【正文】 首先，思想深度的不成熟：從性質(zhì)上來(lái)說(shuō)， BPR 是屬于革 新思想，和改良思想是有截然差別的。從其誕生到現(xiàn)在， BPR 還僅僅局限在初級(jí)思想層次，僅僅是在引導(dǎo)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界進(jìn)行追隨，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有被研究到成為成熟理論的深度，對(duì) BPR 內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深度認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。 BPR 還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。到目前為止， BPR 的創(chuàng)始人還在固守 BPR 所蘊(yùn)涵的 “根本性 ”和 “徹底性 ”。作為新生思想的代表， BPR需要進(jìn)一步的考驗(yàn)，作為 BPR 管理革命的唯一辦法，這兩個(gè)特性已經(jīng)構(gòu)成了 BPR自身所無(wú)法克服的缺陷。 其次，思想實(shí)踐性的不成熟： BPR 可以稱為一種 理論先進(jìn)的思想，但是不可以稱為實(shí)踐性成熟的思想，這種不成熟是來(lái)自實(shí)踐性并未得到證明的不成熟。從前面調(diào)查的數(shù)據(jù)種可以看出， BPR失敗的比例是 70%。一些企業(yè)在 BPR 的道路上投入過(guò)多的心血，可是獲得的僅僅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企業(yè)給自己帶來(lái)了毀滅性的打擊。 最后， BPR工具的不成熟性：開展 BPR是需要很多實(shí)施策略、實(shí)施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構(gòu)造 BPR 組織體系與管理結(jié)構(gòu)、流程分析工具等?？墒堑侥壳盀橹?，對(duì) BPR的研究還沒(méi)有建立比較規(guī)范成熟的實(shí)施方法，對(duì) BPR 工具的研究還僅僅 局限在 IDEF 以及ARIS 等屈指可數(shù)的幾個(gè)，分析工具也是沒(méi)有達(dá)到完全成熟的地步，數(shù)量也是有限。所有的這些，都在阻礙 BPR 邁向成熟的進(jìn)程。 2． BPR 在改進(jìn)中扭曲 哈默教授雖然于 1990 年提出了 BPR 概念，但他并沒(méi)有為不同行業(yè)、不同性質(zhì)或者不同階段的企業(yè)提供一種基本業(yè)務(wù)流程重組范例或者重組形式。這種誕生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元素的新生嬰兒先天不足，直接導(dǎo)致了后續(xù)發(fā)展中的不穩(wěn)定性，也直接導(dǎo)致了 BPR 思想的派生能力是那么的強(qiáng)，所以在短短幾年中，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了很多改變了的思想，每一個(gè)思想都為不同類型的 企業(yè)在選擇 BPR 的時(shí)候?qū)ふ业搅撕线m的理由：企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類型的 BPR。這種看似合情合理的解釋無(wú)形中進(jìn)一步加大了 BPR 失敗的概率。 說(shuō) BPR 在改進(jìn)中扭曲，看似無(wú)情，實(shí)際有理有據(jù)。 1990 年到 1995 年是 BPR 在歐美最為鼎盛的時(shí)期。 90 年代末期，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定導(dǎo)致 BPR 成為美國(guó)企業(yè)率先遺棄的對(duì)象，另外，驚人的雇員解雇人數(shù)直接導(dǎo)致了 BPR 進(jìn)一步的失勢(shì)。 這是結(jié)果，但不是原因。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認(rèn)為， BPR 本身思 想的不成熟，以及追風(fēng)浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)外廠商對(duì) BPR 的評(píng)頭論足以及 “百花齊放 ”。最值得思考的是對(duì) BPR 原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的 “添油加醋 ”，直接導(dǎo)致 BPR 違背了最初的軌道。如果說(shuō) BPR 也許可以在失敗中前進(jìn)的話，那么這種扭曲只會(huì)讓 BPR 死無(wú)葬身之地。 冤屈之死是可悲的！因?yàn)?BPR 成為了錯(cuò)誤試驗(yàn)的犧牲品！一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的 “后BPR”或者 “演變 BPR”才是適合穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)階段的良策，更是一種比較實(shí)用的辦法。 3．孤注一擲的賭徒心態(tài) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于危機(jī)階段， BPR 開始成為眾多企業(yè)老板最后的救命稻草，對(duì) BPR思想的淺薄理解直接導(dǎo)致眾多企業(yè)把 BPR 孤注一擲地作為企業(yè)最后的交易，這種賭棍心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)只會(huì)成為雪上加霜的犧牲品，簡(jiǎn)單的思維心態(tài)以及后兒童時(shí)代的思考方式，冥冥之中尋找的先進(jìn)、根本、徹底以及顯著等革命性的 BPR，讓企業(yè)在享受片刻的麻醉快樂(lè)之后，清醒之時(shí)也是企業(yè)失去生命的時(shí)刻： BPR 所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重新設(shè)計(jì)、強(qiáng)制性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，唯數(shù)字化的成本控制，缺乏人性化的裁員（創(chuàng)始人道歉因素之一），所有的這些在改變并背離企業(yè)原有的文化。 