【正文】 破職能型組織帶來的部門墻，形成面向客戶的流程，更快響應客戶需求、達成組織績效。 BPR理論與技術(shù) 一、 BPR 背景 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu) (Business Process Reengineering,簡稱 BPR)理論是當今企業(yè)界和管理學界研究的熱點。漢默 (Michael Hammer)先生提出 ,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。T 等紛紛推行 BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己 .實踐證明 ,這些大企業(yè)實施 BPR 以后 ,取得了巨大成功 ,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略 ,看成一場工業(yè)管理革命。漢默與咨詢專家詹姆斯 (James Champy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營管理革命的宣言書》。在該書中 ,作者闡述了 BPR的基本概念 ,即對企業(yè)的經(jīng)營過程 (Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新 ,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善 ,并強調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣?。人們希望運用這一 “新的工業(yè)工程理論 來加速企業(yè)自身的發(fā)展 ,提高企業(yè)的經(jīng)濟地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力 . ,美國一躍成為世界頭號強國 ,是當時各國的物資供應地 ,國內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大 ,經(jīng)濟得到迅速發(fā)展。但是 ,到 70 年代初 ,美國飛速前進的車輪慢了下來 ,而日本及歐洲各國的企業(yè)卻紛紛崛起 ,尤其是日本 ,其產(chǎn)品開始風靡全球 ,很快就躍居為世界經(jīng)濟強國 ,這嚴重影響了美國在國際 市場上的霸主地位。近年來 ,隨著市場競爭的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展 ,全球經(jīng)濟一體化的趨勢日益增強 ,形成了全球化市場。 變革 (Change)市場需求多變：科技進步日新月異 ,產(chǎn)品生命周期不斷縮短 ,這些變化已成為不可阻擋的潮流 ,促使企業(yè)加快變革步伐 . 競爭 (Competition)：以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式一 T:按合同及時交貨或新產(chǎn)品上市時間、 Q:質(zhì)量、 C:成本及 S:售前咨詢服務及售后維護、升值服務所取代 .誰能提供獨占性的產(chǎn)品和一流的服務 ,誰就能夠贏得競爭 .市場占有率已成為評判企業(yè)是否 具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。 企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于 18 世紀亞當 泰勒 (Frdick Taylor)的 “制度化管理理論 ”,即強調(diào)按專業(yè)化分割 ,把企 業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序 ,這樣工人只需重復一種簡單工作 ,熟練程度大大提高 ,同時對各個經(jīng)營過程實施嚴格控制。這兩種理論在 20 世紀被兩大汽車巨人發(fā)展 ,亨利 阿爾弗雷德 企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。 無人負責整個經(jīng)營過程 ,缺乏全心全意為顧客服務的意識 .各部門按專業(yè)職能劃分 ,每個部門尤如 “鐵路警察 ,各管一 段 ,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作 ,并以達到上級部門滿意為準 .“顧客就是上帝 那只是營銷人員的信條 ,企業(yè)的其它員工 ,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來 ,需要許多管理人員 ,作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。精細的分工增加了員工工作單調(diào)性 ,致使工作和服務質(zhì)量下降 ,員工缺乏積極性、主動性、責任感差。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施 BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設計經(jīng)營過程 。利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng) ,可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導擔當?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔當?shù)鹊取? 先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善 ,它們?yōu)?BPR 的實施創(chuàng)造了條件 .例如柔性制造系統(tǒng) ,是一種能高效率、高質(zhì)量地進行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng) ,利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應市場變化 ,滿足顧客多樣化和個性化需求 .一些現(xiàn)代管理模式 ,如精良生產(chǎn)、準時制造和全面質(zhì)量管理等 ,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負責、增值第一和質(zhì)量第一的原則 ,企業(yè)在實施 BPR 時 ,可以創(chuàng)造性地采用這些原則 ,使重構(gòu)活動開展得更好 . 員工素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實施成功的前提條件 .當今 ,員工工作的積極性和主動性高于以往 ,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作 ,而是希望承擔一定的責任 ,有一定的權(quán)力 ,在工作中能 充分發(fā)揮自我 ,有成就感等。 三、企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的內(nèi)涵 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的實質(zhì) BPR理論強調(diào)以顧客為中心和服務至上的經(jīng)營理念 ,其實質(zhì)是以下幾點 : 根本性的重新思考 其原則有：橫向集成活動，實 行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織，扁平化，權(quán)力下放，授權(quán)員工自行作出決定，推行并行工程。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制 ,以一種最簡單、最直接的方式 來設計企業(yè)經(jīng)營過程 ,要面向經(jīng)營過程設置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ,以實現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。紐曼說 :“企業(yè)推行 BPR 項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性 ”。 技術(shù)的重構(gòu)：先進的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎結(jié)構(gòu) ,利用先進的信息技術(shù)建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡 ,使每位員工通過網(wǎng)絡就可得到與自己業(yè)務有關(guān)的各種信息。柯達公司采用 CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程 ,使產(chǎn)品開發(fā)周期由 70周縮短為38 周 。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預算申請過程 ,使完成一整套申請準備由過去的 95 小時減少到 40分鐘。 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)：按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組 ,設立小組負責人 ,對內(nèi)指導、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況 ,對外負責及時將顧客的意見和建議反饋回小組 ,并盡快改進工作 .明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責 ,做到責權(quán)利統(tǒng)一 ,使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體 d 美國許多大公司 ,如 IBM公司、美國航空公司、蘋果 計算機公司、通用電氣公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美國《幸?！