） 所提出的理論中，行銷工作就是透過各種體驗媒介，包括溝通（廣告為其之一）、識別、產(chǎn)品、共同建立品牌、環(huán)境、網(wǎng)站、消費者，刺激消費者的感官、情感，引發(fā)消費者的思考、聯(lián)想，并使其行動與體驗，并經(jīng)由消費體驗，不斷傳遞品牌或產(chǎn)品的好處。在網(wǎng)路時代， 與 ICQ盛行，消費者的使用經(jīng)驗將以十倍速傳遞，因此讓消費者有愉快的消費體驗，將是品牌與產(chǎn)品成長的關(guān)鍵。 體驗行銷 2020/6/21 38 幫助您 留住客戶 提高銷售 管理學(xué)者肯 .布蘭佳（ Ken Blanchard） 博士說：「沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)」。 情境領(lǐng)導(dǎo)（ Situational Leadership） 被譽為本世紀重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修煉，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給予必要的協(xié)助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意愿問題，一種是不會做，一種是不愿做，也有交錯變化的不同發(fā)展?fàn)顩r。情境領(lǐng)導(dǎo)提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發(fā)展階段外，也要學(xué)習(xí)采用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意愿問題的支持行為，這是主管最重要的兩項領(lǐng)導(dǎo)行為，運用得宜謂之彈性。一位好的情境領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長與發(fā)展調(diào)整不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。部屬接任新任務(wù)或新目標的初期多一點結(jié)構(gòu)式的指導(dǎo)、清楚明確的指示，當(dāng)部屬意愿低落或意愿變化時，給予多一些的關(guān)懷與支持，部屬能力漸長能獨立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權(quán)給部屬，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為可以有高績效的任務(wù)達成，同時也有滿意的員工。 情境領(lǐng)導(dǎo) 2020/6/21 39 “ 啊哈， ?，我們第三次學(xué)完了 10個新名詞 ！ ? ? ?” “您看它們在不在下面的列表中？！” 返回 幫助您 留住客戶 提高銷售 “ ^_^，這次不給您看了 ^_^ ！” 2020/6/21 40 幫助您 留住客戶 提高銷售 所謂 工作生活品質(zhì)（ Quality of Working Life） 的起源，在于人力資源管理及組織發(fā)展學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應(yīng)該只是追求績效的提升，也應(yīng)該重視人員的滿意，甚至是增進組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活品質(zhì)概念的提出。推行工作生活品質(zhì)，對員工做「全人關(guān)懷」，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。工作生活品質(zhì)的主要范圍包括： 身心靈發(fā)展：給予員工一個安心工作，健康的環(huán)境，可以學(xué)習(xí)，很少污染，可以分享，可以終老，愿意待一輩子的工作環(huán)境，這是一種感覺的部份。 工作環(huán)境（安全與衛(wèi)生）：安全、舒適、經(jīng)濟、有益的環(huán)境可以改善工作績效，提高人們工作意愿。例如，高品質(zhì)的照明系統(tǒng)等，這是實體的部份。 生涯發(fā)展（教育與訓(xùn)練）：這一項是高科技產(chǎn)業(yè)員工及現(xiàn)代人普遍重視的，公司必須在生涯規(guī)劃、教育訓(xùn)練與升遷報酬等構(gòu)面上做有系統(tǒng)的規(guī)劃，員工才會滿意。 決策參與（適才所適）：公司是否讓員工參與決策，有良好的溝通，可以滿足員工內(nèi)在的成就動機。 工作保障與福利：工作權(quán)的保障及各種福利措施的設(shè)計，滿足不同員工不同階段的需求。 資訊分享（公開管理）：對于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享資訊，感覺會象個生產(chǎn)的機器。反之，經(jīng)由資訊分享可以提升一體感與滿意感。研究發(fā)現(xiàn)：整體工作生活品質(zhì)滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務(wù)，替企業(yè)創(chuàng)造績效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競爭優(yōu)勢，才可達成永續(xù)經(jīng)營的目標。 工作生活品質(zhì) 2020/6/21 41 幫助您 留住客戶 提高銷售 變革管理（ Change Management） 意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變數(shù)時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。有四項標準可以檢驗企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥候群： 企業(yè)成員認同感下降，不認同企業(yè)價值與遠景，私心大于公益。 組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。 組織決策權(quán)利集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過。 組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。 企業(yè)如果有上述四種負面現(xiàn)象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。變革管理的三項基本方法為： 解凍：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。改變：利用溝通與引進學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。 某定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。 變革管理 2020/6/21 42 幫助您 留住客戶 提高銷售 “ 啊哈， ?，我們終于全部學(xué)完了！ 一共 32個新名詞 ！ 可喜可賀哦！ ? ? ?” “好吧！繼續(xù)吧！有更多驚喜等著你 喲 ^_^ ” 2020/6/21 43 幫助您 留住客戶 提高銷售 “嘻嘻 ！再次恭喜！ 恭喜您： － － － － － － 2020/6/21 44 幫助您 留住客戶 提高銷售 最有耐心 恭喜您榮獲 “最有耐心” 大獎?。?！ 衷心祝福您身體健康！ 工作順利！ 2020年創(chuàng)造更佳業(yè)績！ 2020/6/21 45