【導(dǎo)讀】[5]段蕓，我國中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略淺析，社會(huì)科學(xué)家，20xx，5：188~189.[8]馬念，基于核心競爭力的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理對策，中國集體經(jīng)濟(jì)，20xx年，中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著重要的作用。綜合評(píng)價(jià)，為鴻遠(yuǎn)汽車部件制造有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供了依據(jù)。，語言流暢，符合科技文寫作規(guī)范；，字?jǐn)?shù)符合要求。件以及主要參考文獻(xiàn)等。國家還是在發(fā)展中國家，它們都在其各自的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中扮演著舉足輕重的角色。目前我國中小企業(yè)約1000萬戶，勞動(dòng)密集型出口產(chǎn)品?？傤~的50％左右。來我國經(jīng)濟(jì)有效增長和保持社會(huì)穩(wěn)定的一個(gè)關(guān)鍵問題。因此,有必要對中小企業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行研究以制定適合中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。創(chuàng)建中小企業(yè)提供廣泛的產(chǎn)品特色或價(jià)格選擇范圍，避免與大企業(yè)面對面競爭，只要解決好四個(gè)問題，那么中國的中小企業(yè)也就解決了發(fā)展戰(zhàn)略的問題。

　　

【正文】 ，交通便捷 領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高，輪換崗位實(shí)施程度高，責(zé)任負(fù)責(zé)制程度高 利潤 及時(shí)補(bǔ)充，充分利用庫存和廢品料，客戶關(guān)系穩(wěn)定，大量的維護(hù)件 下單 安檢 調(diào)度 技術(shù)顧問 利潤 發(fā)貨 質(zhì)檢 庫存 圖 44 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 價(jià)值鏈分析 本文主要是從 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的內(nèi)部價(jià)值鏈作出分析，根據(jù)波特教授的價(jià)值鏈理論，可將 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的內(nèi)部價(jià)值鏈分解為進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、經(jīng)營銷售、服務(wù)等基本活動(dòng)以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施價(jià)值集合。該企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈模型 ， 如上圖 44 所示。 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的核心競爭力分析 核心競爭力這一概念是美國密執(zhí)安商學(xué)院教授 Prahalad 和英國倫敦商學(xué)院 Hamel教授在 1990 年合著的《公司的核心競爭力》一文中首次提出來的。認(rèn)為“核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的技術(shù)、知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)機(jī)能和整合不同技術(shù)和技能?！彼麄冞€認(rèn)為，核心能力是企業(yè)在過去成長過程中逐漸形成的，不是通過市場交易獲得的；它是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個(gè)部門或某個(gè)領(lǐng)域，其形態(tài)上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的，其關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分解的技術(shù)和技能。 [10]文中還提出了企業(yè)核心能力識(shí)別要遵循的三個(gè)原則 ： 企業(yè)核心能力提供進(jìn)入廣泛市場的潛在路徑 ， 企業(yè)核心能力在提供終端產(chǎn)品的用戶價(jià)值方面具有重要貢獻(xiàn) ， 企業(yè)核心能力是競爭對手難以模仿的 。 作為個(gè)人技術(shù)與產(chǎn)品技巧復(fù)雜整合的能力 ,一個(gè)競爭對手或許可以獲得構(gòu)成核心能力的某些技術(shù) ,但是要復(fù)制企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)機(jī)制將非常困難。 通過以上對 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的五力模型分析和內(nèi)部價(jià)值鏈分析，可以識(shí)別出該企業(yè)的核心競 爭能力有生產(chǎn)能力、管理能力和員工能力。 生產(chǎn)質(zhì)量 經(jīng)過實(shí)地調(diào)查和數(shù)據(jù)的總結(jié)，可以說明 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量較高，廢品率普遍較低，客戶滿意度相當(dāng)高，客戶關(guān)系穩(wěn)定。雖然 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 規(guī)模不大，機(jī)床數(shù)目不夠多，但是由于合理的工期的生產(chǎn)安排和調(diào)度，使車間運(yùn)作有序，不會(huì)因?yàn)橛唵味喽兊脽o序。 管理能力 管理也是生產(chǎn)力，有了科學(xué)的管理，才能把企業(yè)的各種生產(chǎn)要素有效的組織起來，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。企業(yè)主有較強(qiáng)的使命感，作為管理者，參與車間生產(chǎn)程度高，與員工關(guān)系密切，不脫節(jié)。另外， 組織結(jié) 構(gòu) 的扁平化，輪換崗位制度落實(shí)到位，個(gè)人負(fù)責(zé)制 程度高。 