【正文】 和實業(yè)界密切關(guān)注的熱點課題之一。 BPR 的使能器 信息技術(shù)和人與組織管 理 信息技術(shù)是企業(yè)過程變化的使能器，同時又是過程變化的執(zhí)行者。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼 “全面品質(zhì)管理 ”（ TQM）之后的第二次企業(yè)管理變革運動，也有人預(yù)言它將會成為未來企業(yè)管理的主流。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴苛的挑戰(zhàn)。 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鳌? 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標是什么。 一、流程化管理模式的特點及與職能管理模式的區(qū)別 流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)， BPR 一詞最早源于計算機領(lǐng)域，是軟件維護過程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念。 ” 同時，只有對急劇變化的市場做出快速反應(yīng)。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂 ,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略 ,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識 .眾所周知 ,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起 ,一個重要原因是日本人善于把中國文化 (儒家思想、 )、西方文化與本國文化結(jié)合起來 ,形成獨特的日本企業(yè)文化 ,小時減少到 40 分鐘。先進的設(shè)計思 想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點 ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標準化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的基本內(nèi)容 BPR 是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程 它的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技 ,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面 ,其基本內(nèi)容包括以下幾部分 : 人的重構(gòu)：德國企業(yè)家羅伯特 采用計算機網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò) ,能夠加快信息傳遞 ,實現(xiàn)信息共享 ,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?,將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?,使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織 。例如美國一家大型保險公司 ,隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化 ,客戶索賠竟然要經(jīng)過 250 道程序 ,結(jié)果客戶怨聲載道 ,客戶數(shù)量不斷下降。史密斯(Smith)的 “勞動分工原理 ”和 19 世紀弗雷德里克 在 50~60年代 ,連續(xù)兩個 10 年的工業(yè)增長率高達 40%。美國的一些大公司 ,如 IBM、科達、通用汽車、福特汽車、 XEROX 和 ATamp。勞動分工曾受到廣泛指責(zé)，但它也有優(yōu)點，沒有這種組織形式，二十世紀的大企業(yè)幾乎不可能出現(xiàn)： 利： u 流程輸出和經(jīng)濟規(guī)模極大 增長，而質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定并保持在高水平 u 人事管理更容易 u 專業(yè)化導(dǎo)致非常高的人員素質(zhì)和革新觀念 u 規(guī)模增大縮小相對容易（通過增加、減少或重新配置專業(yè)人員來實現(xiàn)） u 基于公認的專業(yè)領(lǐng)域設(shè)定職能，因此，教育機構(gòu)可提供初級勞動力，這些人于是具有職 業(yè)晉升通道 u 要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來管理 弊： u 關(guān)注于任務(wù)和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加 u 不能見到用戶，造成服務(wù)質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀 u 跨職能的交流有障礙或不存在 u 職能部門間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突 u 客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來越 困難 u 降低了個人的責(zé)任，相應(yīng)要求更高級別的管理人員（官僚）來管理員工 u 工作變得很無味 u 跨越職能界限的事情很難解決，需要高層管理者介入 最終，業(yè)務(wù)流程重組帶來以流程驅(qū)動的組織，它的優(yōu)點已廣為傳播，但也有一些缺陷： 利： u 正確而適當?shù)仃P(guān)注客戶和產(chǎn)出 u 流程的可重復(fù)性意味著它的績效可衡量、流程可改進 u 通過通暢的工作流動、去除不必要或達不到預(yù)期目標的工作達到高得多的整體效率 u 減少了官僚作風(fēng)（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實現(xiàn)客戶需求上 u 相對任務(wù)而言，個人對產(chǎn)出更負責(zé) u 工作更豐富、更能實現(xiàn) 自我價值（工匠又回來了） u 競爭環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會外于競爭劣勢。