實(shí)施 BPR 的一個(gè)極其冠冕堂 皇的理由是：沒(méi)有永遠(yuǎn)存在的真理，一切都需要變革。沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)這個(gè)理論的正確，因?yàn)樗緛?lái)就不是專門服務(wù)于 BPR 的解釋，可是難道能夠忽略這樣一種解釋嗎？如果僅僅為了變革而變革，那么寧肯不變革，或者換這樣一種說(shuō)法： “不變革的企業(yè)成功的概率會(huì)很小，但是錯(cuò)誤變革的企業(yè)成功的概率會(huì)更加小。 ” 客戶需求的變化速度可以說(shuō)是變幻莫測(cè)，多樣化。個(gè)性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng)?？墒?，難道要把過(guò)去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進(jìn)歷史的垃圾堆嗎？用簡(jiǎn)單的 “根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率 ”來(lái)解釋變革的原因或者說(shuō)變革的前景未免牽強(qiáng)附會(huì)，因?yàn)?BPR 本來(lái)就是不成熟的孩子，用孩子來(lái)支撐一個(gè)瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)實(shí)，也是那么的讓人心寒！ 當(dāng)賭徒把本該自己深思熟慮的問(wèn)題不負(fù)責(zé)任地交給一個(gè)幼稚的孩子時(shí)，他本質(zhì)上已經(jīng)放棄了自己的權(quán)利，那么等待他的只能是失敗。 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái) 什麼是優(yōu)秀流程 ? 流程是一個(gè)非常令人關(guān)心的問(wèn)題。在我看來(lái)，對(duì)于 21 世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來(lái)，并使幫助企業(yè)取得優(yōu)秀流程能力的成功咨詢機(jī)構(gòu)凸顯出來(lái)。 首先，應(yīng)明確我們對(duì)流程究竟是什么應(yīng)有一個(gè)正確的理解。 通常一開始我會(huì)讓大家思考一個(gè)非常簡(jiǎn)單的但對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是適用的問(wèn)題。我會(huì)用到兩個(gè)詞，盡管它們似乎很局限，這兩個(gè)詞就是顧客和訂單。當(dāng)你聽(tīng)到這兩個(gè)詞，你會(huì)認(rèn)為我在談?wù)撘粋€(gè)制造性企業(yè)或一個(gè)分銷企業(yè)，其實(shí)不然，因?yàn)轭櫩途褪悄切┪覀優(yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個(gè)訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂?什么。 現(xiàn)在就是我所要問(wèn)的問(wèn)題：在一個(gè)典型的組織里，從收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 我通常就是拿這么一個(gè)問(wèn)題去問(wèn)一個(gè)組織。我得到的第一個(gè)回答往往是： 我沒(méi)有什么 概念 。當(dāng)對(duì)他們做了些了解后，第二個(gè)回答是： 噢，上帝，太多了 。而當(dāng)對(duì)他們?cè)龠M(jìn)一步了解后，回答是： 全部都介入了 。結(jié)果是在一個(gè)典型的制造企業(yè)里很容易就有 15 到 20個(gè)不同的部門介入到滿足一個(gè)訂單的事務(wù)中，而且，情形可能會(huì)更糟。我知道 一家大型的德國(guó)化學(xué)制品公司，在那里每個(gè)訂單要經(jīng)過(guò) 32 個(gè)不同的部門?，F(xiàn)在你會(huì)對(duì)我說(shuō)， 喂，那又怎樣，誰(shuí)會(huì)關(guān)心這個(gè)？ 20 或 30 個(gè)部門，又有什么實(shí)質(zhì)分別呢？實(shí)際上，這樣會(huì)非常好，可以讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參與呀。 什么是優(yōu)秀的流程？ 事實(shí)上，中間部門多與少會(huì)造成非常大的不同。你知道是對(duì)誰(shuí)大不相同嗎？是對(duì)顧客。如果我們到顧客那里說(shuō)， 我們將會(huì)滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？ 。我認(rèn)為，顧客將會(huì)提出四點(diǎn)要求： 第一點(diǎn)，顧客要求要快（ fast）。他會(huì)說(shuō) 我馬上要 。為什么呢？因?yàn)槿绻t緩了，我們就會(huì) 把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客： 要么使他因?yàn)闆](méi)有及時(shí)得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長(zhǎng)提前期，或是高庫(kù)存，這兩種情況對(duì)他都是糟糕的。所以顧客要求要快。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（ right）。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購(gòu)的東西，而且按所承諾的時(shí)間、商定的地點(diǎn)、好的運(yùn)送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。一個(gè)完美的訂單才是顧客所需要的。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（ cheap）。順便指出，這里所講的便宜不是談?wù)摦a(chǎn)品本身，而是指滿足訂單的 成本。顧客會(huì)對(duì)我們說(shuō)， 你不可以少花費(fèi)些錢來(lái)滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？ 。為什么顧客會(huì)關(guān)心我們?cè)跐M足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因?yàn)樗械腻X都要顧客來(lái)支付：要支付產(chǎn)品以及我們?cè)跐M足訂單過(guò)程中的所有花費(fèi)。 