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它 們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu) .在日本 ,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視 ,如 )崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150個事業(yè)部 ,每個部全面負責該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作 ,總公司只從人事和財務兩方面提供支持。營造適宜的企業(yè)文化氛圍 ,是企業(yè)實施上述重構(gòu)的保障 .競爭是企業(yè)成功的動力 ,各種競爭最終都歸結(jié)為人才競爭 ,人才是企業(yè)最寶貴的財富 ,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障 ,增強他們的主人翁責任感 ,使他們能夠敬業(yè)愛崗、 ,盡職盡責 .國外一些企業(yè)提出 ,企業(yè)如何對待自己的員工 ,你的員工就如何對待顧客 ,因此 ,要正確引導和教育員工 ,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系 ,企業(yè)才能有競爭力 .此外 ,辦企業(yè)要像辦學校一樣 ,不斷強化員工的培訓 ||教育 ,盡快提高他們的素質(zhì)。樹立顧客至上 ,全員營銷的新觀念 .樹立良好的企業(yè)形象 ,給顧客以信任感 .企業(yè)的信譽扎根于產(chǎn)品與服務的高質(zhì)量。先進的設計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 與制造工藝日益復雜化的特點 ,企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝設計和制造裝配上 ,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術(shù)的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。它為企業(yè)經(jīng)營管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。 BPR 的驅(qū)動力 企業(yè)戰(zhàn)略和過程 理想模式驅(qū)動，顧客需求驅(qū)動。 Davenport明確指出： “過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來過程的理想模式作指導，一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。才能有效的提高顧客滿意的產(chǎn)品和服務，它是BPR 的另一個驅(qū)動力 顧客驅(qū)動力。在過程的變化過程中，必須使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使 BPR 成功實施。對于我國企業(yè)來說，如何面對這種沖擊，如何全面提高自己的競爭力是一個生死悠關(guān)的問題。 現(xiàn)在國際上最先進的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式： 即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模 式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒蚴降谋馄交偷木W(wǎng)絡型組織管理模式。 1990年管理大師 Michael Hammer 首次將Reengineering 引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務流程再造的概念，從此 Reengineering 一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認識 和重視： BPR 就是以流程為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。 流程管理模式所強調(diào)的管理對象是業(yè)務流程，所謂流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價值。 流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種 “原料 ”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強調(diào)，企業(yè)流程再造的重點在于流程。 流程化管理模式的特點 1）、流程管理最重要的特點是突出流程，強調(diào)以流程為導向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化； 2）、流程管理另一個重要特點是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取 代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設計任務； 3）、流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象； 4）、流程管理將所有的業(yè)務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值； 5）、強調(diào)重新思考流程 的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）、強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 . 企業(yè)職能管理模式的主要特點及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點可以總結(jié)如下： 1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準則； 4）、職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； 5）、各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標，導致目標 不一致的現(xiàn)象； 6）、重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調(diào)整部門，重新劃分部門職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問題，相反，層級越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。 通過以上兩者之間的主要特點的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于： 1）、兩種管理模式所 關(guān)注的重點是不同的，一種是目標，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標化。 2）、職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領(lǐng)導臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導的工作量且標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程 的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務流程再造。 5）、在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標集合就成為企業(yè)的總目標， 在這種模式下，高層領(lǐng)導關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標。 免費的商務管理資料平臺 二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)在加入 WTO后，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的 區(qū)隔，以網(wǎng)絡為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強力競爭。 未來十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡； 2）、快速變動的生意伙伴關(guān)系； 3.）、司企業(yè)的策略合并或并購； 4）、更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）、產(chǎn)品與服務的分野日趨模糊； 6）、不知競爭對手來自何處的 不確定性。 企業(yè)電子化的需求 全球經(jīng)濟環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡 Inter 的帶動下，正飛快地進行體系整合，其范圍不但擴及制造業(yè)和服務業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務業(yè)等。企業(yè)間將形成一個大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群 (Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡下為市場提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服