【正文】 的淺薄理解直接導(dǎo)致眾多企業(yè)把 BPR 孤注一擲地作為企業(yè)最后的交易，這種賭棍心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)只會成為雪上加霜的犧牲品，簡單的思維心態(tài)以及后兒童時(shí)代的思考方式，冥冥之中尋找的先進(jìn)、根本、徹底以及顯著等革命性的 BPR，讓企業(yè)在享受片刻的麻醉快樂之后，清醒之時(shí)也是企業(yè)失去生命的時(shí)刻： BPR 所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重新設(shè)計(jì)、強(qiáng)制性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，唯數(shù)字化的成本控制，缺乏人性化的裁員（創(chuàng)始人道歉因素之一），所有的這些在改變并背離企業(yè)原有的文化。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認(rèn)為， BPR 本身思 想的不成熟，以及追風(fēng)浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國內(nèi)外廠商對 BPR 的評頭論足以及 “百花齊放 ”。 說 BPR 在改進(jìn)中扭曲，看似無情，實(shí)際有理有據(jù)。所有的這些，都在阻礙 BPR 邁向成熟的進(jìn)程。從前面調(diào)查的數(shù)據(jù)種可以看出， BPR失敗的比例是 70%。 BPR 還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。他們認(rèn)為， BPR 的核心理念 ——“根本性 ”和 “徹底性 ”——實(shí)際上是建立在這樣一個(gè)前提之上，即對企業(yè)流程的重組猶如拆裝機(jī)器一般。另外一個(gè)很能吸引人的現(xiàn)象是那些取得項(xiàng)目成功的企業(yè)，其實(shí)施成功的時(shí)間段基本上處于 1990 年到 1995 年，而 1995 年以后的企業(yè)項(xiàng)目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達(dá)文波特則為 Fast Company 雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。 2． 1994年， CSC Index公司（ BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔(dān)任該公司的 CEO）做了 100 個(gè) BPR項(xiàng)目的調(diào)查，結(jié)果是： 67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗，只有 33%的企業(yè)認(rèn)為 BPR 取得了較好的結(jié)果。例如 Ford 汽車公司、 ATamp。哈默還被美國《商業(yè)周刊》評為 90 年代最具影響力的 “四大管理宗師 ”之一。反思的結(jié)果，是必須對自身的結(jié)構(gòu)也進(jìn)行一次大手術(shù)。而要迅速改變這種狀態(tài)，首先是希望國家借助財(cái)政以及貨幣政策來拯救危機(jī)，其次是企業(yè)開始進(jìn)行反思。當(dāng)時(shí)的買方市場一個(gè)比較顯著的特點(diǎn)是買方需求的多樣性和多變性；買方市場的變化促使企業(yè)改變觀念： ① 在客戶服務(wù)思想上，首先提出了 “注重 售后服務(wù) ”的口號，隨后又提出 “客戶滿意度 ”的概念。波特（ Michael Porter）的價(jià)值鏈模型來表達(dá)， BPR 就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（ Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。 BPR 也需要滿足顧客價(jià)值的最大化，充分實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心的管理思想上來 ； 2．競爭 (Competition)：競爭是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點(diǎn)變得更加殘酷，更加扣人心弦，所以各種新型管理模式層出不窮；為應(yīng)對競爭激烈的市場，企業(yè)開始去尋找各種應(yīng)對的辦法，在冥冥之中， BPR 是否真的是一劑萬能妙藥，難道內(nèi)部流程的重組就可以應(yīng)對外部的競爭，關(guān)起門來 “修身養(yǎng)性 ”是否可以解決一切問題？但無論如何，能夠要求企業(yè)正視競爭已經(jīng)是 BPR 的一大進(jìn)步； 3．變化 (Change)：用瞬息萬變來形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點(diǎn)都不為過，瞬間即逝的機(jī)會也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者決策層極其 頭疼的事情。 BPR 的特征 根據(jù) BPR 的定義，從投入產(chǎn)出（ I/O）以及介質(zhì)因素上來總結(jié)歸納出 BPR 的幾點(diǎn)重要特性： 首先，是投入的特性，主要包括如下兩個(gè)核心內(nèi)容點(diǎn)，也就是根本性 (Fundamental) 和徹底性 (Radical)： 1．根本性：這個(gè)特點(diǎn)是 BPR 所關(guān)注的核心內(nèi)容： ① 在實(shí)踐中，它要求不能給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上 “BPR”的大帽子； ② 它表明 BPR 所關(guān)注的是企業(yè)核心或者說是關(guān)鍵的要命問題，也就是關(guān)系企業(yè)生死存亡的命運(yùn)問題，按照業(yè)務(wù)類型決策的說法，就是相對 應(yīng)于“核心價(jià)值業(yè)務(wù)競爭模型 ”的根本性重組； ③ BPR的根本性還緊緊地瞄準(zhǔn) “企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo) ”，任何企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)都包含獲得最大的利潤； ④ BPR 的根本性還需要針對業(yè)務(wù)來說，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營狀況、管理狀況、資本運(yùn)營狀況、企業(yè)文化狀況，找準(zhǔn)最優(yōu)狀況和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤的最優(yōu)途徑來，開展 BPR 實(shí)施。