【正文】 ： u 流程輸出和經(jīng)濟(jì)規(guī)模極大 增長(zhǎng)，而質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定并保持在高水平 u 人事管理更容易 u 專業(yè)化導(dǎo)致非常高的人員素質(zhì)和革新觀念 u 規(guī)模增大縮小相對(duì)容易（通過增加、減少或重新配置專業(yè)人員來實(shí)現(xiàn)） u 基于公認(rèn)的專業(yè)領(lǐng)域設(shè)定職能，因此，教育機(jī)構(gòu)可提供初級(jí)勞動(dòng)力，這些人于是具有職 業(yè)晉升通道 u 要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來管理 弊： u 關(guān)注于任務(wù)和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加 u 不能見到用戶，造成服務(wù)質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀 u 跨職能的交流有障礙或不存在 u 職能部門間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突 u 客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來越 困難 u 降低了個(gè)人的責(zé)任，相應(yīng)要求更高級(jí)別的管理人員（官僚）來管理員工 u 工作變得很無味 u 跨越職能界限的事情很難解決，需要高層管理者介入 最終，業(yè)務(wù)流程重組帶來以流程驅(qū)動(dòng)的組織，它的優(yōu)點(diǎn)已廣為傳播，但也有一些缺陷： 利： u 正確而適當(dāng)?shù)仃P(guān)注客戶和產(chǎn)出 u 流程的可重復(fù)性意味著它的績(jī)效可衡量、流程可改進(jìn) u 通過通暢的工作流動(dòng)、去除不必要或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的工作達(dá)到高得多的整體效率 u 減少了官僚作風(fēng)（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實(shí)現(xiàn)客戶需求上 u 相對(duì)任務(wù)而言，個(gè)人對(duì)產(chǎn)出更負(fù)責(zé) u 工作更豐富、更能實(shí)現(xiàn) 自我價(jià)值（工匠又回來了） u 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會(huì)外于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。 弊： u 更難管理參與流程的各個(gè)員工 u 個(gè)人的工作范圍更廣、要求更嚴(yán)格，因此： 初級(jí)員工不再錄用，而產(chǎn)出要求更高因?yàn)楣陀昧松響讯嗉嫉膯T工 需要經(jīng)常培訓(xùn)和技能升級(jí)，造成壓力和勞動(dòng)力短缺 u 流程難以實(shí)施，更難成規(guī)模 u 經(jīng)常變動(dòng)（常與流程有關(guān)）造成低效（如： “現(xiàn)在誰做這事？ ”）和更大壓力，人人 疲于奔命 u 常要求巨額技術(shù)投資，以替換或重構(gòu)基于職能的系統(tǒng) u 為了流程而流程 —每人實(shí)施一個(gè)流程 —更難工作了。 進(jìn)行以上的利弊分析 是因?yàn)椋? 成功地重新設(shè)計(jì)流程要吸收所有時(shí)代工作方法的優(yōu)勢(shì)。 清楚了流程的不利面，就可避免不利情況的發(fā)生 在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，我們要象工匠時(shí)代那樣清楚客戶是誰、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么、象工廠和專業(yè)人員時(shí)代那樣繼續(xù)保持經(jīng)濟(jì)規(guī)模的極大增長(zhǎng)和質(zhì)量?jī)?yōu)異且持續(xù)穩(wěn)定；要打破職能型組織帶來的部門墻，形成面向客戶的流程，更快響應(yīng)客戶需求、達(dá)成組織績(jī)效。揚(yáng)長(zhǎng)而避短，總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使應(yīng)時(shí)代而生的業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務(wù)于組織的管理。 BPR理論與技術(shù) 一、 BPR 背景 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu) (Business Process Reengineering,簡(jiǎn)稱 BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。 BPR 理論于 1990 年首先由美國(guó)著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾 漢默 (Michael Hammer)先生提出 ,隨即成為席卷歐美等國(guó)家的管理革命浪潮。美國(guó)的一些大公司 ,如 IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、 XEROX 和 ATamp。T 等紛紛推行 BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己 .實(shí)踐證明 ,這些大企業(yè)實(shí)施 BPR 以后 ,取得了巨大成功 ,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略 ,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。 1993 年 ,邁克 爾 漢默與咨詢專家詹姆斯 (James Champy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營(yíng)管理革命的宣言書》。此書一問世 ,連續(xù) 8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷書 ,幾十萬冊(cè)書很快就告罄 ,位列美國(guó)當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。在該書中 ,作者闡述了 BPR的基本概念 ,即對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程 (Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新 ,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大特征上獲得戲劇化的改善 ,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉镁薮筇岣摺? 據(jù)有關(guān)資料報(bào)道 ,目前在 600 多家歐美大型企業(yè)中 ,有 70%的企業(yè)在推行 BPR 計(jì)劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們希望運(yùn)用這一 “新的工業(yè)工程理論 來加速企業(yè)自身的發(fā)展 ,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力 . ,美國(guó)一躍成為世界頭號(hào)強(qiáng)國(guó) ,是當(dāng)時(shí)各國(guó)的物資供應(yīng)地 ,國(guó)內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大 ,經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展。在 50~60年代 ,連續(xù)兩個(gè) 10 年的工業(yè)增長(zhǎng)率高達(dá) 40%。但是 ,到 70 年代初 ,美國(guó)飛速前進(jìn)的車輪慢了下來 ,而日本及歐洲各國(guó)的企業(yè)卻紛紛崛起 ,尤其是日本 ,其產(chǎn)品開始風(fēng)靡全球 ,很快就躍居為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó) ,這嚴(yán)重影響了美國(guó)在國(guó)際 市場(chǎng)上的霸主地位。此外 ,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除 ,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。近年來 ,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展 ,全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)日益增強(qiáng) ,形成了全球化市場(chǎng)。 