【正文】 要很多實(shí)施策略、實(shí)施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構(gòu)造 BPR 組織體系與管理結(jié)構(gòu)、流程分析工具等。這種誕生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元素的新生嬰兒先天不足，直接導(dǎo)致了后續(xù)發(fā)展中的不穩(wěn)定性，也直接導(dǎo)致了 BPR 思想的派生能力是那么的強(qiáng)，所以在短短幾年中，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了很多改變了的思想，每一個(gè)思想都為不同類型的 企業(yè)在選擇 BPR 的時(shí)候?qū)ふ业搅撕线m的理由：企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的 BPR。 90 年代末期，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定導(dǎo)致 BPR 成為美國(guó)企業(yè)率先遺棄的對(duì)象，另外，驚人的雇員解雇人數(shù)直接導(dǎo)致了 BPR 進(jìn)一步的失勢(shì)。如果說 BPR 也許可以在失敗中前進(jìn)的話，那么這種扭曲只會(huì)讓 BPR 死無葬身之地。沒有人會(huì)否認(rèn)這個(gè)理論的正確，因?yàn)樗緛砭筒皇菍ｉT服務(wù)于 BPR 的解釋，可是難道能夠忽略這樣一種解釋嗎？如果僅僅為了變革而變革，那么寧肯不變革，或者換這樣一種說法： “不變革的企業(yè)成功的概率會(huì)很小，但是錯(cuò)誤變革的企業(yè)成功的概率會(huì)更加小。 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái) 什麼是優(yōu)秀流程 ? 流程是一個(gè)非常令人關(guān)心的問題。 通常一開始我會(huì)讓大家思考一個(gè)非常簡(jiǎn)單的但對(duì)于任何企業(yè)來說都是適用的問題。我得到的第一個(gè)回答往往是： 我沒有什么 概念 。我知道 一家大型的德國(guó)化學(xué)制品公司，在那里每個(gè)訂單要經(jīng)過 32 個(gè)不同的部門。如果我們到顧客那里說， 我們將會(huì)滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？ 。所以顧客要求要快。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（ cheap）。 所以顧客首先有的三點(diǎn)要求就是：快速、正確和便宜。質(zhì)量可以看成是整個(gè)要求清單，而我們現(xiàn)在所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。這在將來會(huì)是一個(gè)非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)縮寫詞，雖然讀起來不順口，但的確它是一個(gè)好思想！ ETDBW，其觀念是什么呢？對(duì)于我們以及任何公司來說，我們的顧客很容易與我們做生意是非常重要的。如果我們能簡(jiǎn)化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會(huì)降低。如果顧客又說， 我希望你滿足我的訂單的方式要與滿足其他人的有所不同 ，我們亦應(yīng)該說：沒問題。為什么呢？回答很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)組織之間存在著的隔墻。他碰到了什么 ？語音信箱。 有一個(gè)我喜歡的常用公式用來計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是 VT 除以 ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。也就是有超過 95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。 為什么會(huì)這樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 最后，能夠容易嗎？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的訂單。因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)裂成碎片的組織，一項(xiàng)工作要在眾多的部門之間進(jìn)行，其結(jié)果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯(cuò)誤、昂貴和死板。所以傳統(tǒng)的管理者會(huì)說什么嗎？ 噢，我們應(yīng)該對(duì)他們做些什么？我們應(yīng)解雇他們；或者我們應(yīng)該控制他們；或者我們應(yīng)該提高他們的能力 。因?yàn)槲覀兙徛?、出錯(cuò)、昂貴和死板的原因并不是人的問題，你培訓(xùn)他們，你替換他們，你控制他們，但卻沒有幫助。首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。你只有包裝后才能運(yùn)送，只有揀貨后才能包裝，也只有一開始得到訂單后才能揀貨。那是從工業(yè) 革命來的思想。 如果我做一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)，并且一而再地重復(fù)做它，一段時(shí)期后，我可能會(huì)非常擅長(zhǎng)，也就意味著我會(huì)變得有效率，也會(huì)做得精確。你能雇傭誰呢？ 任何人。不過，請(qǐng)記住我們說過他們是簡(jiǎn)單的，所以，我們不能信任他們。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀 況。我們的流程是不可見的，誰能看到它們？我是從事一項(xiàng)任務(wù)的，我能看到這個(gè)流程嗎？ 嗯－嗯，我只看到了我這段 。沒有人能夠看到整個(gè)流程。 當(dāng)代組織的績(jī)效問題不是人的過失，而是源于流程被淹沒、被隱藏和被忽視這個(gè)事實(shí)的過失。你在你的城墻內(nèi)做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。流程究竟是什么？它是怎么產(chǎn)生的？本文通過回顧十九世紀(jì)末至整個(gè)二十世紀(jì)，經(jīng)過工匠時(shí)代、工廠和專業(yè)人員時(shí)代、以及重組和后重組時(shí)期的管理思想發(fā)展，展示了流程從萌芽、發(fā)展到成熟的過程，揭示了人們 怎樣經(jīng)過重組的陣痛，學(xué)會(huì)用平衡的觀點(diǎn)看流程的歷程。上世紀(jì)初的科學(xué)管理革命啟發(fā)人們找尋設(shè)計(jì)制造流程的最好方法，但那是關(guān)注于獨(dú)立的任務(wù)上，而不是改進(jìn)整體端到端的流程。一夜之間，自翊為業(yè)務(wù)流程重組領(lǐng)頭人的企業(yè)紛紛與之劃清界限。讓我們從工業(yè)革命之前開始回顧： 工匠時(shí)代 十九世紀(jì)中工業(yè)革命開始前，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都由工匠生產(chǎn)。今天，幾乎沒有工人會(huì)直接生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，直接涉入這些過程的 工人也只看到流程的一小部分。新的組織必須進(jìn)行勞動(dòng)分工。 