【正文】 中國許多集團可悲的是，戰(zhàn)略規(guī)劃部門不僅不能得到應有的地位，而且淪為老總想法的論證機器，完全扭曲了戰(zhàn)略管理的正常定位。 第 21 頁 共 25 頁 “ 政府匯報材料式 ” 規(guī)劃報告。多數(shù)集團做出的所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，其動機、目的均存在問題，做出的戰(zhàn)略主要是為了應付上級領(lǐng)導單位，是為了做給上面人看的。一方面是并沒有真正想要一一去 落實，另一方面也只是為了完成上面單位要求自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的工作任務。從而使得戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)實際經(jīng)營管理活動完全脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃兩張皮，規(guī)劃歸規(guī)劃，企業(yè)該怎么干還怎么干，這就給這些集團的長遠發(fā)展埋下了虛胖基因的致命隱患。說歸說做歸做的虛浮做法，比集團沒有戰(zhàn)略更可怕和危險。 切合實際的真正集團戰(zhàn)略缺失。從集團董事長和總經(jīng)理的個人愿望和職責來看，我們普遍感覺到董事長、總經(jīng)理等核心領(lǐng)導層其內(nèi)心深處都是非常想在任期內(nèi)把集團真正做好的，這就與上面出現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃虛化的實際情況形成了一個集團經(jīng)營管理上 的一個悖論：一方面是領(lǐng)導衷心希望出業(yè)績，另一方面是集團怎么才能出業(yè)績卻沒有一個真正可執(zhí)行的集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃可用。因此，我們強烈感覺到所有集團立即著手制定一個既可以向上營銷、滿足上級單位要求，又可以向下營銷、滿足集團實際經(jīng)營管理需要的真正的可執(zhí)行的嚴謹科學的戰(zhàn)略，為您和您的集團創(chuàng)造未來提供清晰可靠的戰(zhàn)略路徑。 集團戰(zhàn)略混同單體公司或子公司戰(zhàn)略。尤其值得集團領(lǐng)導人高度關(guān)注的是，許多集團內(nèi)部經(jīng)理人和外部小咨詢機構(gòu)，極 第 22 頁 共 25 頁 其錯誤地將集團發(fā)展戰(zhàn)略理解成為集團旗下各個子公司戰(zhàn)略的簡單拼湊和戰(zhàn)略累加，完全不懂什 么是真正的集團戰(zhàn)略，更不明白真正的集團戰(zhàn)略與子公司、子集團戰(zhàn)略它們所要面對和解決的問題完全兩樣，因而集團戰(zhàn)略的思考方法和解決工具體系也與子公司、子集團戰(zhàn)略規(guī)劃完全兩樣，從而使集團戰(zhàn)略降格淪為單體公司戰(zhàn)略或子公司戰(zhàn)略，既無法滿足集團發(fā)展的需求，也無法突出和體現(xiàn)集團的價值和戰(zhàn)略優(yōu)勢。集團公司層面戰(zhàn)略的核心概念是母合優(yōu)勢，而子集團 /子公司業(yè)務層面戰(zhàn)略的核心理念卻是競爭優(yōu)勢，兩者相差十萬八千里，而許多非專業(yè)的經(jīng)理人和咨詢公司卻可笑地將它們混為一談。 集團戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏實施保障體系。最后，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)集團 沒有建立起一套完整專業(yè)的集團戰(zhàn)略管理組織體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更沒有制定出實現(xiàn)集團發(fā)展的人力資源、財務管理、企業(yè)文化、風險管理等重要職能戰(zhàn)略，更加重了我們對于這些集團在發(fā)展方向和策略與措施乏力的擔憂。 二、國有集團五大集團管控問題 除了在集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在許多錯誤之外，我們更為驚懼地發(fā)現(xiàn)，我們所接觸的幾乎所有國有集團在集團對子集團 /子公司、子公司對孫公司的管控上存在著非常嚴重的失控現(xiàn)象或傾向，主要問題集中在以下五大方面： 1，普遍錯誤地信奉簡單的出資人管理，亦即單純依靠法人 第 23 頁 共 25 頁 治理論。