【導(dǎo)讀】----BPR和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。在上信息系統(tǒng)之前，經(jīng)歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經(jīng)成為大家的共。識(shí)和習(xí)以為常的事情。----BPR的概念究竟是什么？中國(guó)企業(yè)對(duì)泊來的BPR賦予了。流程改進(jìn)是否只有“重組”一條道？博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場(chǎng)。想，提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR，只有建設(shè)好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。現(xiàn)在基本上已把他們?nèi)还茷锽PR的奠基人?！昂诵膬r(jià)值業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)模型”的根本性重組；③BPR的根本性還緊緊地瞄準(zhǔn)“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”，和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤(rùn)的最優(yōu)途徑來，開展BPR實(shí)施。----2．徹底性：在這里有一個(gè)定性的問題，基本上把BPR歸屬于對(duì)企業(yè)進(jìn)行革命的角色上，以在這里絕對(duì)不可以把BPR歸屬于改革或者改良。境，來達(dá)到顯著性的輸出要素特點(diǎn)，才可以稱為真正意義上的BPR。隱藏在BPR背后的是深刻的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及管理變革背景。顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢(shì)；②對(duì)于供應(yīng)的產(chǎn)品，

　　

【正文】 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程 ,使該部員工由原來的 500 人精減為 125 人 。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請(qǐng)過程 ,使完成一整套申請(qǐng)準(zhǔn)備由過去的 95 小時(shí)減少到 40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思 想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)：按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營(yíng)過程的工作小組 ,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人 ,對(duì)內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況 ,對(duì)外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見和建議反饋回小組 ,并盡快改進(jìn)工作 .明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé) ,做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 ,使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體 d 美國(guó)許多大公司 ,如 IBM公司、美國(guó)航空公司、蘋果 計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美國(guó)《幸?！冯s志評(píng)為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它 們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu) .在日本 ,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視 ,如 )崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150個(gè)事業(yè)部 ,每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售和研究開發(fā)工作 ,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。 企業(yè)文化的重構(gòu)：在當(dāng)今時(shí)代 ,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就 ,安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營(yíng)理念 ,這往往會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。營(yíng)造適宜的企業(yè)文化氛圍 ,是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障 .樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成功的動(dòng)力 ,各種競(jìng)爭(zhēng)最終都?xì)w結(jié)為人才競(jìng)爭(zhēng) ,人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富 ,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障 ,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感 ,使他們能夠敬業(yè)愛崗、 ,盡職盡責(zé) .國(guó)外一些企業(yè)提出 ,企業(yè)如何對(duì)待自己的員工 ,你的員工就如何對(duì)待顧客 ,因此 ,要正確引導(dǎo)和教育員工 ,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系 ,企業(yè)才能有競(jìng)爭(zhēng)力 .此外 ,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣 ,不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn) ||教育 ,盡快提高他們的素質(zhì)。韓國(guó)一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財(cái)團(tuán) ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開展培訓(xùn)活動(dòng) ,他們通過巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)專門人才。樹立顧客至上 ,全員營(yíng)銷的新觀念 .樹立良好的企業(yè)形象 ,給顧客以信任感 .企業(yè)的信譽(yù)扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場(chǎng)的靈魂 ,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略 ,力爭(zhēng)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識(shí) .眾所周知 ,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起 ,一個(gè)重要原因是日本人善于把中國(guó)文化 (儒家思想、 )、西方文化與本國(guó)文化結(jié)合起來 ,形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化 ,小時(shí)減少到 40 分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重組（ Business Process Reengineering簡(jiǎn)稱 BPR）是當(dāng)前國(guó)內(nèi)管理學(xué)界和實(shí)業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一。它為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。目前公認(rèn)的定義是：對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運(yùn)作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場(chǎng)需求。 BPR 的驅(qū)動(dòng)力 企業(yè)戰(zhàn)略和過程 理想模式驅(qū)動(dòng)，顧客需求驅(qū)動(dòng)。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對(duì)未來過程應(yīng)該如何運(yùn)作以及運(yùn)作程度的具體描述。 Davenport明確指出： “過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來過程的理想模式作指導(dǎo)，一個(gè)明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)它的動(dòng)機(jī)，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。 ” 同時(shí)，只有對(duì)急劇變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。才能有效的提高顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，它是BPR 的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力 顧客驅(qū)動(dòng)力。 BPR 的使能器 信息技術(shù)和人與組織管 理 信息技術(shù)是企業(yè)過程變化的使能器，同時(shí)又是過程變化的執(zhí)行者。在過程的變化過程中，必須使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使 BPR 成功實(shí)施。 