至此，BPR 作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。該詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中軟件維護(hù)過程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念，但真正形成權(quán)威定義的時(shí)間是 1990 年，美國哈佛大學(xué)博士邁克爾 正如中國的很多事和人一樣， BPR 也被賦予越來越神奇的色彩，使得這樣一個(gè)普通的管理學(xué)概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內(nèi)容。 BPR正本清源 BPR 的真相 BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和 ERP 已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。 BPR的概念究竟是什么？這個(gè)概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國企業(yè) 對泊來的 BPR賦予了哪些鮮活的氣息？流程改進(jìn)是否只有 “重組 ”一條道？ 歐美人遺棄的 BPR，在國內(nèi)被某些管理咨詢公司當(dāng)作為企業(yè) “治病救人 ”的萬能藥；而無辜的企業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開始了極不嚴(yán)肅的賭博。哈默（ Michael Hammer）教授和 CSC Index 首席執(zhí)行官詹姆斯 另外，對 BPR 做出重要貢獻(xiàn)的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯 2．徹底性：在這里有一個(gè)定性的問題，基本上把 BPR 歸屬于對企業(yè)進(jìn)行革命的角色上， 意味著對企業(yè)從深層次開始進(jìn)行追根溯源，對既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)， 而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進(jìn)行疾風(fēng)暴雨式的革命，所以在這里絕對不可以把 BPR 歸屬于改革或者改良。開展根本性、徹底性的 BPR，就是要滿足企業(yè)應(yīng)對這種變化的生存環(huán)境并期望取得顯著性的效果。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有 效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢； ② 對于供應(yīng)的產(chǎn)品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對市場進(jìn)行細(xì)分，針對細(xì)分用戶市場進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，表達(dá)了客戶就是上帝的心聲； ③ 觀念的改變，產(chǎn)品的改變離不開企業(yè)內(nèi)部管理方面的改變，需要企業(yè)內(nèi)部具備嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)，需要企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革來配合企業(yè)市場觀念的變革以及產(chǎn)品的推陳出新，否則，沒有合適的管理體系和縝密的管理流程，一切只是空談。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來的日本進(jìn)行比較，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。 3． 1970～ 1990 年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為 BPR 奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件 BPR 的出現(xiàn)具有很深的管理手段以及管理方法基礎(chǔ)：首先， 70 年代到 90 年代也是管理學(xué)界新思想和新觀點(diǎn)出現(xiàn)最為活躍的時(shí)期，譬如 TQM（全面質(zhì)量管理）、 JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、PM（項(xiàng)目管理）、 ABC（基于作業(yè)成本分析法）、 Work Flow（工作流管理）、 WorkTeam（團(tuán)隊(duì)管理）以及標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐 ,在歐美經(jīng)濟(jì)界 達(dá)到全面展開并取得一定的成功；其次，在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面， 70 到 90 年代之間，歐美企業(yè)界、學(xué)術(shù)界對扁平化的組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新以及流程化的組織機(jī)構(gòu)研究取得了很大的進(jìn)步，對企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工細(xì)化、組織多級分層制展開了猛烈的批評，把這種企業(yè)組織機(jī)構(gòu)稱為 “僵化、官僚主義 ”，并且吹響了大張旗鼓革命的號角。 但不容置疑的是，在某種意義上， 20 世紀(jì) 90 年代起初的歐美， BPR 帶給企業(yè)界的，更多是一種期望，而不是一種希望，停留在學(xué)術(shù)上的觀點(diǎn)還有待于實(shí)踐的驗(yàn)證。T、 IBM、意大利的 BAT、德國西門子公司的 Nixdorf Service 等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。 3． 1995 年， BPR的奠 基人哈默自己承認(rèn)： 70% 的 BPR 項(xiàng)目不僅沒有取得預(yù)期的成果， 反而使事情變得更糟。按照美國文章的直譯，這三位BPR 泰斗對自己在 BPR 上達(dá)成了一致意見： “革命性變化過熱，把 ?人 ?的因素遺漏在外。所以說， 1995 年成為 BPR 成敗與否的一個(gè)分水嶺。從這點(diǎn)可以看出 BPR 所體現(xiàn)的管理思維是非常理性化的（ Rationality），而實(shí)際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔(dān) “鳳凰涅磐 ”式的變革。