【導(dǎo)讀】礎(chǔ)，組織內(nèi)的部門劃分非常細(xì)，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業(yè)務(wù)。顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。在供應(yīng)鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式和業(yè)務(wù)流程在實(shí)。組織結(jié)構(gòu)和對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。本章討論傳統(tǒng)組織模式和業(yè)務(wù)流程的缺陷，介紹企業(yè)流程。企業(yè)組織系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造等問題。企業(yè)所實(shí)行的按職能專業(yè)化處理企。本，對大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大。后來，美國的福特將這種思想進(jìn)一步發(fā)揮，問題的單位效率提高。統(tǒng)的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總。同時(shí)，為了便于控制，這種分工還具有權(quán)力。平衡、制約作用。這種基于分工原則的權(quán)力平衡是為了將失誤降到最低限度，因而在管理系。統(tǒng)內(nèi)某一方面的任務(wù)需要由幾個部門的人一起完成，以這個過程來相互制約，使失誤率降低。低了由原來分工所帶來的效率。但其代價(jià)是整個工作時(shí)間的延長。某些原因并不是所有的部門都安裝了計(jì)算機(jī)。

　　

【正文】 能夠獲得這樣的效果，其中之一是減少了流程層次和環(huán)節(jié)，減少了信息傳遞的障礙，減少了各個部門的人力和資金消耗。 表 111 反映不同企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作績效的指標(biāo)狀況表 第五節(jié) 構(gòu)建 21 世紀(jì)企業(yè)運(yùn)作管理的新模式 作者： 馬士華 通過以上對不同業(yè)務(wù)流程的模擬分析，可以看出在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)該重新考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如果一個企業(yè)成為供應(yīng)鏈中的一個結(jié)點(diǎn)企業(yè)，但還沿用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，那么采用供應(yīng)鏈管理模式帶來的優(yōu)勢有可能被落后的工作方式所抵消，以至于無法體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)性，使企業(yè)失去對新的管理思想的信心。因此，面對供應(yīng)鏈管理這一新生事物，企業(yè)的決策者不僅要深刻理解其本身的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，而且還要研究實(shí)施供應(yīng)鏈管理的正確運(yùn)作模式，這樣才能把供應(yīng)鏈管理的潛在效益發(fā)揮出來，企業(yè)才能真正獲得收益。進(jìn)一步地，整個供應(yīng)鏈才有可能獲得較大的競爭力。 某些企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首 ?quot。虧 在觀念上，面對飛速變化的外部世界，它們不主動迎戰(zhàn)，不積極參與市場競爭，思想觀念落后 。 二是這些企業(yè)缺乏活力，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費(fèi)嚴(yán)重 。 三是忽視科技進(jìn)步（包括技術(shù)和管理兩方面）對提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，習(xí)慣于老一套，對新的東西產(chǎn)生一種自然的恐懼和抵制。許多行之有效的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法因?yàn)橐淖兡承┤说墓ぷ髁?xí)慣，或觸動其既得利益而受到抵制，反過來還指責(zé)這些新的東西 不符合 國情和廠情。從以上分析可以看出，作為企業(yè)來說，要想提高自身競爭力，應(yīng)該吸 取供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程重構(gòu)等理論的精華，深化企業(yè)內(nèi)部改革。具體對策如下。 1. 轉(zhuǎn)變思想觀念 企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的形勢。隨著中國加入 WTO日期的日益臨近和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，進(jìn)入中國的外國企業(yè)會越來越多，不出國門就已參與了國際競爭。如何應(yīng)對外來企業(yè)的挑戰(zhàn)已是每個企業(yè)必須認(rèn)真面對的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)要進(jìn)一步認(rèn)識到，市場經(jīng)濟(jì)體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營思想活動要圍繞市場去進(jìn)行。那種在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下養(yǎng)成的思維方式必須徹底改變。 2. 系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式 BPR 不是盲目打破一切。為了有效實(shí) 施供應(yīng)鏈管理和依據(jù) BPR 進(jìn)行企業(yè)流程重構(gòu)，首要的任務(wù)之一就是分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的問題。 