【正文】 銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)和服務(wù)。瓦特發(fā)明的蒸汽機(jī)帶來(lái)了只有新的工業(yè)時(shí)代才用得了的動(dòng)力。這個(gè)成功使得人們分工更細(xì)，呼喚著專(zhuān)業(yè)人員時(shí)代的到來(lái)。工廠里的勞動(dòng)分工如火如荼，為什么辦公室的工作不分分工呢？于是，白領(lǐng)（專(zhuān)業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員）雇員的層次逐漸提升，相應(yīng)地，直接生產(chǎn)產(chǎn)品的雇員人數(shù)減少了。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結(jié)構(gòu)成為二十世紀(jì)企業(yè)的主流。而職能，是運(yùn)用特定技能和知識(shí)，完成同類(lèi)工作的領(lǐng) 域。比如，對(duì)會(huì)計(jì)工作有利的事，不一定對(duì)公司有利。這樣，實(shí)現(xiàn)器件訂單的每一步驟上都有限制，這使我們失去了改進(jìn)整個(gè)流程的機(jī)會(huì)。歸納起來(lái)，不外乎以下三點(diǎn)： 高端流程變得十分片面而不可見(jiàn)，因此既衡量不到也改進(jìn)不了。 活動(dòng)和工作方式加劇了職能部門(mén)對(duì)流程的損害。因?yàn)槁毮懿块T(mén)為了盡可能高效地處理工作，常常先使工作成批量，或?qū)⒐ぷ髟?某種程度上轉(zhuǎn)變一下，比如：在其它系統(tǒng)重新輸入數(shù)據(jù)?？?jī)效須從單個(gè)任務(wù)如檢查大多數(shù)表格或給大量擋泥板加印轉(zhuǎn)變到價(jià)值增加上來(lái)，如：定時(shí)提供高質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，或整體客戶滿意。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒(méi)有為企業(yè)增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現(xiàn)時(shí)，這類(lèi)問(wèn)題不締于給了重組當(dāng)頭一棒。樣樣事情成了重組： “我重組了我的部門(mén) ”或 者更糟； “我重組了工作，辭退了大部分員工，將工作外包 ” 重組成為不加思考地上信息系統(tǒng)、急劇縮小企業(yè)規(guī)模、重建組織結(jié)構(gòu)和將業(yè)務(wù)外包的替罪羊。具諷刺意味 的是盡管重組一詞受到冷落，比以前更多的企業(yè)卻關(guān)注起流程重設(shè)計(jì)上，而且成功率在上升。二十世紀(jì)九十年代后期的經(jīng)濟(jì)繁榮至少部分歸功于重組流行時(shí)人們對(duì)流程的改進(jìn)。今天的組織既不象工匠時(shí)代一人完成整個(gè)流程，也不象工廠和專(zhuān)業(yè)人員時(shí)代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務(wù)流程思想的優(yōu)點(diǎn)，一邊改變 重組時(shí)期風(fēng)卷殘?jiān)剖降淖龇?，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，持續(xù)不斷地優(yōu)化，事實(shí)證明：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀(jì)的組織發(fā)展貢獻(xiàn)越來(lái)越大的力量。這幾年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：即使職能組織也有它的優(yōu)點(diǎn)（二十世紀(jì)的大部分時(shí)間揭示的職能組織的優(yōu)點(diǎn)不是案例又是什么？），而流程組織也有缺陷。工廠和專(zhuān)業(yè)人員時(shí)代，工作分給各個(gè)員工和組織內(nèi)的專(zhuān)業(yè)部門(mén)。勞動(dòng)分工曾受到廣泛指責(zé)，但它也有優(yōu)點(diǎn)，沒(méi)有這種組織形式，二十世紀(jì)的大企業(yè)幾乎不可能出現(xiàn)： 利： u 流程輸出和經(jīng)濟(jì)規(guī)模極大 增長(zhǎng)，而質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定并保持在高水平 u 人事管理更容易 u 專(zhuān)業(yè)化導(dǎo)致非常高的人員素質(zhì)和革新觀念 u 規(guī)模增大縮小相對(duì)容易（通過(guò)增加、減少或重新配置專(zhuān)業(yè)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)） u 基于公認(rèn)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域設(shè)定職能，因此，教育機(jī)構(gòu)可提供初級(jí)勞動(dòng)力，這些人于是具有職 業(yè)晉升通道 u 要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來(lái)管理 弊： u 關(guān)注于任務(wù)和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加 u 不能見(jiàn)到用戶，造成服務(wù)質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀 u 跨職能的交流有障礙或不存在 u 職能部門(mén)間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突 u 客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來(lái)越 困難 u 降低了個(gè)人的責(zé)任，相應(yīng)要求更高級(jí)別的管理人員（官僚）來(lái)管理員工 u 工作變得很無(wú)味 u 跨越職能界限的事情很難解決，需要高層管理者介入 最終，業(yè)務(wù)流程重組帶來(lái)以流程驅(qū)動(dòng)的組織，它的優(yōu)點(diǎn)已廣為傳播，但也有一些缺陷： 利： u 正確而適當(dāng)?shù)仃P(guān)注客戶和產(chǎn)出 u 流程的可重復(fù)性意味著它的績(jī)效可衡量、流程可改進(jìn) u 通過(guò)通暢的工作流動(dòng)、去除不必要或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的工作達(dá)到高得多的整體效率 u 減少了官僚作風(fēng)（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實(shí)現(xiàn)客戶需求上 u 相對(duì)任務(wù)而言，個(gè)人對(duì)產(chǎn)出更負(fù)責(zé) u 工作更豐富、更能實(shí)現(xiàn) 自我價(jià)值（工匠又回來(lái)了） u 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會(huì)外于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。揚(yáng)長(zhǎng)而避短，總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使應(yīng)時(shí)代而生的業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務(wù)于組織的管理。美國(guó)的一些大公司 ,如 IBM、科達(dá)、通用汽車(chē)、福特汽車(chē)、 XEROX 和 ATamp。此書(shū)一問(wèn)世 ,連續(xù) 8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷(xiāo)書(shū) ,幾十萬(wàn)冊(cè)書(shū)很快就告罄 ,位列美國(guó)當(dāng)年商業(yè)類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)榜首。在 50~60年代 ,連續(xù)兩個(gè) 10 年的工業(yè)增長(zhǎng)率高達(dá) 40%。 在全球化市場(chǎng)中 ,三種因素 ,即顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng) ,又簡(jiǎn)稱(chēng) 3C的因素 ,使美國(guó)企業(yè)面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻 (20): 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái) 顧客 (Customer)多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中 ,使市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng) ,顧客選 擇商品的余地大為擴(kuò)展 .