到目前為止， BPR 的創(chuàng)始人還在固守 BPR 所蘊(yùn)涵的 “根本性 ”和 “徹底性 ”。一些企業(yè)在 BPR 的道路上投入過多的心血，可是獲得的僅僅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企業(yè)給自己帶來了毀滅性的打擊。 2． BPR 在改進(jìn)中扭曲 哈默教授雖然于 1990 年提出了 BPR 概念，但他并沒有為不同行業(yè)、不同性質(zhì)或者不同階段的企業(yè)提供一種基本業(yè)務(wù)流程重組范例或者重組形式。 1990 年到 1995 年是 BPR 在歐美最為鼎盛的時(shí)期。最值得思考的是對 BPR 原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的 “添油加醋 ”，直接導(dǎo)致 BPR 違背了最初的軌道。 實(shí)施 BPR 的一個(gè)極其冠冕堂 皇的理由是：沒有永遠(yuǎn)存在的真理，一切都需要變革?？墒?，難道要把過去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進(jìn)歷史的垃圾堆嗎？用簡單的 “根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率 ”來解釋變革的原因或者說變革的前景未免牽強(qiáng)附會，因?yàn)?BPR 本來就是不成熟的孩子，用孩子來支撐一個(gè)瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)實(shí)，也是那么的讓人心寒！ 當(dāng)賭徒把本該自己深思熟慮的問題不負(fù)責(zé)任地交給一個(gè)幼稚的孩子時(shí)，他本質(zhì)上已經(jīng)放棄了自己的權(quán)利，那么等待他的只能是失敗。 首先，應(yīng)明確我們對流程究竟是什么應(yīng)有一個(gè)正確的理解。 現(xiàn)在就是我所要問的問題：在一個(gè)典型的組織里，從收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 我通常就是拿這么一個(gè)問題去問一個(gè)組織。結(jié)果是在一個(gè)典型的制造企業(yè)里很容易就有 15 到 20個(gè)不同的部門介入到滿足一個(gè)訂單的事務(wù)中，而且，情形可能會更糟。你知道是對誰大不相同嗎？是對顧客。為什么呢？因?yàn)槿绻t緩了，我們就會 把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客： 要么使他因?yàn)闆]有及時(shí)得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情況對他都是糟糕的。一個(gè)完美的訂單才是顧客所需要的。為什么顧客會關(guān)心我們在滿足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因?yàn)樗械腻X都要顧客來支付：要支付產(chǎn)品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費(fèi)。所以，質(zhì)量并非我所指的四點(diǎn)要求之一。我現(xiàn)在來告訴你們，我認(rèn)為顧客的第四點(diǎn)要求是要容易（ easy），Easy to do business with ETDBW，容易與之做生意。與我們做生意越困難，顧客的所花費(fèi)的時(shí)間、精力、金錢就越多，其求購商品的成本就越高。 另外，顧客會到我們這里說， 我希望你接受我的訂單，但一定要用我的零部件命名體系而非你們的體系 ，我們應(yīng)該說：沒問題。 流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 現(xiàn)在的問題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確 、便宜和容易嗎？回答是不可能。糟糕的是，他找我，我不在。所以，當(dāng)有組織的隔墻存在時(shí)，你就會有大量的時(shí)間被浪費(fèi)掉。通常，它小于 。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT 與 ET 之比是 ，即 ％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。無論什么地方只要存在 這些故障，就有機(jī)會對系統(tǒng)滋生錯誤。但什么時(shí)候能開會呢？不知道。我們慢是因?yàn)樗麄儜卸瑁晃覀儼嘿F是因?yàn)槎喔读藞?bào)酬給他們；我們老是出錯是因?yàn)樗麄儽孔竞退麄兛偸桥e；我們沒有靈活性是因?yàn)樗麄兘┗筒粫兴鶆?chuàng)新 。 問題是， 這根本沒有什么助益。這里面并沒有什么大詞匯，但它們都是重要的詞匯。你會問，為什么運(yùn)送也不行呢？因?yàn)槿绻麤]有其他的東西，就沒有東西可運(yùn)。 你考察一下我們傳統(tǒng)的組織，會發(fā)現(xiàn)我們的流程處于一種非常悲哀的狀況：我們傳統(tǒng)的組織是職能型的組織，它們基于一種非常簡單的假設(shè)：你不得不將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。所以，這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。為什么？因?yàn)槟枪ぷ鞣浅：唵?，是一些簡單的任?wù)。你知道我們稱它叫什么嗎？職能部門，一組重復(fù)地做著相同任務(wù)的人的機(jī)構(gòu)。圍繞由簡單的人做簡單的工作而建立起來的職能型組織，有著等級控制層看管著他們。 我們的流程在傳統(tǒng)的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。那么，最上面的那個(gè)人如何呢？他看到了整個(gè)流程嗎？不，也差得太遠(yuǎn)。難怪我們有問 題，難怪我們不快速、不正確、不便宜和不容易。 對于職能型組織，我有一個(gè)不同的模型，我把它們看成是一個(gè)個(gè)中世紀(jì)的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮。 用平衡的觀點(diǎn)看流程 按：對中國企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程是一個(gè)熟悉而又模糊的概念。但是，在 此之前的近百年里，業(yè)務(wù)流程的概念卻無人提及。業(yè)務(wù)流程重組爭議紛起，“重組 ”從熱門話題中消失了。 那么，流程究竟為何物？要明白這一點(diǎn)，我們先簡要回顧一下重組革命的歷史，再展望一下它的未來。事實(shí)上，一人常常完成整個(gè)流程—不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，還包括市場、