BPR的原則之一是 需求牽引 ，具體用于供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，就是找出當(dāng)前的管理模式與業(yè)務(wù)流程存在哪些問題，這樣才能做到有的放矢。 3. 理解供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì) 任何一種業(yè)務(wù)流程都是為實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)職能而設(shè)計(jì)的。要想設(shè)計(jì)出適合供應(yīng)鏈管理要求的業(yè)務(wù)流程，首先必須真正理解供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)。我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別之一，就是前者可以實(shí)現(xiàn)主動進(jìn)入需求方的工作進(jìn)程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供應(yīng)方就可以安排自己 的生產(chǎn)（銷售）活動，而傳統(tǒng)的管理模式，都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產(chǎn)（銷售）。因此，供應(yīng)鏈管理是一種主動進(jìn)取模式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動接收模式。相比之下，前者的響應(yīng)速度要比后者快得多。了解了供應(yīng)鏈管理的這一特性，新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)就有了出發(fā)點(diǎn)。 4. 在電子商務(wù)支持下構(gòu)建供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程 IBM 公司將供應(yīng)鏈管理定義為 借助信息技術(shù)和電子商務(wù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到支付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低成本、提高企業(yè)的效益 。從 IBM 公司的這一定義中可以看出，借助電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的物流和信息流的集成是一種很好的選擇。因?yàn)殡娮由虅?wù)是21 世紀(jì)企業(yè)活動的一種主流形式，在這上面建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，借助電子商務(wù)的技術(shù)平臺實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)來說是一種十分便利的事情。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，應(yīng)該考慮電子商務(wù)的影響，應(yīng)該把電子商務(wù)作為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式的一種工具。如果企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)各部門間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理（主要以人工傳遞信息為主）的平臺下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程也沒有多大的意義。 5. 基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)流程與 組織重構(gòu) 正如本章開始所述，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分和工作簡單化、專業(yè)化基礎(chǔ)之上的。與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的 金字塔 型的組織結(jié)構(gòu)。由于一個完整的工作要跨越多個職能部門，因此，各部門之間存在著大量的協(xié)調(diào)與溝通工作，有限的人力資源和時(shí)間都消耗在不能創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)調(diào)工作上了。在這樣的組織模式上，即使采用了供應(yīng)鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根據(jù)以上的研究結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作的要求，根據(jù)本企業(yè)在供應(yīng)鏈中的角色，重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。 伊梅申公司 明尼蘇達(dá)州奧 克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值 25 億美元，主要生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。 1996 年從3M 公司分離出來后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。伊梅申公司沒有運(yùn)輸部門，也沒有倉庫，只能使用 3M公司 7 個相距遙遠(yuǎn)的公司里的有限的空間。它也沒有值得一提的倉儲和運(yùn)輸軟件，只是與 3M 公司的有 20 年歷史的老式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，編排流程表和規(guī)劃的能力相當(dāng)有限。