【正文】 中國許多集團(tuán)可悲的是，戰(zhàn)略規(guī)劃部門不僅不能得到應(yīng)有的地位，而且淪為老總想法的論證機(jī)器，完全扭曲了戰(zhàn)略管理的正常定位。 第 21 頁 共 25 頁 “ 政府匯報(bào)材料式 ” 規(guī)劃報(bào)告。多數(shù)集團(tuán)做出的所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，其動(dòng)機(jī)、目的均存在問題，做出的戰(zhàn)略主要是為了應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)單位，是為了做給上面人看的。一方面是并沒有真正想要一一去 落實(shí)，另一方面也只是為了完成上面單位要求自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的工作任務(wù)。從而使得戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理活動(dòng)完全脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃兩張皮，規(guī)劃歸規(guī)劃，企業(yè)該怎么干還怎么干，這就給這些集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了虛胖基因的致命隱患。說歸說做歸做的虛浮做法，比集團(tuán)沒有戰(zhàn)略更可怕和危險(xiǎn)。 切合實(shí)際的真正集團(tuán)戰(zhàn)略缺失。從集團(tuán)董事長和總經(jīng)理的個(gè)人愿望和職責(zé)來看，我們普遍感覺到董事長、總經(jīng)理等核心領(lǐng)導(dǎo)層其內(nèi)心深處都是非常想在任期內(nèi)把集團(tuán)真正做好的，這就與上面出現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃虛化的實(shí)際情況形成了一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營管理上 的一個(gè)悖論：一方面是領(lǐng)導(dǎo)衷心希望出業(yè)績，另一方面是集團(tuán)怎么才能出業(yè)績卻沒有一個(gè)真正可執(zhí)行的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃可用。因此，我們強(qiáng)烈感覺到所有集團(tuán)立即著手制定一個(gè)既可以向上營銷、滿足上級(jí)單位要求，又可以向下營銷、滿足集團(tuán)實(shí)際經(jīng)營管理需要的真正的可執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的戰(zhàn)略，為您和您的集團(tuán)創(chuàng)造未來提供清晰可靠的戰(zhàn)略路徑。 集團(tuán)戰(zhàn)略混同單體公司或子公司戰(zhàn)略。尤其值得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人高度關(guān)注的是，許多集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)理人和外部小咨詢機(jī)構(gòu)，極 第 22 頁 共 25 頁 其錯(cuò)誤地將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略理解成為集團(tuán)旗下各個(gè)子公司戰(zhàn)略的簡單拼湊和戰(zhàn)略累加，完全不懂什 么是真正的集團(tuán)戰(zhàn)略，更不明白真正的集團(tuán)戰(zhàn)略與子公司、子集團(tuán)戰(zhàn)略它們所要面對(duì)和解決的問題完全兩樣，因而集團(tuán)戰(zhàn)略的思考方法和解決工具體系也與子公司、子集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃完全兩樣，從而使集團(tuán)戰(zhàn)略降格淪為單體公司戰(zhàn)略或子公司戰(zhàn)略，既無法滿足集團(tuán)發(fā)展的需求，也無法突出和體現(xiàn)集團(tuán)的價(jià)值和戰(zhàn)略優(yōu)勢。集團(tuán)公司層面戰(zhàn)略的核心概念是母合優(yōu)勢，而子集團(tuán) /子公司業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略的核心理念卻是競爭優(yōu)勢，兩者相差十萬八千里，而許多非專業(yè)的經(jīng)理人和咨詢公司卻可笑地將它們混為一談。 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏實(shí)施保障體系。最后，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)集團(tuán) 沒有建立起一套完整專業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略管理組織體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更沒有制定出實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的人力資源、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)管理等重要職能戰(zhàn)略，更加重了我們對(duì)于這些集團(tuán)在發(fā)展方向和策略與措施乏力的擔(dān)憂。 二、國有集團(tuán)五大集團(tuán)管控問題 除了在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在許多錯(cuò)誤之外，我們更為驚懼地發(fā)現(xiàn)，我們所接觸的幾乎所有國有集團(tuán)在集團(tuán)對(duì)子集團(tuán) /子公司、子公司對(duì)孫公司的管控上存在著非常嚴(yán)重的失控現(xiàn)象或傾向，主要問題集中在以下五大方面： 1，普遍錯(cuò)誤地信奉簡單的出資人管理，亦即單純依靠法人 第 23 頁 共 25 頁 治理論。而事實(shí)上卻是幾乎所有國有集團(tuán)在公司治理上極不夠規(guī)范，本來就管控維度和力度、深度都不足的治理結(jié)構(gòu)就無法獨(dú)自完成集團(tuán)管控的艱巨任務(wù)，再加集團(tuán)一直殘缺不全的治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，集團(tuán)管控的效果和能力實(shí)在難以讓人放心。 