【正文】 首先提出了 “注重 售后服務(wù) ”的口號，隨后又提出 “客戶滿意度 ”的概念。 BPR 也需要滿足顧客價值的最大化，充分實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心的管理思想上來 ； 2．競爭 (Competition)：競爭是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點(diǎn)變得更加殘酷，更加扣人心弦，所以各種新型管理模式層出不窮；為應(yīng)對競爭激烈的市場，企業(yè)開始去尋找各種應(yīng)對的辦法，在冥冥之中， BPR 是否真的是一劑萬能妙藥，難道內(nèi)部流程的重組就可以應(yīng)對外部的競爭，關(guān)起門來 “修身養(yǎng)性 ”是否可以解決一切問題？但無論如何，能夠要求企業(yè)正視競爭已經(jīng)是 BPR 的一大進(jìn)步； 3．變化 (Change)：用瞬息萬變來形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點(diǎn)都不為過，瞬間即逝的機(jī)會也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者決策層極其 頭疼的事情。至此，BPR 作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。 正如中國的很多事和人一樣， BPR 也被賦予越來越神奇的色彩，使得這樣一個普通的管理學(xué)概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內(nèi)容。 BPR的概念究竟是什么？這個概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國企業(yè) 對泊來的 BPR賦予了哪些鮮活的氣息？流程改進(jìn)是否只有 “重組 ”一條道？ 歐美人遺棄的 BPR，在國內(nèi)被某些管理咨詢公司當(dāng)作為企業(yè) “治病救人 ”的萬能藥；而無辜的企業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開始了極不嚴(yán)肅的賭博。 另外，對 BPR 做出重要貢獻(xiàn)的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯 開展根本性、徹底性的 BPR，就是要滿足企業(yè)應(yīng)對這種變化的生存環(huán)境并期望取得顯著性的效果。美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢； ② 對于供應(yīng)的產(chǎn)品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對市場進(jìn)行細(xì)分，針對細(xì)分用戶市場進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，表達(dá)了客戶就是上帝的心聲； ③ 觀念的改變，產(chǎn)品的改變離不開企業(yè)內(nèi)部管理方面的改變，需要企業(yè)內(nèi)部具備嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)，需要企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革來配合企業(yè)市場觀念的變革以及產(chǎn)品的推陳出新，否則，沒有合適的管理體系和縝密的管理流程，一切只是空談。 3． 1970～ 1990 年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為 BPR 奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件 BPR 的出現(xiàn)具有很深的管理手段以及管理方法基礎(chǔ)：首先， 70 年代到 90 年代也是管理學(xué)界新思想和新觀點(diǎn)出現(xiàn)最為活躍的時期，譬如 TQM（全面質(zhì)量管理）、 JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、PM（項(xiàng)目管理）、 ABC（基于作業(yè)成本分析法）、 Work Flow（工作流管理）、 WorkTeam（團(tuán)隊管理）以及標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐 ,在歐美經(jīng)濟(jì)界 達(dá)到全面展開并取得一定的成功；其次，在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面， 70 到 90 年代之間，歐美企業(yè)界、學(xué)術(shù)界對扁平化的組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新以及流程化的組織機(jī)構(gòu)研究取得了很大的進(jìn)步，對企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工細(xì)化、組織多級分層制展開了猛烈的批評，把這種企業(yè)組織機(jī)構(gòu)稱為 “僵化、官僚主義 ”，并且吹響了大張旗鼓革命的號角。T、 IBM、意大利的 BAT、德國西門子公司的 Nixdorf Service 等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。按照美國文章的直譯，這三位BPR 泰斗對自己在 BPR 上達(dá)成了一致意見： “革命性變化過熱，把 ?人 ?的因素遺漏在外。從這點(diǎn)可以看出 BPR 所體現(xiàn)的管理思維是非常理性化的（ Rationality），而實(shí)際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔(dān) “鳳凰涅磐 ”式的變革。一些企業(yè)在 BPR 的道路上投入過多的心血，可是獲得的僅僅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企業(yè)給自己帶來了毀滅性的打擊。 1990 年到 1995 年是 BPR 在歐美最為鼎盛的時期。 實(shí)施 BPR 的一個極其冠冕堂 皇的理由是：沒有永遠(yuǎn)存在的真理，一切都需要變革。 首先，應(yīng)明確我們對流程究竟是什么應(yīng)有一個正確的理解。結(jié)果是在一個典型的制造企業(yè)里很容易就有 15 到 20個不同的部門介入到滿足一個訂單的事務(wù)中，而且，情形可能會更糟。為什么呢？因?yàn)槿绻t緩了，我們就會 把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客： 要么使他因?yàn)闆]有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情況對他都是糟糕的。為什么顧客會關(guān)心我們在滿足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因?yàn)樗械腻X都要顧客來支付：要支付產(chǎn)品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費(fèi)。我現(xiàn)在來告訴你們，我認(rèn)為顧客的第四點(diǎn)要求是要容易（ easy），Easy to do business with ETDBW，容易與之做生意。 另外，顧客會到我們這里說， 我希望你接受我的訂單，但一定要用我的零部件命名體系而非你們的體系 ，我們應(yīng)該說：沒問題。糟糕的是，他找我，我不在。通常，它小于 。 一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。但什么時候能開會呢？不知道。 問題是， 這根本沒有什么助益。你會問，為什么運(yùn)送也不行呢？因?yàn)槿绻麤]有其他的東西，就沒有東西可運(yùn)。所以，這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。你知道我們稱它叫什么嗎？職能部門，一組重復(fù)地做著相同任務(wù)的人的機(jī)構(gòu)。 我們的流程在傳統(tǒng)的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。難怪我們有問 題，難怪我們不快速、不正確、不便宜和不容易。 用平衡的觀點(diǎn)看流程 按：對中國企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程是一個熟悉而又模糊的概念。業(yè)務(wù)流程重組爭議紛起，“重組 ”從熱門話題中消失了。事實(shí)上，一人常常完成整個流程—不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，還包括市場、銷售、設(shè)計和服務(wù)。這個成功使得人們分工更細(xì)，呼喚著專業(yè)人員時代的到來。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結(jié)構(gòu)成為二十世紀(jì)企業(yè)的主流。比如，對會計工作有利的事，不一定對公司有利。歸納起來，不外乎以下三點(diǎn)： 高端流程變得十分片面而不可見，因此既衡量不到也改進(jìn)不了。因?yàn)槁毮懿块T為了盡可能高效地處理工作，常常先使工作成批量，或?qū)⒐ぷ髟?某種程度上轉(zhuǎn)變一下，比如：在其它系統(tǒng)重新輸入數(shù)據(jù)。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒有為企業(yè)增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現(xiàn)時，這類問題不締于給了重組當(dāng)頭一棒。具諷刺意味 的是盡管重組一詞受到冷落，比以前更多的企業(yè)卻關(guān)注起流程重設(shè)計上，而且成功率在上升。今天的組織既不象工匠時代一人完成整個流程，也不象工廠和專業(yè)人員時代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務(wù)流程思想的優(yōu)點(diǎn)，一邊改變 重組時期風(fēng)卷殘云式的做法，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，持續(xù)不斷地優(yōu)化，事實(shí)證明：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀(jì)的組織發(fā)展貢獻(xiàn)越來越大的力量。工廠和專業(yè)人員時代，工作分給各個員工和組織內(nèi)的專業(yè)部門。揚(yáng)長而避短，總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使應(yīng)時代而生的業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務(wù)于組織的管理。此書一問世 ,連續(xù) 8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書 ,幾十萬冊書很快就告罄 ,位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。 