員工能力 領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高，員工凝聚力強(qiáng)，心理契約成本低，輪換崗位制度的落實(shí)，且員工平均工齡大于 2 年，幾乎每位員工對每部機(jī)床每個(gè)工件每個(gè)步驟都非常熟悉，通過工作的豐富化和擴(kuò)大化，提高了每位員工的責(zé)任心。 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE）分析 IFE 矩陣 (Internal Factor Evaluation Matrix)總體評(píng)價(jià)企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并為確定評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。建立 IFE 矩陣五個(gè)步驟如下： 列出在內(nèi)部分析過 程中確定的關(guān)鍵因素，采用 1020 內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和弱點(diǎn)兩個(gè)方面，要盡可能具體、要采用百分比、比率和對比數(shù)字。 給每個(gè)因素以權(quán)重其數(shù)值范圍由 （不重要）到 （非常重要）。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點(diǎn)，對企業(yè)有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重，所有權(quán)重之和等于 1。 為各因素評(píng)分， 1 代表重要弱點(diǎn)， 2 代表次要弱點(diǎn)， 3 代表次要優(yōu)勢， 4 代表重要優(yōu)勢，評(píng)分以公司為基礎(chǔ)，而權(quán)重則以行業(yè)為基礎(chǔ)。 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加 權(quán)分?jǐn)?shù)。 無論 IFE 矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是以最低 到最高 ，平均分為 ?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于 的企業(yè)內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于 的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于強(qiáng)勢。 表 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣分析 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)數(shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 內(nèi)部優(yōu)勢 1． 領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高 3 2． 位置優(yōu)越，交通便捷 3 3． 組織結(jié)構(gòu) 扁平化，輪換崗位制度落實(shí)到位，個(gè)人負(fù)責(zé)制程度高 4 4. 規(guī)模較小 ,運(yùn)行機(jī)制靈 活 , 反應(yīng)迅速 4 5. 企業(yè)主有較強(qiáng)的使命感 , 員工凝聚力強(qiáng)，心理契約成本低 3 內(nèi)部劣勢 1． 缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施， 人力資源保障體系的不完全性 1 2． 沒有建立完整的工作分析、工作崗位說明書及合理的薪酬制度 1 3． 財(cái)務(wù)報(bào)告不清晰，沒有完善的預(yù)算體系 2 4． 經(jīng)營者戰(zhàn)略意識(shí)淡薄 2 5． 規(guī)模還不夠大，產(chǎn)量低，趕不上訂單速度，存在瓶頸 2 6． 沒有形成自身的特色 ,企業(yè)文化 落后 2 合計(jì) 2． 6 根據(jù)上述價(jià)值鏈和核心競爭力的分析 ,得到一系列外部因素 ,通過主觀評(píng)價(jià)和分析，確定如上表 中的各項(xiàng)關(guān)鍵因素和分?jǐn)?shù)。結(jié)論： 平均總加權(quán)分?jǐn)?shù) ， 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造有限公司 總加權(quán)分?jǐn)?shù)為 ， 高 于平均水平，說明 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造有限公司 在利用 優(yōu)勢 和 克服劣勢 方面有較 強(qiáng) 的控制能力。 第五章 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 總體戰(zhàn)略構(gòu)建 SWOT 四個(gè)英文 字母分別代表 :優(yōu)勢 (Strength) 、劣勢 (Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)、威脅 (Threat)。從整體上看 ,SWOT 可以分為兩 部分 :第一部分為 S/W,主要用來分析內(nèi)部 條件 。第二部分為 O/T,主要用來分析外部 條件。 SWOT 分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合與概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 優(yōu)勢劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力 及其與競爭對手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的影響上 。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢） 集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行 評(píng)估 。 機(jī)會(huì)與威脅分析 （ environmental opportunities and threats） 隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)者需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放。這種變化幾乎對多有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。 