因此 ,怎樣使顧客滿意 ,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。史密斯(Smith)的 “勞動(dòng)分工原理 ”和 19 世紀(jì)弗雷德里克 福特 (Henry Ford)將其用于福特公司的汽車(chē)生產(chǎn) ,形成了汽車(chē)流水作業(yè)線 ,使生產(chǎn)效率倍增 。例如美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司 ,隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化 ,客戶索賠竟然要經(jīng)過(guò) 250 道程序 ,結(jié)果客戶怨聲載道 ,客戶數(shù)量不斷下降。當(dāng)今 ,人事負(fù)擔(dān)已成為美國(guó)各大企業(yè)難以承受的重負(fù) .此外 ,在執(zhí)行任務(wù)時(shí) ,各部門(mén)都從本部門(mén)的實(shí)際利益出發(fā) ,這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象 ,這些都是不增值的環(huán)節(jié) ,也造成了經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)作成本高 . 員工技能單一 ,適應(yīng)性差。采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò) ,能夠加快信息傳遞 ,實(shí)現(xiàn)信息共享 ,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?,將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?,使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織 。企業(yè)員工是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的直接擔(dān)當(dāng)者 ,他們素質(zhì)的高低是 BPR能否取得成功的決定性因素。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)的基本內(nèi)容 BPR 是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技 ,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面 ,其基本內(nèi)容包括以下幾部分 : 人的重構(gòu)：德國(guó)企業(yè)家羅伯特 國(guó)外許多大企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí) ,都非常重視信息技術(shù)的作用 ,如 美國(guó)一大型汽車(chē)零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲(chǔ)系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報(bào)價(jià)過(guò)程 ,使產(chǎn)品定價(jià)更及時(shí)、合理 ,更具有競(jìng)爭(zhēng)力 ,同時(shí)公司還建立了企業(yè)級(jí)的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò) ,從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力 。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思 想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。樹(shù)立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。品牌是產(chǎn)品立足市場(chǎng)的靈魂 ,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略 ,力爭(zhēng)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識(shí) .眾所周知 ,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起 ,一個(gè)重要原因是日本人善于把中國(guó)文化 (儒家思想、 )、西方文化與本國(guó)文化結(jié)合起來(lái) ,形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化 ,小時(shí)減少到 40 分鐘。目前公認(rèn)的定義是：對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運(yùn)作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場(chǎng)需求。 ” 同時(shí)，只有對(duì)急劇變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。 BPR實(shí)施，須改變現(xiàn)行企業(yè)的職能管理模式 隨著我國(guó)加入 WTO 的日期日益臨近，我國(guó)大部分企業(yè)將直接面臨來(lái)自外國(guó)企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。 一、流程化管理模式的特點(diǎn)及與職能管理模式的區(qū)別 流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)， BPR 一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，是軟件維護(hù)過(guò)程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念。傳統(tǒng)的公司 中，流程分布在各個(gè)部門(mén)中，以部門(mén)為界限被分割開(kāi)來(lái)，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問(wèn)題的根源，只有把全部流程當(dāng)做整體對(duì)待并進(jìn)行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績(jī)，因此，流程管理強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門(mén)的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減等。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級(jí)命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。 以上這些挑戰(zhàn)對(duì)每一個(gè)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對(duì)這一來(lái)自全方位的挑戰(zhàn)？?jī)H作局部的變更或應(yīng)對(duì)是無(wú)濟(jì)于事的，面對(duì)這種挑戰(zhàn)只有一個(gè)辦法：全面的管理更新。 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟?lèi)信息傳。買(mǎi)方與賣(mài)方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)的生存將面臨未來(lái)最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。 4）、職能管理模式中部門(mén)職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過(guò)上一層級(jí)來(lái)安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門(mén)或崗位 （包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門(mén)），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門(mén)之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。