【正文】 明確我們對流程究竟是什么應(yīng)有一個正確的理解。 1990 年到 1995 年是 BPR 在歐美最為鼎盛的時期。從這點可以看出 BPR 所體現(xiàn)的管理思維是非常理性化的（ Rationality），而實際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔 “鳳凰涅磐 ”式的變革。T、 IBM、意大利的 BAT、德國西門子公司的 Nixdorf Service 等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢； ② 對于供應(yīng)的產(chǎn)品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對市場進行細分，針對細分用戶市場進行產(chǎn)品的研發(fā)，表達了客戶就是上帝的心聲； ③ 觀念的改變，產(chǎn)品的改變離不開企業(yè)內(nèi)部管理方面的改變，需要企業(yè)內(nèi)部具備嚴格的管理基礎(chǔ)，需要企業(yè)內(nèi)部進行變革來配合企業(yè)市場觀念的變革以及產(chǎn)品的推陳出新，否則，沒有合適的管理體系和縝密的管理流程，一切只是空談。 另外，對 BPR 做出重要貢獻的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯 正如中國的很多事和人一樣， BPR 也被賦予越來越神奇的色彩，使得這樣一個普通的管理學概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內(nèi)容。 BPR 也需要滿足顧客價值的最大化，充分實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心的管理思想上來 ； 2．競爭 (Competition)：競爭是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點變得更加殘酷，更加扣人心弦，所以各種新型管理模式層出不窮；為應(yīng)對競爭激烈的市場，企業(yè)開始去尋找各種應(yīng)對的辦法，在冥冥之中， BPR 是否真的是一劑萬能妙藥，難道內(nèi)部流程的重組就可以應(yīng)對外部的競爭，關(guān)起門來 “修身養(yǎng)性 ”是否可以解決一切問題？但無論如何，能夠要求企業(yè)正視競爭已經(jīng)是 BPR 的一大進步； 3．變化 (Change)：用瞬息萬變來形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點都不為過，瞬間即逝的機會也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者決策層極其 頭疼的事情。反思的結(jié)果，是必須對自身的結(jié)構(gòu)也進行一次大手術(shù)。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達文波特則為 Fast Company 雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。從前面調(diào)查的數(shù)據(jù)種可以看出， BPR失敗的比例是 70%。 3．孤注一擲的賭徒心態(tài) 企業(yè)經(jīng)營處于危機階段， BPR 開始成為眾多企業(yè)老板最后的救命稻草，對 BPR思想的淺薄理解直接導(dǎo)致眾多企業(yè)把 BPR 孤注一擲地作為企業(yè)最后的交易，這種賭棍心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)只會成為雪上加霜的犧牲品，簡單的思維心態(tài)以及后兒童時代的思考方式，冥冥之中尋找的先進、根本、徹底以及顯著等革命性的 BPR，讓企業(yè)在享受片刻的麻醉快樂之后，清醒之時也是企業(yè)失去生命的時刻： BPR 所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重新設(shè)計、強制性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，唯數(shù)字化的成本控制，缺乏人性化的裁員（創(chuàng)始人道歉因素之一），所有的這些在改變并背離企業(yè)原有的文化。而當對他們再進一步了解后，回答是： 全部都介入了 。顧客會對我們說， 你不可以少花費些錢來滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？ 。所以，顧客要的 就是 容易與之做生意 。那么，在一個典型的組織中 VT 除以 ET 是多少呢？我給個提示，它不是 1。而我們首先要做的事情是什么呢？開個會。即使是運送也不 能。于是不久，你就有了一大群簡單的人，他們做著相同的簡單任務(wù)。我們的流程沒有名份，沒有被管理，不被喜愛，不可見，且被分割。九十年代中期，業(yè)務(wù)流程重組激起了人們極大的興趣，但是，很快，它從 “靈丹妙藥 ”變成了 “眾矢之的 ”。斯密詳細講述了針如何由不同的工人制造，每人負責某一項任務(wù)，分類工作使人均產(chǎn)針量極大提高，針于是落入了尋常百姓家。首先，如果你不見全貌就優(yōu)化流程，你會不經(jīng)意地造成壞的結(jié)果。 當工作和交易通過分散的流程進行時，員工和部門之間的工作傳遞造成延遲、錯誤和不必要的費用。事實上，有些企業(yè)甚至禁止用它。每個時代人們組織工作的方式都不同，工匠時代，工作由能工巧匠組織，他一人完成整個流程。漢默與咨詢專家詹姆斯 (James Champy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營管理革命的宣言書》。這兩種理論在 20 世紀被兩大汽車巨人發(fā)展 ,亨利 先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善 ,它們?yōu)?BPR 的實施創(chuàng)造了條件 .例如柔性制造系統(tǒng) ,是一種能高效率、高質(zhì)量地進行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng) ,利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場變化 ,滿足顧客多樣化和個性化需求 .一些現(xiàn)代管理模式 ,如精良生產(chǎn)、準時制造和全面質(zhì)量管理等 ,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負責、增值第一和質(zhì)量第一的原則 ,企業(yè)在實施 BPR 時 ,可以創(chuàng)造性地采用這些原則 ,使重構(gòu)活動開展得更好 . 員工素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實施成功的前提條件 .當今 ,員工工作的積極性和主動性高于以往 ,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作 ,而是希望承擔一定的責任 ,有一定的權(quán)力 ,在工作中能 充分發(fā)揮自我 ,有成就感等。營造適宜的企業(yè)文化氛圍 ,是企業(yè)實施上述重構(gòu)的保障 .在過程的變化過程中，必須使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使 BPR 成功實施。 2）、職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標準不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程 的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。企業(yè)間將形成一個大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群 (Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。 流程化管理模式的特點 1）、流程管理最重要的特點是突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化； 2）、流程管理另一個重要特點是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取 代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)； 3）、流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象； 4）、流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值； 5）、強調(diào)重新思考流程 的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）、強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 . 