遠卓--管理顧問公司的成功因素-經(jīng)營管理-資料下載頁
2025-05-06 22:25本頁面
【導(dǎo)讀】客戶利益高于一切。確立公司核心價值觀和行。注重公司文化的純潔性。服務(wù)于大公司原則。J·O·麥肯錫，芝加哥。企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)。美國第一代工業(yè)巨頭、大蕭條中的收購、兼。留下一個分裂、虧損。咨詢產(chǎn)品上仍避免標新。參與方案的實施推進。持的話，我們不能創(chuàng)造任何價值。組織結(jié)構(gòu)作不必要的損傷。90多歲的Bower退休以后將全部名下股份退還給?！癇ower”的遺產(chǎn)是讓公司在未來仍能夠強大，他使公司合伙人贊同不上。市，即不改變目前的特有管理方式。對這一品質(zhì)的強調(diào)幾乎到了宗教似的程度。Bower認為公司命運的存亡完全在于它的聲譽。要如此明顯以至不會有人懷疑其立場?！爸怠?，而不去斤斤計較顧問高昂的人天費用。關(guān)系營銷起始于40年代，麥肯錫開始組織商界的中午聚餐會和企業(yè)問題的診斷研討會，近來他們通過大量贈閱麥肯錫高層管理季刊以及麥肯錫研究部門的出版物。間一直訓(xùn)練出最優(yōu)秀的傳教士,并在很大程度上影響了世界。高層關(guān)系的管理及公司人員和業(yè)務(wù)風險的管理。
【正文】 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 101 251 302 403 503 580 年增長10% 年增長22% 營業(yè)額 (百萬德國馬克 ) 150名顧問 800名顧問 16 羅蘭 ? 貝格公司的成功主要是依賴創(chuàng)始者過人才能和商業(yè)環(huán)境中特殊的機遇 (兩德統(tǒng)一 )，它的營銷策略在 90年代才開始瞄準 CEO 起步階段 1967—1987 快速發(fā)展階段 1988—1993 快速發(fā)展階段 1988—1998 ⅰ 羅蘭 ? 貝格公司成立，起初不到 10人 ⅰ 70年代通過一個幾家旅行社重組項目而出名 ⅰ 與幾家小公司合并， 80年代初增至 50— 60人 ⅰ 業(yè)務(wù)包括市場調(diào)查、獵頭、組織戰(zhàn)略和生產(chǎn)管理 ⅰ 開辦意大利和其他周邊地區(qū)的辦事處 ⅰ %的股份被德意志銀行收購 ⅰ 知名度打響 ⅰ 90 年為德國政府設(shè)計東德托管局方案并參與德東地區(qū)改造， 公司迅速擴張， 突破 400人規(guī)模 ⅰ 開始設(shè)計產(chǎn)品 ⅰ 大企業(yè)整治成為主要核心能力之一 ⅰ 在歐洲主要城市建立辦事處 ⅰ 工業(yè)能力中心設(shè)立 ⅰ 起軍南美 ⅰ 承擔漢莎航空、法航、聯(lián)邦鐵路、郵政等大型企業(yè)民營化項目 ⅰ 升為德國僅次于麥肯錫的第 2大公司 ⅰ 開設(shè)更多海外辦事處（中國，印度） ⅰ 開始貫徹一個公司的想法 /建立企業(yè)文化 ⅰ 重組，貸款回購了德意志銀行的股份 ⅰ 羅蘭 ? 貝格本人開始交權(quán) ⅰ 在歐洲率先引入 ECR產(chǎn)品 ⅰ 海外發(fā)展不順 17 以上介紹的三家公司成功因素各不相同 市場定位 核心價值觀 /公司文化 規(guī)模 人員 知識管理 其他 麥肯錫 安達信 羅蘭 ? 貝格 品牌強勢 TMC 產(chǎn)品強勢 功能定位 品牌 產(chǎn)品組合 TMC TMC： top management consulting 長期關(guān)系優(yōu)勢 第 2代領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)模大 / 原有基礎(chǔ) 創(chuàng)新 創(chuàng)始人 精力旺盛 先進 先進 一般 優(yōu)秀 單一性 次優(yōu) 計算機 / 工程學(xué) 應(yīng)用人才 優(yōu)秀 有特點 適中 國際化高 全球化 規(guī)模龐大 小 極強 / 全球同一種公司文化 傳統(tǒng)性強 / 保守 中等 /職業(yè)化 組織 /文化在建立之中 一般 / 內(nèi)部 合伙人之間可競爭 麥肯錫 安達信 羅蘭 ? 貝格
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