【導(dǎo)讀】[5]段蕓，我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略淺析，社會(huì)科學(xué)家，20xx，5：188~189.[8]馬念，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理對(duì)策，中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，20xx年，中小企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著重要的作用。綜合評(píng)價(jià)，為鴻遠(yuǎn)汽車部件制造有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供了依據(jù)。，語(yǔ)言流暢，符合科技文寫作規(guī)范；，字?jǐn)?shù)符合要求。件以及主要參考文獻(xiàn)等。國(guó)家還是在發(fā)展中國(guó)家，它們都在其各自的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中扮演著舉足輕重的角色。目前我國(guó)中小企業(yè)約1000萬(wàn)戶，勞動(dòng)密集型出口產(chǎn)品。總額的50％左右。來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)有效增長(zhǎng)和保持社會(huì)穩(wěn)定的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。因此,有必要對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行研究以制定適合中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。創(chuàng)建中小企業(yè)提供廣泛的產(chǎn)品特色或價(jià)格選擇范圍，避免與大企業(yè)面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，只要解決好四個(gè)問(wèn)題，那么中國(guó)的中小企業(yè)也就解決了發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題。

　　

【正文】 ，交通便捷 領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高，輪換崗位實(shí)施程度高，責(zé)任負(fù)責(zé)制程度高 利潤(rùn) 及時(shí)補(bǔ)充，充分利用庫(kù)存和廢品料，客戶關(guān)系穩(wěn)定，大量的維護(hù)件 下單 安檢 調(diào)度 技術(shù)顧問(wèn) 利潤(rùn) 發(fā)貨 質(zhì)檢 庫(kù)存 圖 44 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 價(jià)值鏈分析 本文主要是從 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈作出分析，根據(jù)波特教授的價(jià)值鏈理論，可將 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分解為進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、經(jīng)營(yíng)銷售、服務(wù)等基本活動(dòng)以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起輔助作用的采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施價(jià)值集合。該企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型 ， 如上圖 44 所示。 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 核心競(jìng)爭(zhēng)力這一概念是美國(guó)密執(zhí)安商學(xué)院教授 Prahalad 和英國(guó)倫敦商學(xué)院 Hamel教授在 1990 年合著的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中首次提出來(lái)的。認(rèn)為“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的技術(shù)、知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)機(jī)能和整合不同技術(shù)和技能?！彼麄冞€認(rèn)為，核心能力是企業(yè)在過(guò)去成長(zhǎng)過(guò)程中逐漸形成的，不是通過(guò)市場(chǎng)交易獲得的；它是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個(gè)部門或某個(gè)領(lǐng)域，其形態(tài)上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的，其關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分解的技術(shù)和技能。 [10]文中還提出了企業(yè)核心能力識(shí)別要遵循的三個(gè)原則 ： 企業(yè)核心能力提供進(jìn)入廣泛市場(chǎng)的潛在路徑 ， 企業(yè)核心能力在提供終端產(chǎn)品的用戶價(jià)值方面具有重要貢獻(xiàn) ， 企業(yè)核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的 。 作為個(gè)人技術(shù)與產(chǎn)品技巧復(fù)雜整合的能力 ,一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許可以獲得構(gòu)成核心能力的某些技術(shù) ,但是要復(fù)制企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)機(jī)制將非常困難。 通過(guò)以上對(duì) 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的五力模型分析和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，可以識(shí)別出該企業(yè)的核心競(jìng) 爭(zhēng)能力有生產(chǎn)能力、管理能力和員工能力。 生產(chǎn)質(zhì)量 經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)查和數(shù)據(jù)的總結(jié)，可以說(shuō)明 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量較高，廢品率普遍較低，客戶滿意度相當(dāng)高，客戶關(guān)系穩(wěn)定。雖然 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 規(guī)模不大，機(jī)床數(shù)目不夠多，但是由于合理的工期的生產(chǎn)安排和調(diào)度，使車間運(yùn)作有序，不會(huì)因?yàn)橛唵味喽兊脽o(wú)序。 管理能力 管理也是生產(chǎn)力，有了科學(xué)的管理，才能把企業(yè)的各種生產(chǎn)要素有效的組織起來(lái)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。企業(yè)主有較強(qiáng)的使命感，作為管理者，參與車間生產(chǎn)程度高，與員工關(guān)系密切，不脫節(jié)。