企業(yè)職能管理模式的主要特點及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點可以總結(jié)如下： 1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準則； 4）、職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； 5）、各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標，導(dǎo)致目標 不一致的現(xiàn)象； 6）、重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調(diào)整部門，重新劃分部門職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問題，相反，層級越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。 Davenport明確指出： “過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來過程的理想模式作指導(dǎo)，一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請過程 ,使完成一整套申請準備由過去的 95 小時減少到 40分鐘。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施 BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計經(jīng)營過程 。 企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于 18 世紀亞當 漢默 (Michael Hammer)先生提出 ,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。重組之風正盛時他們當然不會留意職能組織的優(yōu)點，當時的主要輿論是對職能組織缺陷的批判、對流程組織的肯定。有文章認為 BPR 項目的失敗率高達 70%到 80%，連業(yè)內(nèi)人士都震驚。職能部門的常用語 “部門倉 ”或 “部門煙囪 ”—形象地表達了不見全貌又無法審視細節(jié)的垂直型組織結(jié)構(gòu)。組織是將人員和其他資源分門別類以達成通常目標的架構(gòu)形式。 工廠時代 1776 年，亞當斯密在他的國富論里預(yù)見了工業(yè)革命。 以史為鏡 近十年來，業(yè)務(wù)流程評估與改進風靡全球企業(yè)。他的老板呢？看到更多一些。那怎么辦呢？沒問題，再雇些其他的人。 流程是跨越部門的業(yè)務(wù)行程 那么，什么是一個流程呢？我將給你們一個很簡單的定義：一個流程就是一組能夠一起 為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。我說的不是你聽到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。如果他留下一個口信，我打回去，可是他又不在。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價格而又能降低顧客的采購成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運作方式所造成的負擔也就是成本將會施加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費用正是由于要與我們做生意。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購的東西，而且按所承諾的時間、商定的地點、好的運送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。當你聽到這兩個詞，你會認為我在談?wù)撘粋€制造性企業(yè)或一個分銷企業(yè)，其實不然，因為顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂?什么。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認為， BPR 本身思 想的不成熟，以及追風浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國內(nèi)外廠商對 BPR 的評頭論足以及 “百花齊放 ”。 BPR 還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。 2． 1994年， CSC Index公司（ BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔任該公司的 CEO）做了 100 個 BPR項目的調(diào)查，結(jié)果是： 67%的企業(yè)認為效果甚微或失敗，只有 33%的企業(yè)認為 BPR 取得了較好的結(jié)果。而要迅速改變這種狀態(tài)，首先是希望國家借助財政以及貨幣政策來拯救危機，其次是企業(yè)開始進行反思。 BPR 的特征 根據(jù) BPR 的定義，從投入產(chǎn)出（ I/O）以及介質(zhì)因素上來總結(jié)歸納出 BPR 的幾點重要特性： 首先，是投入的特性，主要包括如下兩個核心內(nèi)容點，也就是根本性 (Fundamental) 和徹底性 (Radical)： 1．根本性：這個特點是 BPR 所關(guān)注的核心內(nèi)容： ① 在實踐中，它要求不能給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上 “BPR”的大帽子； ② 它表明 BPR 所關(guān)注的是企業(yè)核心或者說是關(guān)鍵的要命問題，也就是關(guān)系企業(yè)生死存亡的命運問題，按照業(yè)務(wù)類型決策的說法，就是相對 應(yīng)于“核心價值業(yè)務(wù)競爭模型 ”的根本性重組； ③ BPR的根本性還緊緊地瞄準 “企業(yè)的經(jīng)營目標 ”，任何企業(yè)的經(jīng)營目標都包含獲得最大的利潤； ④ BPR 的根本性還需要針對業(yè)務(wù)來說，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營狀況、管理狀況、資本運營狀況、企業(yè)文化狀況，找準最優(yōu)狀況和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤的最優(yōu)途徑來，開展 BPR 實施。 BPR正本清源 BPR 的真相 BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和 ERP 已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。 2．徹底性：在這里有一個定性的問題，基本上把 BPR 歸屬于對企業(yè)進行革命的角色上， 意味著對企業(yè)從深層次開始進行追根溯源，對既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補， 而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進行疾風暴雨式的革命，所以在這里絕對不可以把 BPR 歸屬于改革或者改良。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來的日本進行比較，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。 3． 1995 年， BPR的奠 基人哈默自己承認： 70% 的 BPR 項目不僅沒有取得預(yù)期的成果， 反而使事情變得更糟。到目前為止， BPR 的創(chuàng)始人還在固守 BPR 所蘊涵的 “根本性 ”和 “徹底性 ”。最值得思考的是對 BPR 原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的 “添油加醋 ”，直接導(dǎo)致 BPR 違背了最初的軌道。 現(xiàn)在就是我所要問的問題：在一個典型的組織里，從收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 我通常就是拿這么一個問題去問一個組織。一個完美的訂單才是顧客所需要的。與我們做生意越困難，顧客的所花費的時間、精力、金錢就越多，其求購商品的成本就越高。所以，當有組織的隔墻存在時，你就會有大量的時間被浪費掉。無論什么地方只要存在 這些故障，就