專 業(yè)人員時(shí)代 工業(yè)時(shí)代繼續(xù)演繹著成功，企業(yè)需要更多的專業(yè)人員，不僅在制造領(lǐng)域，在金融、會(huì)計(jì)、法律、人事、市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域要求更多。有人會(huì)憤憤不平地說，就算不是大多數(shù)，很多白領(lǐng)員工就 是靠藍(lán)領(lǐng)提高勞動(dòng)效率過活的，這不對(duì)。 花點(diǎn)時(shí)間想想你們公司的職能部門 —有哪些專業(yè)人員？列出一個(gè)表來。這些定義提供了回答職能型組織核心問題的重要線索 —職能型組織的目標(biāo)是什么？ 職能型組織的缺點(diǎn) 通常，健康的組織內(nèi)，員工和部門盡力達(dá)成組織成功，于是員工出色地工作著。請(qǐng)看圖 1 所示實(shí)現(xiàn)器件訂單的流程步驟。 很多情況下，激勵(lì)機(jī)制帶來了副作用。記住，流程總是在那兒的，它只會(huì)被職能和專業(yè)工作而掩藏。人們過于關(guān)注組織內(nèi)單元（分部、部門等等）的目標(biāo) —假定各個(gè)分部和部門業(yè)績(jī)好，企業(yè)績(jī)效就好。這對(duì)整體流程造成了負(fù)面影響。 米切爾 哈默的文章寫道： “重組革命的槍聲在全世界響起 ”哈默將重組稱為 “反工業(yè)革命其道而行之 ”，因?yàn)樗磳?duì)過于細(xì)分，提倡將任務(wù)整合成協(xié)調(diào)的、可視 的流程。 遠(yuǎn)離重組： 19941995 流程重設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，但實(shí)施卻很困難。重組從你要做的事，變成了要對(duì)你做的事，如： “我被重組掉了飯碗 ”。 后重組時(shí)期： 1996現(xiàn)在 后重組時(shí)期，總而言之，非常美妙。組織現(xiàn)在明白：以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行工作是平常事兒 —流程不是口號(hào)。 用平衡的觀點(diǎn)看流程（ 2） 不同時(shí)代工作方式的利弊 漢華流程優(yōu)化培訓(xùn) amp。我們要有用 平衡的觀點(diǎn)看待職能組織和流程。最后，重組時(shí)代，工作根據(jù)其在組織內(nèi)的流動(dòng)來組織，流動(dòng)中不同的人為整個(gè)流程創(chuàng)造價(jià)值。 弊： u 更難管理參與流程的各個(gè)員工 u 個(gè)人的工作范圍更廣、要求更嚴(yán)格，因此： 初級(jí)員工不再錄用，而產(chǎn)出要求更高因?yàn)楣陀昧松響讯嗉嫉膯T工 需要經(jīng)常培訓(xùn)和技能升級(jí)，造成壓力和勞動(dòng)力短缺 u 流程難以實(shí)施，更難成規(guī)模 u 經(jīng)常變動(dòng)（常與流程有關(guān)）造成低效（如： “現(xiàn)在誰做這事？ ”）和更大壓力，人人 疲于奔命 u 常要求巨額技術(shù)投資，以替換或重構(gòu)基于職能的系統(tǒng) u 為了流程而流程 —每人實(shí)施一個(gè)流程 —更難工作了。 BPR理論與技術(shù) 一、 BPR 背景 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu) (Business Process Reengineering,簡(jiǎn)稱 BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。T 等紛紛推行 BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己 .實(shí)踐證明 ,這些大企業(yè)實(shí)施 BPR 以后 ,取得了巨大成功 ,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略 ,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。在該書中 ,作者闡述了 BPR的基本概念 ,即對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程 (Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新 ,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大特征上獲得戲劇化的改善 ,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉镁薮筇岣?。但?,到 70 年代初 ,美國(guó)飛速前進(jìn)的車輪慢了下來 ,而日本及歐洲各國(guó)的企業(yè)卻紛紛崛起 ,尤其是日本 ,其產(chǎn)品開始風(fēng)靡全球 ,很快就躍居為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó) ,這嚴(yán)重影響了美國(guó)在國(guó)際 市場(chǎng)上的霸主地位。 變革 (Change)市場(chǎng)需求多變：科技進(jìn)步日新月異 ,產(chǎn)品生命周期不斷縮短 ,這些變化已成為不可阻擋的潮流 ,促使企業(yè)加快變革步伐 . 競(jìng)爭(zhēng) (Competition)：以往那種僅憑借物美價(jià)廉的商品就能在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)方式已被多層面的競(jìng)爭(zhēng)方式一 T:按合同及時(shí)交貨或新產(chǎn)品上市時(shí)間、 Q:質(zhì)量、 C:成本及 S:售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、升值服務(wù)所取代 .誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù) ,誰就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng) .市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否 具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)。泰勒 (Frdick Taylor)的 “制度化管理理論 ”,即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割 ,把企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序 ,這樣工人只需重復(fù)一種簡(jiǎn)單工作 ,熟練程度大大提高 ,同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)過程實(shí)施嚴(yán)格控制。阿爾弗雷德 無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程 ,缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí) .各部門按專業(yè)職能劃分 ,每個(gè)部門尤如 “鐵路警察 ,各管一 段 ,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作 ,并以達(dá)到上級(jí)部門滿意為準(zhǔn) .