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到 1998 年年底， 3M 公司將不再允許伊梅申公司繼續(xù)使用它的設(shè)施和計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 。 伊梅申公司一開始就想把工作重點(diǎn)放在 主業(yè) 上，把后勤服務(wù)工作留給專業(yè)公司去做。于是，它開始物色第三方公司處理它在北美地區(qū)的倉儲、分撥以及貨運(yùn)業(yè)務(wù)。無論誰接手這份工作都得組建一個后勤供應(yīng)系統(tǒng)，建立新型的 Oracle 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，把價(jià)值 25億美元的貨物從 3M公司的倉庫里有條不紊地運(yùn)出來，所有這些工作都得在 1998 年年底之前完成。 最嚴(yán)重地的問題就是時(shí)間。 伊梅申公司全身心地投入了挑選后勤伙伴的進(jìn)程之中，并根據(jù) 3M 以及惠普等公司與后勤服務(wù)公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務(wù)公司。門羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建 造的第一個設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫。到 1996 年 12 月 1 日那天開始運(yùn)營， 17 天后兩家公司簽訂了合同。如今，門羅公司派了 225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點(diǎn)在母公司 CNF運(yùn)輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，負(fù)責(zé)在伊梅申公司、門羅公司、供應(yīng)商、用戶和負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)目ㄜ嚬局g傳遞信息。這類信息目前主要通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換（ EDI）系統(tǒng)來傳遞。門羅公司協(xié)調(diào)卡車分配，這很像賴德公司為惠爾浦公司做的管理加利福尼亞州安大略、密蘇里州堪薩斯城、賓夕法尼亞州米德爾敦、墨西哥城以及多倫多（不久之後 ）的貨物分撥設(shè)施。 伊梅申公司－門羅公司之間的合作計(jì)劃仍在進(jìn)行之中，雙方都說它們對合作感到滿意。由于實(shí)施了先進(jìn)的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉儲管理和運(yùn)輸規(guī)劃系統(tǒng)改進(jìn)了伊梅申公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，伊梅申公司的訂貨準(zhǔn)確率達(dá) %。門羅公司高級后勤經(jīng)理杰里凱爾（ Jerry Kyle）說，所有這些 與雙方開始合作前相比是一個意義重大的改進(jìn) 。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細(xì)敘述道： 我參觀 3M 設(shè)施的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時(shí)貼標(biāo)簽。） 凱爾說，這個計(jì)劃甚至把倉庫也省了下來，在那里建了一個新的生產(chǎn)線。伊 梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事謹(jǐn)慎的經(jīng)理，他不相信門羅公司能在規(guī)定期限內(nèi)交貨，于是他就儲備了額外的 8 萬平方英尺膠片和印材。不久前他確信該系統(tǒng)將發(fā)揮作用，于是就清除了原材料，騰出地方生產(chǎn)新系列的印刷和出版產(chǎn)品。 雖然門羅公司擅長的是貨運(yùn)，但它也已證明自己能夠節(jié)省開支，如改進(jìn)包裝，盡管這不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商標(biāo)印在所有即將運(yùn)出的箱子的顯著位置，并設(shè)計(jì)了能夠使膠片邊不打折的新箱子。門羅公司還把運(yùn)往同一個目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司承運(yùn)，這看起來似乎微不足道，但僅這一 項(xiàng)革新就使伊梅申公司每年付給聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的運(yùn)費(fèi)節(jié)省 80%。在把包裹捆在一起交付運(yùn)輸之前，聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司可能會按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費(fèi)用。 當(dāng)然，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數(shù)據(jù)。負(fù)責(zé)商務(wù)處理的副總裁戴夫梅爾（ Dave Mell）說： 以前，我們沒有能力追蹤交貨的全部過程。因?yàn)檎麄€交貨過程沒有非常準(zhǔn)確地劃分開來。 伊梅申公司現(xiàn)在不再為制定期限而操心了，它的目標(biāo)是節(jié)省開支。梅爾說： 讓我感到非常吃驚的是，門羅公司給我們帶來了多么能干的員工。如果我們自己進(jìn)行這樣的改革，肯定達(dá)不到 現(xiàn)在這樣的效果。 伊梅申公司和門羅公司打算在將來采取更嚴(yán)格的手段控制運(yùn)費(fèi)和繼續(xù)減少庫存，以節(jié)省開支。伊梅申公司計(jì)劃在 1998 年完全脫離 3M 公司以前，把每年北美地區(qū)倉儲、運(yùn)輸和庫存開支減少 億美元。它已經(jīng)節(jié)支了 7 000 萬美元。這家公司還與門羅公司和俄亥俄州哈德遜的卡利伯后勤服務(wù)公司（ Caliber Logistics）等合作，處理占其收入近 50%的海外業(yè)務(wù)