在全球化市場中 ,三種因素 ,即顧客、變革和競爭 ,又簡稱 3C的因素 ,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻 (20): 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺 顧客 (Customer)多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中 ,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場 ,顧客選 擇商品的余地大為擴(kuò)展 .因此 ,怎樣使顧客滿意 ,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。福特 (Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn) ,形成了汽車流水作業(yè)線 ,使生產(chǎn)效率倍增 。當(dāng)今 ,人事負(fù)擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負(fù) .此外 ,在執(zhí)行任務(wù)時 ,各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā) ,這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象 ,這些都是不增值的環(huán)節(jié) ,也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本高 . 員工技能單一 ,適應(yīng)性差。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔(dān)當(dāng)者 ,他們素質(zhì)的高低是 BPR能否取得成功的決定性因素。國外許多大企業(yè)在實(shí)施 BPR 時 ,都非常重視信息技術(shù)的作用 ,如 美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報價過程 ,使產(chǎn)品定價更及時、合理 ,更具有競爭力 ,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò) ,從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力 。樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。目前公認(rèn)的定義是：對經(jīng)營過程進(jìn)行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運(yùn)作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場需求。 BPR實(shí)施，須改變現(xiàn)行企業(yè)的職能管理模式 隨著我國加入 WTO 的日期日益臨近，我國大部分企業(yè)將直接面臨來自外國企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。傳統(tǒng)的公司 中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當(dāng)做整體對待并進(jìn)行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績，因此，流程管理強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計組織框架，同時進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。 以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應(yīng)對是無濟(jì)于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。 4）、職能管理模式中部門職能是相對獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位 （包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。因此任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信 息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程 , 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。對這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質(zhì)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)質(zhì)量；提高信息化水平；提高 品牌意識等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競爭環(huán)境中的一個局部競爭力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對加入 WTO 后的綜合競爭，但是如何才能實(shí)現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競爭力， 關(guān)鍵是什么？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，吸收國際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進(jìn)行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對企業(yè)競爭力的全面提高提供根本的保證。 在企業(yè)經(jīng)營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對未來過程應(yīng)該如何運(yùn)作以及運(yùn)作程度的具體描述。韓國一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團(tuán) ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開展培訓(xùn)活動 ,他們通過巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。福特汽車公司財務(wù)會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程 ,使該部員工由原來的 500 人精減為 125 人 。 對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考 ,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向 ,根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程 .徹底性的重新設(shè)計要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框 ,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程 ,企業(yè)經(jīng)營過程 (Business Process)是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯。以上幾個問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展 ,人們迫切需要新的管理理論 ,借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的管理革命 ,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者 . 二、企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)理論出現(xiàn)的必然性 BPR 理論為什么會于 90 年代出現(xiàn) ?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ,社會環(huán)境的變化 ,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 ,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的 ,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn) : 信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為 BPR 理論的出 現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理 ,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu) ,加強(qiáng)了部門管理 . 進(jìn)入 80 年代 ,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端 ,企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個問題 : 分工過細(xì) .一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理 ,整個過程運(yùn)作時間長、成本高。 以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)識到 ,一個企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化 ,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展 ,就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù) ,而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法 ,企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化作出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。 據(jù)有關(guān)資料報道 ,目前在 600 多家歐美大型企業(yè)中 ,有 70%的企業(yè)在推行 BPR 計劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。 BPR 理論于 1990 年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾 每一次，都是以前的進(jìn)步，盡管每種方法都自有利弊。咨詢部 編譯 快速吸收新觀念時，人們常常