“顧客就是上帝 那只是營(yíng)銷人員的信條 ,企業(yè)的其它員工 ,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性 ,致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降 ,員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng) ,可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取? 三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)的內(nèi)涵 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)的實(shí)質(zhì) BPR理論強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營(yíng)理念 ,其實(shí)質(zhì)是以下幾點(diǎn) : 根本性的重新思考 其原則有：橫向集成活動(dòng)，實(shí) 行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織，扁平化，權(quán)力下放，授權(quán)員工自行作出決定，推行并行工程。紐曼說 :“企業(yè)推行 BPR 項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性 ”。柯達(dá)公司采用 CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程 ,使產(chǎn)品開發(fā)周期由 70周縮短為38 周 。 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)：按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營(yíng)過程的工作小組 ,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人 ,對(duì)內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況 ,對(duì)外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見和建議反饋回小組 ,并盡快改進(jìn)工作 .明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé) ,做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 ,使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體 d 美國(guó)許多大公司 ,如 IBM公司、美國(guó)航空公司、蘋果 計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美國(guó)《幸福》雜志評(píng)為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它 們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu) .在日本 ,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視 ,如 )崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150個(gè)事業(yè)部 ,每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售和研究開發(fā)工作 ,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成功的動(dòng)力 ,各種競(jìng)爭(zhēng)最終都?xì)w結(jié)為人才競(jìng)爭(zhēng) ,人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富 ,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障 ,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感 ,使他們能夠敬業(yè)愛崗、 ,盡職盡責(zé) .國(guó)外一些企業(yè)提出 ,企業(yè)如何對(duì)待自己的員工 ,你的員工就如何對(duì)待顧客 ,因此 ,要正確引導(dǎo)和教育員工 ,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系 ,企業(yè)才能有競(jìng)爭(zhēng)力 .此外 ,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣 ,不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn) ||教育 ,盡快提高他們的素質(zhì)。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 BPR 的驅(qū)動(dòng)力 企業(yè)戰(zhàn)略和過程 理想模式驅(qū)動(dòng)，顧客需求驅(qū)動(dòng)。才能有效的提高顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，它是BPR 的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力 顧客驅(qū)動(dòng)力。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，如何面對(duì)這種沖擊，如何全面提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)生死悠關(guān)的問題。 1990年管理大師 Michael Hammer 首次將Reengineering 引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此 Reengineering 一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識(shí) 和重視： BPR 就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。 流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種 “原料 ”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于流程。 通過以上兩者之間的主要特點(diǎn)的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于： 1）、兩種管理模式所 關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái) 二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國(guó)企業(yè)在加入 WTO后，特別是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國(guó)際企業(yè)的 區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)。 企業(yè)電子化的需求 全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) Inter 的帶動(dòng)下，正飛快地進(jìn)行體系整合，其范圍不但擴(kuò)及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)