在全球化市場(chǎng)中 ,三種因素 ,即顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng) ,又簡(jiǎn)稱 3C的因素 ,使美國(guó)企業(yè)面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻 (20): 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái) 顧客 (Customer)多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中 ,使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng) ,顧客選 擇商品的余地大為擴(kuò)展 .因此 ,怎樣使顧客滿意 ,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。 變革 (Change)市場(chǎng)需求多變：科技進(jìn)步日新月異 ,產(chǎn)品生命周期不斷縮短 ,這些變化已成為不可阻擋的潮流 ,促使企業(yè)加快變革步伐 . 競(jìng)爭(zhēng) (Competition)：以往那種僅憑借物美價(jià)廉的商品就能在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)方式已被多層面的競(jìng)爭(zhēng)方式一 T:按合同及時(shí)交貨或新產(chǎn)品上市時(shí)間、 Q:質(zhì)量、 C:成本及 S:售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、升值服務(wù)所取代 .誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù) ,誰就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng) .市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否 具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)。 以上三種因素使美國(guó)企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到 ,一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化 ,要能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展 ,就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù) ,而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不相適應(yīng)的管理方法 ,企業(yè)應(yīng)建立起便于對(duì)外部環(huán)境變化作出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式源于 18 世紀(jì)亞當(dāng) 史密斯(Smith)的 “勞動(dòng)分工原理 ”和 19 世紀(jì)弗雷德里克 泰勒 (Frdick Taylor)的 “制度化管理理論 ”,即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割 ,把企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序 ,這樣工人只需重復(fù)一種簡(jiǎn)單工作 ,熟練程度大大提高 ,同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)過程實(shí)施嚴(yán)格控制。在當(dāng)時(shí) ,由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限 ,因此這些理論得到迅速推廣 ,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn) 率。這兩種理論在 20 世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展 ,亨利 福特 (Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn) ,形成了汽車流水作業(yè)線 ,使生產(chǎn)效率倍增 。阿爾弗雷德 斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營(yíng)管理 ,形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu) ,加強(qiáng)了部門管理 . 進(jìn)入 80 年代 ,基于這兩種理論的經(jīng)營(yíng)管理模式日益顯露出弊端 ,企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個(gè)問題 : 分工過細(xì) .一個(gè)經(jīng)營(yíng)過程往往要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理 ,整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。例如美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司 ,隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化 ,客戶索賠竟然要經(jīng)過 250 道程序 ,結(jié)果客戶怨聲載道 ,客戶數(shù)量不斷下降。 無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程 ,缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí) .各部門按專業(yè)職能劃分 ,每個(gè)部門尤如 “鐵路警察 ,各管一 段 ,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作 ,并以達(dá)到上級(jí)部門滿意為準(zhǔn) .“顧客就是上帝 那只是營(yíng)銷人員的信條 ,企業(yè)的其它員工 ,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 組織機(jī)構(gòu)慵腫 ,助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來 ,需要許多管理人員 ,作為組織管理的信息存儲(chǔ)器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。當(dāng)今 ,人事負(fù)擔(dān)已成為美國(guó)各大企業(yè)難以承受的重負(fù) .此外 ,在執(zhí)行任務(wù)時(shí) ,各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā) ,這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象 ,這些都是不增值的環(huán)節(jié) ,也造成了經(jīng)營(yíng)過程運(yùn)作成本高 . 員工技能單一 ,適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性 ,致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降 ,員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。以上幾個(gè)問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展 ,人們迫切需要新的管理理論 ,借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)根本性的管理革命 ,使企業(yè)再度在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者 . 二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)理論出現(xiàn)的必然性 BPR 理論為什么會(huì)于 90 年代出現(xiàn) ?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ,社會(huì)環(huán)境的變化 ,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 ,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的 ,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn) : 信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為 BPR 理論的出 現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施 BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過程 。