2，普遍地集團(tuán)總部功能定位錯(cuò)誤。多數(shù)集團(tuán)一直錯(cuò)誤地把自己定位成為為子集團(tuán)或子公司從事業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)提供配套服務(wù)工作的服務(wù)部門，即我們所嚴(yán)厲批判的集團(tuán)服務(wù)中心定位，從而自愿地放棄了集團(tuán)天職應(yīng)有的對(duì)子集團(tuán) /子公司的管理權(quán)和管控權(quán)。而根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)優(yōu)秀的集團(tuán)，其總部功能定位固然有其服務(wù)的一方面 ，但更多的更主要的卻是強(qiáng)勢的管控的總部，不僅是集團(tuán)投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、增值服務(wù)中心，更應(yīng)當(dāng)是宏觀調(diào)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心和制度輸出中心。錯(cuò)誤的行為源于錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和思想，集團(tuán)管理層和子公司高管對(duì)于集團(tuán)總部功能定位的膚淺認(rèn)識(shí)，在客觀上極大地阻礙了集團(tuán)公司集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮。 3，普遍地集團(tuán)總部行政化、機(jī)關(guān)化、空心化、邊緣化。由于對(duì)于集團(tuán)總部在集團(tuán)當(dāng)中的角色和定位認(rèn)識(shí)不清，從而導(dǎo)致在集團(tuán)總部建設(shè)上存在著嚴(yán)重的機(jī)關(guān)化、空心化、文職化傾向，集團(tuán)總部完全變成了一個(gè)上傳下達(dá)，不問業(yè)務(wù)，只管行政，只拿管理費(fèi)用渡日 ，對(duì)下屬子集團(tuán) /子公司缺乏真正價(jià)值貢獻(xiàn)和實(shí)質(zhì)性影響力的不倫不類的集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)淪為第二國資委，完 第 24 頁 共 25 頁 全不能正常行使集團(tuán)職能和發(fā)揮集團(tuán)作用。尤其是一些職能部門，被嚴(yán)重邊緣化，既不能獲得集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)的正確授權(quán)，又不能對(duì)下屬企業(yè)具備專業(yè)指導(dǎo)甚至規(guī)范的權(quán)威。 4，普遍地缺乏集團(tuán)對(duì)二級(jí)子公司，二級(jí)公司對(duì)三級(jí)孫公司的有效管控體系。由于錯(cuò)誤思想影響，集團(tuán)總部設(shè)置過于精簡，人才不足或配置不匹配，集團(tuán)各職能部門又被嚴(yán)重邊緣化，最終導(dǎo)致集團(tuán)在集團(tuán)管控體系打造上嚴(yán)重滯后，一方面集團(tuán)應(yīng)該管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏 認(rèn)識(shí)，另一方面集團(tuán)與子公司、核心領(lǐng)導(dǎo)與職能部門經(jīng)理在對(duì)下屬企業(yè)管控上又沒有系統(tǒng)研究與共識(shí)，結(jié)果是做到哪算哪，能做的做點(diǎn)，不能做的就讓它去，時(shí)間稍長，就形成了管控零散、孤立、不協(xié)調(diào)、不系統(tǒng)、不統(tǒng)一的怪局面，人人感覺不順，苦惱困惑得很，但又似乎人人無能為力。究其根源，均是因?yàn)榧瘓F(tuán)沒有統(tǒng)一管控模式及系統(tǒng)設(shè)計(jì)的母子公司管控體系的原因。 5，普遍地缺乏集團(tuán)管控下屬企業(yè)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作機(jī)制。除了年初給一個(gè)指標(biāo)、年終考查一下經(jīng)營業(yè)績之外，集團(tuán)對(duì)子公司完全沒有機(jī)制來監(jiān)控其過程，目標(biāo)管理沒錯(cuò)，但光有目標(biāo)管理顯然難以真正準(zhǔn) 確達(dá)成目標(biāo)，過程管理才是目標(biāo)管理的過程保證，沒有好的過程，好的結(jié)果從何而來。然而非常痛心地是，我們發(fā)現(xiàn)許多集團(tuán)在對(duì)子公司、孫公司的管控上，完全沒有一套行之有效的日常運(yùn)營監(jiān)控機(jī)制，也就是說，實(shí)際上，這些集團(tuán)表面上在管理 第 25 頁 共 25 頁 管控，其實(shí)難副，事實(shí)真相是集團(tuán)整體上處于半失控或完全失控狀態(tài)，集團(tuán)業(yè)績完全?？孔蛹瘓F(tuán) “ 思想自覺 ” 。 這些問題有的直接影響集團(tuán)現(xiàn)在的有效運(yùn)行，有的間接決定集團(tuán)未來的走向和命運(yùn)。如何及時(shí)、正確地解決這些重大問題，已經(jīng)成為集團(tuán)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，國家有關(guān)主管部門和研究機(jī)構(gòu)應(yīng)引起重視，國有集團(tuán)經(jīng)營 管理機(jī)制和績效的提升，應(yīng)當(dāng)成為所有管理專家現(xiàn)階段研究的當(dāng)然使命。 華彩咨詢專注致力于集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控的探索，并且已經(jīng)形成了一套較成熟完整的系統(tǒng)解決方案，并且已經(jīng)幫助部分客戶制定了真正的集團(tuán)戰(zhàn)略和逐步導(dǎo)入了集團(tuán)管控體系，我們正在集體撰寫系列文章，將我們多年潛心研究的集團(tuán)戰(zhàn)略與管控成果逐一與集團(tuán)管理者、研究者分享，目的在于推進(jìn)集團(tuán)公司研究，一解集團(tuán)公司戰(zhàn)略、管控燃眉之急。 [作者聲明。本文版權(quán)歸華彩咨詢集團(tuán)高級(jí)副總裁、資深咨詢總監(jiān)鄭文斌博士、執(zhí)行董事兼總裁白萬綱博士所有，網(wǎng)絡(luò)媒體可全文轉(zhuǎn)載 ，但任何財(cái)經(jīng)紙媒刊登，必須取得作者同意，否則將以侵權(quán)追究責(zé)任。 ]