這幾年的經(jīng)驗告訴我們：即使職能組織也有它的優(yōu)點（二十世紀的大部分時間揭示的職能組織的優(yōu)點不是案例又是什么？），而流程組織也有缺陷。二十世紀九十年代后期的經(jīng)濟繁榮至少部分歸功于重組流行時人們對流程的改進。樣樣事情成了重組： “我重組了我的部門 ”或 者更糟； “我重組了工作，辭退了大部分員工，將工作外包 ” 重組成為不加思考地上信息系統(tǒng)、急劇縮小企業(yè)規(guī)模、重建組織結(jié)構(gòu)和將業(yè)務(wù)外包的替罪羊。績效須從單個任務(wù)如檢查大多數(shù)表格或給大量擋泥板加印轉(zhuǎn)變到價值增加上來，如：定時提供高質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，或整體客戶滿意。 活動和工作方式加劇了職能部門對流程的損害。這樣，實現(xiàn)器件訂單的每一步驟上都有限制，這使我們失去了改進整個流程的機會。而職能，是運用特定技能和知識，完成同類工作的領(lǐng) 域。工廠里的勞動分工如火如荼，為什么辦公室的工作不分分工呢？于是，白領(lǐng)（專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員）雇員的層次逐漸提升，相應(yīng)地，直接生產(chǎn)產(chǎn)品的雇員人數(shù)減少了。瓦特發(fā)明的蒸汽機帶來了只有新的工業(yè)時代才用得了的動力。 那么，流程究竟為何物？要明白這一點，我們先簡要回顧一下重組革命的歷史，再展望一下它的未來。但是，在 此之前的近百年里，業(yè)務(wù)流程的概念卻無人提及。 對于職能型組織，我有一個不同的模型，我把它們看成是一個個中世紀的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮。那么，最上面的那個人如何呢？他看到了整個流程嗎？不，也差得太遠。圍繞由簡單的人做簡單的工作而建立起來的職能型組織，有著等級控制層看管著他們。為什么？因為那工作非常簡單，是一些簡單的任務(wù)。 你考察一下我們傳統(tǒng)的組織，會發(fā)現(xiàn)我們的流程處于一種非常悲哀的狀況：我們傳統(tǒng)的組織是職能型的組織，它們基于一種非常簡單的假設(shè)：你不得不將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。這里面并沒有什么大詞匯，但它們都是重要的詞匯。我們慢是因為他們懶惰；我們昂貴是因為多付了報酬給他們；我們老是出錯是因為他們笨拙和他們總是弄錯；我們沒有靈活性是因為他們僵化和不會有所創(chuàng)新 。無論什么地方只要存在 這些故障，就有機會對系統(tǒng)滋生錯誤。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT 與 ET 之比是 ，即 ％是浪費掉的時間。所以，當有組織的隔墻存在時，你就會有大量的時間被浪費掉。 流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 現(xiàn)在的問題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確 、便宜和容易嗎？回答是不可能。與我們做生意越困難，顧客的所花費的時間、精力、金錢就越多，其求購商品的成本就越高。所以，質(zhì)量并非我所指的四點要求之一。一個完美的訂單才是顧客所需要的。你知道是對誰大不相同嗎？是對顧客。 現(xiàn)在就是我所要問的問題：在一個典型的組織里，從收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 我通常就是拿這么一個問題去問一個組織?？墒?，難道要把過去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進歷史的垃圾堆嗎？用簡單的 “根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，進而顯著提高企業(yè)效率 ”來解釋變革的原因或者說變革的前景未免牽強附會，因為 BPR 本來就是不成熟的孩子，用孩子來支撐一個瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)實，也是那么的讓人心寒！ 當賭徒把本該自己深思熟慮的問題不負責(zé)任地交給一個幼稚的孩子時，他本質(zhì)上已經(jīng)放棄了自己的權(quán)利，那么等待他的只能是失敗。最值得思考的是對 BPR 原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的 “添油加醋 ”，直接導(dǎo)致 BPR 違背了最初的軌道。 2． BPR 在改進中扭曲 哈默教授雖然于 1990 年提出了 BPR 概念，但他并沒有為不同行業(yè)、不同性質(zhì)或者不同階段的企業(yè)提供一種基本業(yè)務(wù)流程重組范例或者重組形式。到目前為止， BPR 的創(chuàng)始人還在固守 BPR 所蘊涵的 “根本性 ”和 “徹底性 ”。所以說， 1995 年成為 BPR 成敗與否的一個分水嶺。 3． 1995 年， BPR的奠 基人哈默自己承認： 70% 的 BPR 項目不僅沒有取得預(yù)期的成果， 反而使事情變得更糟。 但不容置疑的是，在某種意義上， 20 世紀 90 年代起初的歐美， BPR 帶給企業(yè)界的，更多是一種期望，而不是一種希望，停留在學(xué)術(shù)上的觀點還有待于實踐的驗證。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來的日本進行比較，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有 效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。 