采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò) ,能夠加快信息傳遞 ,實(shí)現(xiàn)信息共享 ,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?,將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?,使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織 。利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng) ,可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取Ｃ绹?guó)在 80 年代技資 1 萬億美元進(jìn)行信息化裝備 ,在 1993 年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一 信息高速公路的熱潮 ,到 1995 年國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá) 90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國(guó)企業(yè)得以在 90 年代推行以 BPR 理論為指導(dǎo)思想的變革 ,并取得立桿見影的效果。 先進(jìn)的制造技術(shù)、管理模式日臻完善 ,它們?yōu)?BPR 的實(shí)施創(chuàng)造了條件 .例如柔性制造系統(tǒng) ,是一種能高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動(dòng)化可變加工系統(tǒng) ,利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化 ,滿足顧客多樣化和個(gè)性化需求 .一些現(xiàn)代管理模式 ,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等 ,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則 ,企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí) ,可以創(chuàng)造性地采用這些原則 ,使重構(gòu)活動(dòng)開展得更好 . 員工素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實(shí)施成功的前提條件 .當(dāng)今 ,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以往 ,不再滿足從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的工作 ,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任 ,有一定的權(quán)力 ,在工作中能 充分發(fā)揮自我 ,有成就感等。企業(yè)員工是經(jīng)營(yíng)過程的直接擔(dān)當(dāng)者 ,他們素質(zhì)的高低是 BPR能否取得成功的決定性因素。 三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)的內(nèi)涵 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)的實(shí)質(zhì) BPR理論強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營(yíng)理念 ,其實(shí)質(zhì)是以下幾點(diǎn) : 根本性的重新思考 其原則有：橫向集成活動(dòng)，實(shí) 行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織，扁平化，權(quán)力下放，授權(quán)員工自行作出決定，推行并行工程。 對(duì)長(zhǎng)期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營(yíng)過程、組織管理模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考 ,以顧客為中心考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向 ,根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營(yíng)過程 .徹底性的重新設(shè)計(jì)要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框 ,在一張白紙上勾勒出一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程 ,企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程 (Business Process)是指為了達(dá)到某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制 ,以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式 來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程 ,要面向經(jīng)營(yíng)過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)的基本內(nèi)容 BPR 是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技 ,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面 ,其基本內(nèi)容包括以下幾部分 : 人的重構(gòu)：德國(guó)企業(yè)家羅伯特 紐曼說 :“企業(yè)推行 BPR 項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性 ”。由此可見 ,實(shí)施 BPR 成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平 .高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神 有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感：對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)敏銳 ,善于決策 ,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通 ,具備廣泛的知識(shí)面 ,能深入領(lǐng)悟 BPR的內(nèi)涵 ,切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念 .美國(guó) Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人 ,其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈 ,市場(chǎng)敏感性也高于常人 ,這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行 BPR 的關(guān)鍵所在。 技術(shù)的重構(gòu)：先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ,利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò) ,使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國(guó)外許多大企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí) ,都非常重視信息技術(shù)的作用 ,如 美國(guó)一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲(chǔ)系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報(bào)價(jià)過程 ,使產(chǎn)品定價(jià)更及時(shí)、合理 ,更具有競(jìng)爭(zhēng)力 ,同時(shí)公司還建立了企業(yè)級(jí)的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò) ,從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力 ?？逻_(dá)公司采用 CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程 ,使產(chǎn)品開發(fā)周期由 70周縮短為38 周 。福特汽車公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部采用公共數(shù)據(jù)庫和