另外， 組織結(jié) 構(gòu) 的扁平化，輪換崗位制度落實(shí)到位，個(gè)人負(fù)責(zé)制 程度高。 員工能力 領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高，員工凝聚力強(qiáng)，心理契約成本低，輪換崗位制度的落實(shí)，且員工平均工齡大于 2 年，幾乎每位員工對(duì)每部機(jī)床每個(gè)工件每個(gè)步驟都非常熟悉，通過(guò)工作的豐富化和擴(kuò)大化，提高了每位員工的責(zé)任心。 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE）分析 IFE 矩陣 (Internal Factor Evaluation Matrix)總體評(píng)價(jià)企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，并為確定評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。建立 IFE 矩陣五個(gè)步驟如下： 列出在內(nèi)部分析過(guò) 程中確定的關(guān)鍵因素，采用 1020 內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩個(gè)方面，要盡可能具體、要采用百分比、比率和對(duì)比數(shù)字。 給每個(gè)因素以權(quán)重其數(shù)值范圍由 （不重要）到 （非常重要）。無(wú)論關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重，所有權(quán)重之和等于 1。 為各因素評(píng)分， 1 代表重要弱點(diǎn)， 2 代表次要弱點(diǎn)， 3 代表次要優(yōu)勢(shì)， 4 代表重要優(yōu)勢(shì)，評(píng)分以公司為基礎(chǔ)，而權(quán)重則以行業(yè)為基礎(chǔ)。 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加 權(quán)分?jǐn)?shù)。 無(wú)論 IFE 矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是以最低 到最高 ，平均分為 ?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于 的企業(yè)內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于 的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于強(qiáng)勢(shì)。 表 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣分析 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)數(shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 1． 領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高 3 2． 位置優(yōu)越，交通便捷 3 3． 組織結(jié)構(gòu) 扁平化，輪換崗位制度落實(shí)到位，個(gè)人負(fù)責(zé)制程度高 4 4. 規(guī)模較小 ,運(yùn)行機(jī)制靈 活 , 反應(yīng)迅速 4 5. 企業(yè)主有較強(qiáng)的使命感 , 員工凝聚力強(qiáng)，心理契約成本低 3 內(nèi)部劣勢(shì) 1． 缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施， 人力資源保障體系的不完全性 1 2． 沒(méi)有建立完整的工作分析、工作崗位說(shuō)明書及合理的薪酬制度 1 3． 財(cái)務(wù)報(bào)告不清晰，沒(méi)有完善的預(yù)算體系 2 4． 經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略意識(shí)淡薄 2 5． 規(guī)模還不夠大，產(chǎn)量低，趕不上訂單速度，存在瓶頸 2 6． 沒(méi)有形成自身的特色 ,企業(yè)文化 落后 2 合計(jì) 2． 6 根據(jù)上述價(jià)值鏈和核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析 ,得到一系列外部因素 ,通過(guò)主觀評(píng)價(jià)和分析，確定如上表 中的各項(xiàng)關(guān)鍵因素和分?jǐn)?shù)。結(jié)論： 平均總加權(quán)分?jǐn)?shù) ， 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造有限公司 總加權(quán)分?jǐn)?shù)為 ， 高 于平均水平，說(shuō)明 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造有限公司 在利用 優(yōu)勢(shì) 和 克服劣勢(shì) 方面有較 強(qiáng) 的控制能力。 第五章 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 總體戰(zhàn)略構(gòu)建 SWOT 四個(gè)英文 字母分別代表 :優(yōu)勢(shì) (Strength) 、劣勢(shì) (Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)、威脅 (Threat)。從整體上看 ,SWOT 可以分為兩 部分 :第一部分為 S/W,主要用來(lái)分析內(nèi)部 條件 。第二部分為 O/T,主要用來(lái)分析外部 條件。 SWOT 分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合與概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力 及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的影響上 。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)） 集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行 評(píng)估 。 機(jī)會(huì)與威脅分析 （ environmental opportunities and threats） 隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)者需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放。這種變化幾乎對(duì)多有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析 (strengths and weaknesses) 識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事 ， 每 個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力 向 同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的盈利率或盈利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于 企業(yè)是一個(gè)整體，而且競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)來(lái)源十分廣泛，所以，在做優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析時(shí)必需從整個(gè)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。 