優(yōu)勢與劣勢分析 (strengths and weaknesses) 識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競爭能力是另一回事 ， 每 個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢。 當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力 向 同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的盈利率或盈利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。由于 企業(yè)是一個(gè)整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)勢劣勢分析時(shí)必需從整個(gè)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。 利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素 ,以及對自己不 利的、要避開的東西 ,發(fā)現(xiàn)存在的問題 ,找 出解決辦法 ,并明確以后的發(fā)展方向。根 據(jù)這個(gè)分析 ,可以將問題按輕重緩急分 類 ,明確哪些是目前急需解決的問題 ,哪 些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情 ,哪些屬 于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙 ,哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的 問題 ,并將這些研究對象列舉出來 ,依照 矩陣形式排列 ,然后用系統(tǒng)分析的思想 ,把各種因素相互匹配起來加以分析 ,從中 得出一系列相應(yīng)的結(jié)論 ,而結(jié)論通常帶有 一定的決策性 ,有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 的 SWOT 矩陣的構(gòu)建如下表 7所示。 表 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 SWOT 矩陣分析 外部環(huán)境 機(jī)會(huì) 0 威脅 T 01 在政治環(huán)境方面。 《中小企業(yè)促進(jìn)法》 的 出臺(tái)， 充分保護(hù)中小企業(yè)合法權(quán)益，積極扶持中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展。 02在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面。市場經(jīng)濟(jì) 體制的建立和完善使中小企業(yè)機(jī)制活、專業(yè)化強(qiáng)、貼近市場、習(xí)慣市場競爭機(jī)制的優(yōu)勢得以更好的發(fā)揮。 03 在社會(huì)環(huán)境方面。 另一方面社會(huì)消費(fèi)需求的易變性、高級(jí)化、多樣化和個(gè)性化 ,使產(chǎn)品向優(yōu)質(zhì) 化、多品種、小批量、更新快等方向發(fā)展 ,也有力刺激著中小企業(yè)的發(fā)展。 04在技術(shù)環(huán)境方面。當(dāng)今新技術(shù)革 命有力地推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)由粗放型向知識(shí)和信息型的轉(zhuǎn)變 ,促進(jìn)了新興部門的成長和 產(chǎn)品的多品種少批量和小型化的發(fā)展 ,引 起了企業(yè)規(guī)模分散化、小型化的趨勢 ,從 而導(dǎo)致 了中小企業(yè)的蓬勃興起。 另一方面 ,它突破了地域、時(shí) 間和空間的限制 ,為中小企業(yè)可以采取更 靈活的經(jīng)營方式提供了可能 ,也使中小企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作和業(yè)務(wù)流程更具開放性。 T1由于全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展不穩(wěn)定 ，鋼材價(jià)格持續(xù) 上升 ，原料成本大幅增加； T2產(chǎn)業(yè)鏈減少； T3《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》 的實(shí)施短期了導(dǎo)致企業(yè)用工成本增加； T4外部信息不對稱、契約不 完備、外部環(huán)境不確定等都使中小企業(yè)在進(jìn)行外部市場交易時(shí)導(dǎo)致成本過高； T5 中小企業(yè)無法享 受國家對大企業(yè)在融資、稅收、土地使用政策等方面的優(yōu)惠。 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)勢 S 劣勢 W S1領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高 S2位置優(yōu)越，交通便捷 S3設(shè)施、設(shè)備配套齊全，訂單多，生產(chǎn)質(zhì)量高 S4組織結(jié)構(gòu) 扁平化，輪換崗位實(shí)施程度高，責(zé)任負(fù)責(zé)制程度高 S5中小企業(yè)規(guī)模較小 ,運(yùn)行機(jī)制靈 活 , 反應(yīng)迅速 S6客戶關(guān)系穩(wěn)定 S7地方政府政策鼓勵(lì) S8凝聚力強(qiáng)，心理契約成本低 S9企業(yè)主有較強(qiáng)的使命感 S10資本實(shí)力較大 S11產(chǎn)權(quán)最大化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) W1規(guī)模擴(kuò)張受限制因素多，小富即安，保守 W2缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施， 人力資源保障體系的不完全性 W3沒有建立完整的工作分析、工作崗位說明書及合理的薪酬制度 W4缺乏創(chuàng)新精神 W5財(cái)務(wù)報(bào)告不清晰，沒有完善的預(yù)算體系 W6經(jīng)營者戰(zhàn)略意識(shí)淡薄 W7沒有形成自身的特色 ,企業(yè)文化 落后 W8經(jīng)營行為隨意化 W9規(guī)模還不夠大，產(chǎn)量低，趕不上訂單速度 SO戰(zhàn)略 集中性、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略（ 0 S S10） 學(xué)習(xí)創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度（ S S S 0 04） WO戰(zhàn)略 吸納管理人才，提高企業(yè)管理水平（ W W W W W 0 04） 與供應(yīng)商結(jié)成利益共同體（ W 02） 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)量（ W 05） 戰(zhàn)略 ST戰(zhàn)略 后 向一體化，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟（ S SS S T T2） 水平一體化，并同行業(yè)中處于劣勢的小企業(yè)（ SS T T4） 加強(qiáng)與社區(qū)政府和金融機(jī)構(gòu)合作，建立政企經(jīng)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)共贏（ S S1 T6） . 