而事實上卻是幾乎所有國有集團在公司治理上極不夠規(guī)范，本來就管控維度和力度、深度都不足的治理結(jié)構(gòu)就無法獨自完成集團管控的艱巨任務，再加集團一直殘缺不全的治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，集團管控的效果和能力實在難以讓人放心。 2，普遍地集團總部功能定位錯誤。多數(shù)集團一直錯誤地把自己定位成為為子集團或子公司從事業(yè)務活動時提供配套服務工作的服務部門，即我們所嚴厲批判的集團服務中心定位，從而自愿地放棄了集團天職應有的對子集團 /子公司的管理權(quán)和管控權(quán)。而根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個優(yōu)秀的集團，其總部功能定位固然有其服務的一方面 ，但更多的更主要的卻是強勢的管控的總部，不僅是集團投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、增值服務中心，更應當是宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心和制度輸出中心。錯誤的行為源于錯誤的認識和思想，集團管理層和子公司高管對于集團總部功能定位的膚淺認識，在客觀上極大地阻礙了集團公司集團優(yōu)勢的發(fā)揮。 3，普遍地集團總部行政化、機關(guān)化、空心化、邊緣化。由于對于集團總部在集團當中的角色和定位認識不清，從而導致在集團總部建設上存在著嚴重的機關(guān)化、空心化、文職化傾向，集團總部完全變成了一個上傳下達，不問業(yè)務，只管行政，只拿管理費用渡日 ，對下屬子集團 /子公司缺乏真正價值貢獻和實質(zhì)性影響力的不倫不類的集團公司，實質(zhì)上已經(jīng)淪為第二國資委，完 第 24 頁 共 25 頁 全不能正常行使集團職能和發(fā)揮集團作用。尤其是一些職能部門，被嚴重邊緣化，既不能獲得集團核心領(lǐng)導的正確授權(quán)，又不能對下屬企業(yè)具備專業(yè)指導甚至規(guī)范的權(quán)威。 4，普遍地缺乏集團對二級子公司，二級公司對三級孫公司的有效管控體系。由于錯誤思想影響，集團總部設置過于精簡，人才不足或配置不匹配，集團各職能部門又被嚴重邊緣化，最終導致集團在集團管控體系打造上嚴重滯后，一方面集團應該管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏 認識，另一方面集團與子公司、核心領(lǐng)導與職能部門經(jīng)理在對下屬企業(yè)管控上又沒有系統(tǒng)研究與共識，結(jié)果是做到哪算哪，能做的做點，不能做的就讓它去，時間稍長，就形成了管控零散、孤立、不協(xié)調(diào)、不系統(tǒng)、不統(tǒng)一的怪局面，人人感覺不順，苦惱困惑得很，但又似乎人人無能為力。究其根源，均是因為集團沒有統(tǒng)一管控模式及系統(tǒng)設計的母子公司管控體系的原因。 5，普遍地缺乏集團管控下屬企業(yè)的動態(tài)運作機制。除了年初給一個指標、年終考查一下經(jīng)營業(yè)績之外，集團對子公司完全沒有機制來監(jiān)控其過程，目標管理沒錯，但光有目標管理顯然難以真正準 確達成目標，過程管理才是目標管理的過程保證，沒有好的過程，好的結(jié)果從何而來。然而非常痛心地是，我們發(fā)現(xiàn)許多集團在對子公司、孫公司的管控上，完全沒有一套行之有效的日常運營監(jiān)控機制，也就是說，實際上，這些集團表面上在管理 第 25 頁 共 25 頁 管控，其實難副，事實真相是集團整體上處于半失控或完全失控狀態(tài)，集團業(yè)績完全?？孔蛹瘓F “ 思想自覺 ” 。 這些問題有的直接影響集團現(xiàn)在的有效運行，有的間接決定集團未來的走向和命運。如何及時、正確地解決這些重大問題，已經(jīng)成為集團發(fā)展的當務之急，國家有關(guān)主管部門和研究機構(gòu)應引起重視，國有集團經(jīng)營 管理機制和績效的提升，應當成為所有管理專家現(xiàn)階段研究的當然使命。 華彩咨詢專注致力于集團戰(zhàn)略和集團管控的探索，并且已經(jīng)形成了一套較成熟完整的系統(tǒng)解決方案，并且已經(jīng)幫助部分客戶制定了真正的集團戰(zhàn)略和逐步導入了集團管控體系，我們正在集體撰寫系列文章，將我們多年潛心研究的集團戰(zhàn)略與管控成果逐一與集團管理者、研究者分享，目的在于推進集團公司研究，一解集團公司戰(zhàn)略、管控燃眉之急。 [作者聲明。本文版權(quán)歸華彩咨詢集團高級副總裁、資深咨詢總監(jiān)鄭文斌博士、執(zhí)行董事兼總裁白萬綱博士所有，網(wǎng)絡媒體可全文轉(zhuǎn)載 ，但任何財經(jīng)紙媒刊登，必須取得作者同意，否則將以侵權(quán)追究責任。 ]