【正文】 目標服務。關鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學化與定量化。（2）要確定適當?shù)拇碳ち?。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎酬要同思想工作有機結(jié)合。關心照顧；處罰激勵的方法（一）需要層次與激勵。換位定位到位（二）競爭壓力與工作激勵實施方法：第一，引進高級人才。第二，淘汰落后員工。（三）領導方式與激勵6傳統(tǒng)職業(yè)生涯與易變性職業(yè)生涯的比較維度：目標、心理契約、運動、管理職責、方式、專業(yè)知識、發(fā)展傳統(tǒng)的職業(yè)生涯：晉升、加薪，工作安全感，垂直運動，公司承擔，直線性、專家型，知道怎么做，很大程度上依賴與正式培訓易變性職業(yè)生涯：心理成就感，靈活的受聘能力，水平運動，雇員承擔，短暫性、螺旋型 學習怎么做，更依賴于人際互助和在職體驗第五篇：績效管理績效管理（10個單元）第一節(jié) 績效考評指標和標準設計第一單元 績效考評指標體系設計一、績效考評指標體系的內(nèi)容適用不同對象范圍的考評體系1）組織績效考評指標體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。l l l 對于生產(chǎn)性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標?？萍夹越M織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。2）個人績效考評指標體系（企業(yè)更多更常見的考評。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類分級的結(jié)果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定3）崗位分類的方法或標準：l l l 按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務崗位。用于獎勵的考評應側(cè)重于工作成果，用于培訓的考評側(cè)重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質(zhì)和特點的情況下，應從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。適用不同性質(zhì)的績效考評指標體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評指標體系。品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰(zhàn)略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內(nèi)部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風暴法。要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取?？煞殖扇龣n、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問卷的形式，調(diào)查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調(diào)查問卷6）發(fā)放調(diào)查問卷7）回收調(diào)查問卷。面談法：分為個別面談法和座談討論法（58人）。頭腦風暴法：。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。六、績效考評指標體系的設計程序：工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進行分析研究，初步確定績效考評指標。理論驗證 ：根據(jù)績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。進行指標調(diào)查，確定指標體系：根據(jù)初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調(diào)查，最后確定績效考評指標體系。進行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評前修改調(diào)整和考評后修改調(diào)整。第二單元 績效考評標準的設計一、績效考評標準的類型：績效考評標準的內(nèi)涵：績效考評標準主要是由標志和標度構(gòu)成，績效考評的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標號，也可以是現(xiàn)代數(shù)學的模糊集合、尺度。分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差較差。2）等級式的考評標準：優(yōu)良中差甲乙丙丁12343）數(shù)量式的考評標準：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級水來。包括離散型和連續(xù)型兩種。4）定義式的考評尺度：考評尺度中規(guī)定了定義式的標度。廣泛應用的一種。二、績效考評標準的設計原則定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數(shù)量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數(shù)量要合理，控制在39級為宜。先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數(shù)人達不到的水來，一般以70%80%員工能達到的作為評定標準。突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點。簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。等距量表：除了有類別和等級量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關系。2）它能廣泛的應統(tǒng)計方法，如計算均數(shù)、變差。比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法。測量結(jié)果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。四、考評指標標準的評分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個自然數(shù)或多個自然數(shù)，多個自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評標準進行計分，常數(shù)法是在考評要素分值之前設定常數(shù)，將其作為評定結(jié)果。系數(shù)計分與自然數(shù)計分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。第三單元關鍵績效指標的設計與應用一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。建立戰(zhàn)略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2）通過戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI更加強調(diào)對員工行為的激勵，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性主動性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。2）從考評指標產(chǎn)生的過程來看：戰(zhàn)略導向的KPI是組織自上而下對戰(zhàn)略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據(jù)個人以往績效與目標產(chǎn)生。3）從考評指標的構(gòu)成上來看：戰(zhàn)略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結(jié)合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4）從指標的來源來看：戰(zhàn)略導向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。二、設定關鍵績效指標的目的：績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。為什么特別強調(diào)要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性。四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。1）確定戰(zhàn)略的總目標和分目標2）進行業(yè)務價值樹的決策分析3）各項業(yè)務關鍵驅(qū)動因素分析，一方面進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅(qū)動因素與先行的非財務價值驅(qū)動因素連接起來。關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。標桿基準法：將自身的績效行為與行業(yè)中領先的、最有影響力或競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領先的最佳企業(yè)2）居于國內(nèi)領先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領先地位的頂尖企業(yè)五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團隊的工作產(chǎn)出評估，也可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。提取和設定績效考評的指標根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。修改和完善關鍵績效指導標和標準。六、其它：S具體的 M可衡量的A可實現(xiàn)的 R相關性的 T時間限制 ：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標。，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，：1）先進的標準水平：包括本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進水平2）平均的標準水平：本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達到的水平：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。七、設定KPI的常見問題及解決方法工作產(chǎn)出項目多過—刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通第一單元 績效監(jiān)控與輔導一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵內(nèi)涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程績效監(jiān)控承擔的任務：1）通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容1