BPR實(shí)施，須改變現(xiàn)行企業(yè)的職能管理模式 隨著我國(guó)加入 WTO 的日期日益臨近，我國(guó)大部分企業(yè)將直接面臨來自外國(guó)企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，如何面對(duì)這種沖擊，如何全面提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)生死悠關(guān)的問題。對(duì)這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質(zhì)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)質(zhì)量；提高信息化水平；提高 品牌意識(shí)等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個(gè)方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的一個(gè)局部競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對(duì)加入 WTO 后的綜合競(jìng)爭(zhēng)，但是如何才能實(shí)現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力， 關(guān)鍵是什么？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，吸收國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進(jìn)行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全面提高提供根本的保證。 現(xiàn)在國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式： 即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模 式從以職能劃分的金字塔型的層級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。 一、流程化管理模式的特點(diǎn)及與職能管理模式的區(qū)別 流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)， BPR 一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，是軟件維護(hù)過程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念。 1990年管理大師 Michael Hammer 首次將Reengineering 引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此 Reengineering 一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識(shí) 和重視： BPR 就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼 “全面品質(zhì)管理 ”（ TQM）之后的第二次企業(yè)管理變革運(yùn)動(dòng)，也有人預(yù)言它將會(huì)成為未來企業(yè)管理的主流。， 流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，所謂流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)的公司 中，流程分布在各個(gè)部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當(dāng)做整體對(duì)待并進(jìn)行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績(jī)，因此，流程管理強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。 流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種 “原料 ”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于流程。因此任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信 息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程 , 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。 流程化管理模式的特點(diǎn) 1）、流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化； 2）、流程管理另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取 代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)； 3）、流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象； 4）、流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值； 5）、強(qiáng)調(diào)重新思考流程 的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）、強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 . 企業(yè)職能管理模式的主要特點(diǎn)及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點(diǎn)可以總結(jié)如下： 1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則； 4）、職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； 5）、各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo) 不一致的現(xiàn)象； 6）、重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點(diǎn)注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調(diào)整部門，重新劃分部門職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問題，相反，層級(jí)越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。 通過以上兩者之間的主要特點(diǎn)的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于： 1）、兩種管理模式所 關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。 2）、職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程 的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減等。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。 4）、職能管理模式中部門職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級(jí)來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位 （包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。 5）、在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時(shí)間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個(gè)事件都是一個(gè)子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個(gè)流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)， 在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場(chǎng)占有率等綜合指標(biāo)。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級(jí)命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái) 二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國(guó)企業(yè)在加入 WTO后，特別是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國(guó)際企業(yè)的 區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。 未來十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)； 2）、快速變動(dòng)的生意伙伴關(guān)系； 3.）、司企業(yè)的策略合并或并購(gòu)； 4）、更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）、產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊； 6）、不知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來自何處的 不確定性。 以上這些挑戰(zhàn)對(duì)每一個(gè)對(duì)企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對(duì)這一來自全方位的挑戰(zhàn)？?jī)H作局部的變更或應(yīng)對(duì)是無濟(jì)于事的，面對(duì)這種挑戰(zhàn)只有一個(gè)辦法：全面的管理更新。 企業(yè)電子化的需求 全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) Inter 的帶動(dòng)下，正飛快地進(jìn)行體系整合，其范圍不但擴(kuò)及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個(gè)大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群 (Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場(chǎng)提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔?