【正文】 中國許多集團可悲的是，戰(zhàn)略規(guī)劃部門不僅不能得到應有的地位，而且淪為老總想法的論證機器，完全扭曲了戰(zhàn)略管理的正常定位。 第 21 頁 共 25 頁 “ 政府匯報材料式 ” 規(guī)劃報告。多數集團做出的所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，其動機、目的均存在問題，做出的戰(zhàn)略主要是為了應付上級領導單位，是為了做給上面人看的。一方面是并沒有真正想要一一去 落實，另一方面也只是為了完成上面單位要求自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的工作任務。從而使得戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)實際經營管理活動完全脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃與經營計劃兩張皮，規(guī)劃歸規(guī)劃，企業(yè)該怎么干還怎么干，這就給這些集團的長遠發(fā)展埋下了虛胖基因的致命隱患。說歸說做歸做的虛浮做法，比集團沒有戰(zhàn)略更可怕和危險。 切合實際的真正集團戰(zhàn)略缺失。從集團董事長和總經理的個人愿望和職責來看，我們普遍感覺到董事長、總經理等核心領導層其內心深處都是非常想在任期內把集團真正做好的，這就與上面出現的戰(zhàn)略規(guī)劃虛化的實際情況形成了一個集團經營管理上 的一個悖論：一方面是領導衷心希望出業(yè)績，另一方面是集團怎么才能出業(yè)績卻沒有一個真正可執(zhí)行的集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃可用。因此，我們強烈感覺到所有集團立即著手制定一個既可以向上營銷、滿足上級單位要求，又可以向下營銷、滿足集團實際經營管理需要的真正的可執(zhí)行的嚴謹科學的戰(zhàn)略，為您和您的集團創(chuàng)造未來提供清晰可靠的戰(zhàn)略路徑。 集團戰(zhàn)略混同單體公司或子公司戰(zhàn)略。尤其值得集團領導人高度關注的是，許多集團內部經理人和外部小咨詢機構，極 第 22 頁 共 25 頁 其錯誤地將集團發(fā)展戰(zhàn)略理解成為集團旗下各個子公司戰(zhàn)略的簡單拼湊和戰(zhàn)略累加，完全不懂什 么是真正的集團戰(zhàn)略，更不明白真正的集團戰(zhàn)略與子公司、子集團戰(zhàn)略它們所要面對和解決的問題完全兩樣，因而集團戰(zhàn)略的思考方法和解決工具體系也與子公司、子集團戰(zhàn)略規(guī)劃完全兩樣，從而使集團戰(zhàn)略降格淪為單體公司戰(zhàn)略或子公司戰(zhàn)略，既無法滿足集團發(fā)展的需求，也無法突出和體現集團的價值和戰(zhàn)略優(yōu)勢。集團公司層面戰(zhàn)略的核心概念是母合優(yōu)勢，而子集團 /子公司業(yè)務層面戰(zhàn)略的核心理念卻是競爭優(yōu)勢，兩者相差十萬八千里，而許多非專業(yè)的經理人和咨詢公司卻可笑地將它們混為一談。 集團戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏實施保障體系。最后，我們發(fā)現多數集團 沒有建立起一套完整專業(yè)的集團戰(zhàn)略管理組織體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更沒有制定出實現集團發(fā)展的人力資源、財務管理、企業(yè)文化、風險管理等重要職能戰(zhàn)略，更加重了我們對于這些集團在發(fā)展方向和策略與措施乏力的擔憂。 二、國有集團五大集團管控問題 除了在集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在許多錯誤之外，我們更為驚懼地發(fā)現，我們所接觸的幾乎所有國有集團在集團對子集團 /子公司、子公司對孫公司的管控上存在著非常嚴重的失控現象或傾向，主要問題集中在以下五大方面： 1，普遍錯誤地信奉簡單的出資人管理，亦即單純依靠法人 第 23 頁 共 25 頁 治理論。而事實上卻是幾乎所有國有集團在公司治理上極不夠規(guī)范，本來就管控維度和力度、深度都不足的治理結構就無法獨自完成集團管控的艱巨任務，再加集團一直殘缺不全的治理結構現狀，集團管控的效果和能力實在難以讓人放心。 2，普遍地集團總部功能定位錯誤。多數集團一直錯誤地把自己定位成為為子集團或子公司從事業(yè)務活動時提供配套服務工作的服務部門，即我們所嚴厲批判的集團服務中心定位，從而自愿地放棄了集團天職應有的對子集團 /子公司的管理權和管控權。而根據我們的經驗，一個優(yōu)秀的集團，其總部功能定位固然有其服務的一方面 ，但更多的更主要的卻是強勢的管控的總部，不僅是集團投融資中心、產業(yè)監(jiān)控中心、增值服務中心，更應當是宏觀調控中心、價值創(chuàng)造中心和制度輸出中心。錯誤的行為源于錯誤的認識和思想，集團管理層和子公司高管對于集團總部功能定位的膚淺認識，在客觀上極大地阻礙了集團公司集團優(yōu)勢的發(fā)揮。 3，普遍地集團總部行政化、機關化、空心化、邊緣化。由于對于集團總部在集團當中的角色和定位認識不清，從而導致在集團總部建設上存在著嚴重的機關化、空心化、文職化傾向，集團總部完全變成了一個上傳下達，不問業(yè)務，只管行政，只拿管理費用渡日 ，對下屬子集團 /子公司缺乏真正價值貢獻和實質性影響力的不倫不類的集團公司，實質上已經淪為第二國資委，完 第 24 頁 共 25 頁 全不能正常行使集團職能和發(fā)揮集團作用。尤其是一些職能部門，被嚴重邊緣化，既不能獲得集團核心領導的正確授權，又不能對下屬企業(yè)具備專業(yè)指導甚至規(guī)范的權威。 4，普遍地缺乏集團對二級子公司，二級公司對三級孫公司的有效管控體系。由于錯誤思想影響，集團總部設置過于精簡，人才不足或配置不匹配，集團各職能部門又被嚴重邊緣化，最終導致集團在集團管控體系打造上嚴重滯后，一方面集團應該管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏 認識，另一方面集團與子公司、核心領導與職能部門經理在對下屬企業(yè)管控上又沒有系統(tǒng)研究與共識，結果是做到哪算哪，能做的做點，不能做的就讓它去，時間稍長，就形成了管控零散、孤立、不協(xié)調、不系統(tǒng)、不統(tǒng)一的怪局面，人人感覺不順，苦惱困惑得很，但又似乎人人無能為力。究其根源，均是因為集團沒有統(tǒng)一管控模式及系統(tǒng)設計的母子公司管控體系的原因。 5，普遍地缺乏集團管控下屬企業(yè)的動態(tài)運作機制。除了年初給一個指標、年終考查一下經營業(yè)績之外，集團對子公司完全沒有機制來監(jiān)控其過程，目標管理沒錯，但光有目標管理顯然難以真正準 確達成目標，過程管理才是目標管理的過程保證，沒有好的過程，好的結果從何而來。然而非常痛心地是，我們發(fā)現許多集團在對子公司、孫公司的管控上，完全沒有一套行之有效的日常運營監(jiān)控機制，也就是說，實際上，這些集團表面上在管理 第 25 頁 共 25 頁 管控，其實難副，事實真相是集團整體上處于半失控或完全失控狀態(tài)，集團業(yè)績完全?？孔蛹瘓F “ 思想自覺 ” 。 這些問題有的直接影響集團現在的有效運行，有的間接決定集團未來的走向和命運。如何及時、正確地解決這些重大問題，已經成為集團發(fā)展的當務之急，國家有關主管部門和研究機構應引起重視，國有集團經營 管理機制和績效的提升，應當成為所有管理專家現階段研究的當然使命。 華彩咨詢專注致力于集團戰(zhàn)略和集團管控的探索，并且已經形成了一套較成熟完整的系統(tǒng)解決方案，并且已經幫助部分客戶制定了真正的集團戰(zhàn)略和逐步導入了集團管控體系，我們正在集體撰寫系列文章，將我們多年潛心研究的集團戰(zhàn)略與管控成果逐一與集團管理者、研究者分享，目的在于推進集團公司研究，一解集團公司戰(zhàn)略、管控燃眉之急。 [作者聲明。本文版權歸華彩咨詢集團高級副總裁、資深咨詢總監(jiān)鄭文斌博士、執(zhí)行董事兼總裁白萬綱博士所有，網絡媒體可全文轉載 ，但任何財經紙媒刊登，必須取得作者同意，否則將以侵權追究責任。 ]