利用這種方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素 ,以及對(duì)自己不 利的、要避開(kāi)的東西 ,發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題 ,找 出解決辦法 ,并明確以后的發(fā)展方向。根 據(jù)這個(gè)分析 ,可以將問(wèn)題按輕重緩急分 類 ,明確哪些是目前急需解決的問(wèn)題 ,哪 些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情 ,哪些屬 于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙 ,哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的 問(wèn)題 ,并將這些研究對(duì)象列舉出來(lái) ,依照 矩陣形式排列 ,然后用系統(tǒng)分析的思想 ,把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析 ,從中 得出一系列相應(yīng)的結(jié)論 ,而結(jié)論通常帶有 一定的決策性 ,有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的 SWOT 矩陣的構(gòu)建如下表 7所示。 表 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 SWOT 矩陣分析 外部環(huán)境 機(jī)會(huì) 0 威脅 T 01 在政治環(huán)境方面。 《中小企業(yè)促進(jìn)法》 的 出臺(tái)， 充分保護(hù)中小企業(yè)合法權(quán)益，積極扶持中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展。 02在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 體制的建立和完善使中小企業(yè)機(jī)制活、專業(yè)化強(qiáng)、貼近市場(chǎng)、習(xí)慣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)得以更好的發(fā)揮。 03 在社會(huì)環(huán)境方面。 另一方面社會(huì)消費(fèi)需求的易變性、高級(jí)化、多樣化和個(gè)性化 ,使產(chǎn)品向優(yōu)質(zhì) 化、多品種、小批量、更新快等方向發(fā)展 ,也有力刺激著中小企業(yè)的發(fā)展。 04在技術(shù)環(huán)境方面。當(dāng)今新技術(shù)革 命有力地推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)由粗放型向知識(shí)和信息型的轉(zhuǎn)變 ,促進(jìn)了新興部門的成長(zhǎng)和 產(chǎn)品的多品種少批量和小型化的發(fā)展 ,引 起了企業(yè)規(guī)模分散化、小型化的趨勢(shì) ,從 而導(dǎo)致 了中小企業(yè)的蓬勃興起。 另一方面 ,它突破了地域、時(shí) 間和空間的限制 ,為中小企業(yè)可以采取更 靈活的經(jīng)營(yíng)方式提供了可能 ,也使中小企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作和業(yè)務(wù)流程更具開(kāi)放性。 T1由于全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展不穩(wěn)定 ，鋼材價(jià)格持續(xù) 上升 ，原料成本大幅增加； T2產(chǎn)業(yè)鏈減少； T3《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》 的實(shí)施短期了導(dǎo)致企業(yè)用工成本增加； T4外部信息不對(duì)稱、契約不 完備、外部環(huán)境不確定等都使中小企業(yè)在進(jìn)行外部市場(chǎng)交易時(shí)導(dǎo)致成本過(guò)高； T5 中小企業(yè)無(wú)法享 受國(guó)家對(duì)大企業(yè)在融資、稅收、土地使用政策等方面的優(yōu)惠。 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)勢(shì) S 劣勢(shì) W S1領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高 S2位置優(yōu)越，交通便捷 S3設(shè)施、設(shè)備配套齊全，訂單多，生產(chǎn)質(zhì)量高 S4組織結(jié)構(gòu) 扁平化，輪換崗位實(shí)施程度高，責(zé)任負(fù)責(zé)制程度高 S5中小企業(yè)規(guī)模較小 ,運(yùn)行機(jī)制靈 活 , 反應(yīng)迅速 S6客戶關(guān)系穩(wěn)定 S7地方政府政策鼓勵(lì) S8凝聚力強(qiáng)，心理契約成本低 S9企業(yè)主有較強(qiáng)的使命感 S10資本實(shí)力較大 S11產(chǎn)權(quán)最大化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) W1規(guī)模擴(kuò)張受限制因素多，小富即安，保守 W2缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施， 人力資源保障體系的不完全性 W3沒(méi)有建立完整的工作分析、工作崗位說(shuō)明書及合理的薪酬制度 W4缺乏創(chuàng)新精神 W5財(cái)務(wù)報(bào)告不清晰，沒(méi)有完善的預(yù)算體系 W6經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略意識(shí)淡薄 W7沒(méi)有形成自身的特色 ,企業(yè)文化 落后 W8經(jīng)營(yíng)行為隨意化 W9規(guī)模還不夠大，產(chǎn)量低，趕不上訂單速度 SO戰(zhàn)略 集中性、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略（ 0 S S10） 學(xué)習(xí)創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度（ S S S 0 04） WO戰(zhàn)略 吸納管理人才，提高企業(yè)管理水平（ W W W W W 0 04） 與供應(yīng)商結(jié)成利益共同體（ W 02） 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)量（ W 05） 戰(zhàn)略 ST戰(zhàn)略 后 向一體化，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟（ S SS S T T2） 水平一體化，并同行業(yè)中處于劣勢(shì)的小企業(yè)（ SS T T4） 加強(qiáng)與社區(qū)政府和金融機(jī)構(gòu)合作，建立政企經(jīng)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)共贏（ S S1 T6） . 