因此任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信 息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程 , 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼 “全面品質(zhì)管理 ”（ TQM）之后的第二次企業(yè)管理變革運(yùn)動(dòng)，也有人預(yù)言它將會(huì)成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。對(duì)這一問(wèn)題，不同的專(zhuān)家有不同的解答，比如說(shuō)：提高科技水平；提高人才素質(zhì)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)質(zhì)量；提高信息化水平；提高 品牌意識(shí)等等，筆者以為以上每一種說(shuō)法都有道理，但都只是說(shuō)中了其中的一個(gè)方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的一個(gè)局部競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對(duì)加入 WTO 后的綜合競(jìng)爭(zhēng)，但是如何才能實(shí)現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力， 關(guān)鍵是什么？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，吸收國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進(jìn)行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全面提高提供根本的保證。 BPR 的使能器 信息技術(shù)和人與組織管 理 信息技術(shù)是企業(yè)過(guò)程變化的使能器，同時(shí)又是過(guò)程變化的執(zhí)行者。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過(guò)程的橋梁是過(guò)程的理想模式，而過(guò)程的理想模式是對(duì)未來(lái)過(guò)程應(yīng)該如何運(yùn)作以及運(yùn)作程度的具體描述。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組（ Business Process Reengineering簡(jiǎn)稱(chēng) BPR）是當(dāng)前國(guó)內(nèi)管理學(xué)界和實(shí)業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一。韓國(guó)一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財(cái)團(tuán) ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng) ,他們通過(guò)巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)專(zhuān)門(mén)人才。 企業(yè)文化的重構(gòu)：在當(dāng)今時(shí)代 ,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就 ,安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營(yíng)理念 ,這往往會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。福特汽車(chē)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部采用公共數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過(guò)程 ,使該部員工由原來(lái)的 500 人精減為 125 人 。由此可見(jiàn) ,實(shí)施 BPR 成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平 .高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神 有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感：對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)敏銳 ,善于決策 ,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通 ,具備廣泛的知識(shí)面 ,能深入領(lǐng)悟 BPR的內(nèi)涵 ,切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念 .美國(guó) Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人 ,其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈 ,市場(chǎng)敏感性也高于常人 ,這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行 BPR 的關(guān)鍵所在。 對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無(wú)睹的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織管理模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考 ,以顧客為中心考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向 ,根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營(yíng)過(guò)程 .徹底性的重新設(shè)計(jì)要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框 ,在一張白紙上勾勒出一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程 ,企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程 (Business Process)是指為了達(dá)到某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯。美國(guó)在 80 年代技資 1 萬(wàn)億美元進(jìn)行信息化裝備 ,在 1993 年又掀起了一股建設(shè)未來(lái)信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一 信息高速公路的熱潮 ,到 1995 年國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá) 90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國(guó)企業(yè)得以在 90 年代推行以 BPR 理論為指導(dǎo)思想的變革 ,并取得立桿見(jiàn)影的效果。以上幾個(gè)問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展 ,人們迫切需要新的管理理論 ,借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)根本性的管理革命 ,使企業(yè)再度在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者 . 二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)理論出現(xiàn)的必然性 BPR 理論為什么會(huì)于 90 年代出現(xiàn) ?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ,社會(huì)環(huán)境的變化 ,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 ,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開(kāi)的 ,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn) :