圖 51 大戰(zhàn)略矩陣分析 根據(jù)對 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司 進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析和 SWOT 矩陣分析（圖 51），評(píng)價(jià)大戰(zhàn)略矩陣的二維變量 —— 競爭地位和市場增長，可以確定該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落在第四 象限，企業(yè)具有較強(qiáng)的競爭力， 卻處于增長緩慢的產(chǎn)業(yè)之中，現(xiàn)金流量大，但增長潛力有限，因而，采取集中單項(xiàng)經(jīng)營，擴(kuò)大市場份額是可供選擇的戰(zhàn)略，另外也可謀求合資經(jīng)營或與上游原料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低成本經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM） 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPM 矩陣）是戰(zhàn)緩慢增長的市場 象限一： 集中單項(xiàng)經(jīng)營 縱向一體化 相關(guān)多元化經(jīng)營； 象限三： 收縮業(yè)務(wù)并轉(zhuǎn)移 縱向一體化 橫向一體化 多元化經(jīng)營 抽資或放棄 清算 象限四： 向國際市場發(fā)展 多樣化經(jīng)營 橫向一體化 集中單項(xiàng)經(jīng)營 擴(kuò)大市場份額 縱向一體化 迅速增長的市場 象限二： 戰(zhàn)略調(diào)整 橫向一體化 縱向一體化 多元化經(jīng)營 被兼并或出售 競爭地位弱 競爭地位強(qiáng) 略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。被選戰(zhàn)略方案是在綜合考慮兩種戰(zhàn)略匹配方法得出來的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上定出來的三種基本戰(zhàn)略，再通過 QSPM 戰(zhàn)略決策工具 對被選戰(zhàn)略方案進(jìn)行最優(yōu)選擇。 從 QSPM 定量分析（如下表 ）可以看出，縱向一體化 —— 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的得分為 分，略優(yōu)于集中單項(xiàng)經(jīng)營戰(zhàn)略，明顯比水平一體化 —— 并購弱勢企業(yè)好，因?yàn)閺母黜?xiàng)分?jǐn)?shù)可以看出，縱向一體化戰(zhàn)略比較適合現(xiàn)在的 鴻遠(yuǎn) 汽車部件制造 有限公司的發(fā)展擴(kuò)大，而且投入資本比并購弱勢企業(yè)小，從長遠(yuǎn)來看，盈利方面會(huì)比集中單項(xiàng)經(jīng)營大得多。所以，本人認(rèn)為應(yīng)該采取與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的縱向一體化戰(zhàn)略，實(shí)施性大且有長遠(yuǎn)意義。 表 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 項(xiàng)目 備選戰(zhàn)略方案 集中單項(xiàng)經(jīng)營 縱向一 體化 —— 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 水平一體化 —— 并購弱勢企業(yè) 關(guān)鍵因素 權(quán)數(shù) AS TAS AS TAS AS TAS 機(jī)會(huì) 1． 營造中 小企業(yè)發(fā)展的政策和市場環(huán)境的政策 0． 05 2 3 4 2． 市場經(jīng)濟(jì) 體制的建立和完善 0． 1 2 4 3 3． 社會(huì)消費(fèi)需求的刺激 0． 05 2 3 4 4． 人民幣升值，港幣匯率降低，刺激更多港商投資內(nèi)地 0． 1 2 3 4 5． 《中小企業(yè)促進(jìn)法》的出臺(tái) 0． 1 2 3 4 威脅 1． 鋼材價(jià)格上升 0． 2 3 4 2 2． 《 中華人民共和國勞動(dòng)合同法 》的實(shí)施 0． 1 4 2 3 3． 外部市場交易成本過高 0． 15 4 3 2 4． 中小企業(yè)無法享 受國家對大企業(yè)在融資、稅收、土地使用政策等方面的優(yōu)惠 0． 05 4 2 1 5．企業(yè)遷移至周邊城市，產(chǎn)業(yè)鏈減少 0． 1 2 0,2 4 3 優(yōu)勢 1． 領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高 2 4 3 2． 位置優(yōu)越，交通便捷 2 4 3 3． 組織結(jié)構(gòu) 扁平化，輪換崗位實(shí)施程度高，責(zé)任負(fù)責(zé)制程度高 2 3 4 4. 規(guī)模較小 ,運(yùn)行機(jī)制靈 活 , 反應(yīng)迅速 4 3 2 5. 企業(yè)主有較強(qiáng)的使命感 , 員工凝聚力強(qiáng)，心理契約成本低 4 2 3 劣勢 1． 缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施， 人力資 4 3 2 源保障體系的不完全性 2． 沒有建立完整的工作分析、工作崗位說明書及合理的薪酬制度 4 3 2 3． 財(cái)務(wù)報(bào)告不清晰，沒有完善的預(yù)算體系 4 3 2 4． 經(jīng)營者戰(zhàn)略意識(shí)淡薄 4 3 2 5． 規(guī)模還不夠大，產(chǎn)量低，趕不上訂單速度，存在瓶頸 4 3 2 6． 沒有形成自身的特色 ,企業(yè)文化落后 4 3