圖 51 大戰(zhàn)略矩陣分析 根據(jù)對(duì) 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析和 SWOT 矩陣分析（圖 51），評(píng)價(jià)大戰(zhàn)略矩陣的二維變量 —— 競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)，可以確定該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落在第四 象限，企業(yè)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力， 卻處于增長(zhǎng)緩慢的產(chǎn)業(yè)之中，現(xiàn)金流量大，但增長(zhǎng)潛力有限，因而，采取集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額是可供選擇的戰(zhàn)略，另外也可謀求合資經(jīng)營(yíng)或與上游原料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低成本經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM） 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPM 矩陣）是戰(zhàn)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng) 象限一： 集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng) 縱向一體化 相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)； 象限三： 收縮業(yè)務(wù)并轉(zhuǎn)移 縱向一體化 橫向一體化 多元化經(jīng)營(yíng) 抽資或放棄 清算 象限四： 向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展 多樣化經(jīng)營(yíng) 橫向一體化 集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng) 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 縱向一體化 迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng) 象限二： 戰(zhàn)略調(diào)整 橫向一體化 縱向一體化 多元化經(jīng)營(yíng) 被兼并或出售 競(jìng)爭(zhēng)地位弱 競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng) 略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。被選戰(zhàn)略方案是在綜合考慮兩種戰(zhàn)略匹配方法得出來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上定出來(lái)的三種基本戰(zhàn)略，再通過(guò) QSPM 戰(zhàn)略決策工具 對(duì)被選戰(zhàn)略方案進(jìn)行最優(yōu)選擇。 從 QSPM 定量分析（如下表 ）可以看出，縱向一體化 —— 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的得分為 分，略優(yōu)于集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明顯比水平一體化 —— 并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)好，因?yàn)閺母黜?xiàng)分?jǐn)?shù)可以看出，縱向一體化戰(zhàn)略比較適合現(xiàn)在的 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司的發(fā)展擴(kuò)大，而且投入資本比并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)小，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，盈利方面會(huì)比集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)大得多。所以，本人認(rèn)為應(yīng)該采取與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的縱向一體化戰(zhàn)略，實(shí)施性大且有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。 表 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 項(xiàng)目 備選戰(zhàn)略方案 集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng) 縱向一 體化 —— 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 水平一體化 —— 并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè) 關(guān)鍵因素 權(quán)數(shù) AS TAS AS TAS AS TAS 機(jī)會(huì) 1． 營(yíng)造中 小企業(yè)發(fā)展的政策和市場(chǎng)環(huán)境的政策 0． 05 2 3 4 2． 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 體制的建立和完善 0． 1 2 4 3 3． 社會(huì)消費(fèi)需求的刺激 0． 05 2 3 4 4． 人民幣升值，港幣匯率降低，刺激更多港商投資內(nèi)地 0． 1 2 3 4 5． 《中小企業(yè)促進(jìn)法》的出臺(tái) 0． 1 2 3 4 威脅 1． 鋼材價(jià)格上升 0． 2 3 4 2 2． 《 中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法 》的實(shí)施 0． 1 4 2 3 3． 外部市場(chǎng)交易成本過(guò)高 0． 15 4 3 2 4． 中小企業(yè)無(wú)法享 受國(guó)家對(duì)大企業(yè)在融資、稅收、土地使用政策等方面的優(yōu)惠 0． 05 4 2 1 5．企業(yè)遷移至周邊城市，產(chǎn)業(yè)鏈減少 0． 1 2 0,2 4 3 優(yōu)勢(shì) 1． 領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高 2 4 3 2． 位置優(yōu)越，交通便捷 2 4 3 3． 組織結(jié)構(gòu) 扁平化，輪換崗位實(shí)施程度高，責(zé)任負(fù)責(zé)制程度高 2 3 4 4. 規(guī)模較小 ,運(yùn)行機(jī)制靈 活 , 反應(yīng)迅速 4 3 2 5. 企業(yè)主有較強(qiáng)的使命感 , 員工凝聚力強(qiáng)，心理契約成本低 4 2 3 劣勢(shì) 1． 缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施， 人力資 4 3 2 源保障體系的不完全性 2． 沒(méi)有建立完整的工作分析、工作崗位說(shuō)明書及合理的薪酬制度 4 3 2 3． 財(cái)務(wù)報(bào)告不清晰，沒(méi)有完善的預(yù)算體系 4 3 2 4． 經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略意識(shí)淡薄 4 3 2 5． 規(guī)模還不夠大，產(chǎn)量低，趕不上訂單速度，存在瓶頸 4 3 2 6． 沒(méi)有形成自身的特色 ,企業(yè)文化落后 4 3