2．徹底性：在這里有一個定性的問題，基本上把 BPR 歸屬于對企業(yè)進行革命的角色上， 意味著對企業(yè)從深層次開始進行追根溯源，對既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補， 而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進行疾風(fēng)暴雨式的革命，所以在這里絕對不可以把 BPR 歸屬于改革或者改良。哈默（ Michael Hammer）教授和 CSC Index 首席執(zhí)行官詹姆斯 BPR正本清源 BPR 的真相 BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和 ERP 已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。該詞最早源于計算機領(lǐng)域中軟件維護過程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念，但真正形成權(quán)威定義的時間是 1990 年，美國哈佛大學(xué)博士邁克爾 BPR 的特征 根據(jù) BPR 的定義，從投入產(chǎn)出（ I/O）以及介質(zhì)因素上來總結(jié)歸納出 BPR 的幾點重要特性： 首先，是投入的特性，主要包括如下兩個核心內(nèi)容點，也就是根本性 (Fundamental) 和徹底性 (Radical)： 1．根本性：這個特點是 BPR 所關(guān)注的核心內(nèi)容： ① 在實踐中，它要求不能給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上 “BPR”的大帽子； ② 它表明 BPR 所關(guān)注的是企業(yè)核心或者說是關(guān)鍵的要命問題，也就是關(guān)系企業(yè)生死存亡的命運問題，按照業(yè)務(wù)類型決策的說法，就是相對 應(yīng)于“核心價值業(yè)務(wù)競爭模型 ”的根本性重組； ③ BPR的根本性還緊緊地瞄準 “企業(yè)的經(jīng)營目標 ”，任何企業(yè)的經(jīng)營目標都包含獲得最大的利潤； ④ BPR 的根本性還需要針對業(yè)務(wù)來說，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營狀況、管理狀況、資本運營狀況、企業(yè)文化狀況，找準最優(yōu)狀況和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤的最優(yōu)途徑來，開展 BPR 實施。波特（ Michael Porter）的價值鏈模型來表達， BPR 就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（ Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。而要迅速改變這種狀態(tài)，首先是希望國家借助財政以及貨幣政策來拯救危機，其次是企業(yè)開始進行反思。哈默還被美國《商業(yè)周刊》評為 90 年代最具影響力的 “四大管理宗師 ”之一。 2． 1994年， CSC Index公司（ BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔(dān)任該公司的 CEO）做了 100 個 BPR項目的調(diào)查，結(jié)果是： 67%的企業(yè)認為效果甚微或失敗，只有 33%的企業(yè)認為 BPR 取得了較好的結(jié)果。另外一個很能吸引人的現(xiàn)象是那些取得項目成功的企業(yè)，其實施成功的時間段基本上處于 1990 年到 1995 年，而 1995 年以后的企業(yè)項目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。 BPR 還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。所有的這些，都在阻礙 BPR 邁向成熟的進程。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認為， BPR 本身思 想的不成熟，以及追風(fēng)浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國內(nèi)外廠商對 BPR 的評頭論足以及 “百花齊放 ”。個性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進一步加強。當你聽到這兩個詞，你會認為我在談?wù)撘粋€制造性企業(yè)或一個分銷企業(yè)，其實不然，因為顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂?什么。 什么是優(yōu)秀的流程？ 事實上，中間部門多與少會造成非常大的不同。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購的東西，而且按所承諾的時間、商定的地點、好的運送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。沒有錯，但質(zhì)量指的是什么呢？質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價格而又能降低顧客的采購成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運作方式所造成的負擔(dān)也就是成本將會施加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費用正是由于要與我們做生意。 所以，顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。如果他留下一個口信，我打回去，可是他又不在。也就是花了近一個月 的時間做了一個半小時的工作。我說的不是你聽到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。 你知道傳統(tǒng)的管理