所以顧客首先有的三點(diǎn)要求就是：快速、正確和便宜。 我又會(huì)問(wèn)企業(yè)，你認(rèn)為顧客的第四點(diǎn)要求是什么？ 噢，我知道了，是質(zhì)量 。沒(méi)有錯(cuò)，但質(zhì)量指的是什么呢？質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望。所以，質(zhì)量并非我所指的四點(diǎn)要求之一。質(zhì)量可以看成是整個(gè)要求清單，而我們現(xiàn)在所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。那 么，顧客的第四點(diǎn)要求究竟是什么？一些人可能會(huì)說(shuō)是服務(wù)。這當(dāng)然也不錯(cuò)，不過(guò)我仍然不知道它所指的是什么。我現(xiàn)在來(lái)告訴你們，我認(rèn)為顧客的第四點(diǎn)要求是要容易（ easy），Easy to do business with ETDBW，容易與之做生意。這在將來(lái)會(huì)是一個(gè)非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)縮寫詞，雖然讀起來(lái)不順口，但的確它是一個(gè)好思想！ ETDBW，其觀念是什么呢？對(duì)于我們以及任何公司來(lái)說(shuō)，我們的顧客很容易與我們做生意是非常重要的。為什么呢？因?yàn)槲覀兩钤谝粋€(gè)產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者已變得越來(lái)越困難，那么你靠 什么來(lái)競(jìng)爭(zhēng)呢？可能你會(huì)靠?jī)r(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，那當(dāng)然是個(gè)很好的主意，不過(guò)你得扣減你所得到的利潤(rùn)。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價(jià)格而又能降低顧客的采購(gòu)成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運(yùn)作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會(huì)施加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費(fèi)用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難，顧客的所花費(fèi)的時(shí)間、精力、金錢就越多，其求購(gòu)商品的成本就越高。如果我們能簡(jiǎn)化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會(huì)降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的，價(jià)格也不低，但我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是很突出。所以，顧客要的 就是 容易與之做生意 。 另外，顧客會(huì)到我們這里說(shuō)， 我希望你接受我的訂單，但一定要用我的零部件命名體系而非你們的體系 ，我們應(yīng)該說(shuō)：沒(méi)問(wèn)題。如果顧客又說(shuō)， 我希望你滿足我的訂單的方式要與滿足其他人的有所不同 ，我們亦應(yīng)該說(shuō)：沒(méi)問(wèn)題。如果顧客再說(shuō)， 我希望你按我的付款周期而非你的收款周期給我開賬單 ，我們是不是可以說(shuō)說(shuō)：噢，那是財(cái)務(wù)上的事 不！我們?nèi)詰?yīng)該說(shuō)：沒(méi)問(wèn)題。 所以，顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。 流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 現(xiàn)在的問(wèn)題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確 、便宜和容易嗎？回答是不可能。為什么呢？回答很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)組織之間存在著的隔墻。當(dāng)訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，可是它沒(méi)有很快到達(dá)那里，因?yàn)橛唵武浫氲娜送瓿闪诉@項(xiàng)工作之后，它被擱置著。過(guò)后它才慢慢地流向信用核查部門，而當(dāng)它們到達(dá)那里，同樣被按順序放著，并被放到底層，再逐步地移到頂層，到這時(shí)，信用核查部門的那個(gè)人才把它拿起來(lái)，開始處理，他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問(wèn)題或一個(gè)錯(cuò)誤，也可能發(fā)現(xiàn)有一個(gè)歧義，沒(méi)理解，他該做什么呢？把它送回去，或給訂單錄入的人打個(gè)電話弄清楚是怎么回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么 ？語(yǔ)音信箱。一天就這樣過(guò)去了。如果他留下一個(gè)口信，我打回去，可是他又不在。所以，當(dāng)有組織的隔墻存在時(shí)，你就會(huì)有大量的時(shí)間被浪費(fèi)掉。 有一個(gè)我喜歡的常用公式用來(lái)計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是 VT 除以 ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT 除以 ET 是多少呢？我給個(gè)提示，它不是 1。通常，它小于 。也就是有超過(guò) 95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。我知道的一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的 VT 是 26 分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ ET）？ 28 天。也就是花了近一個(gè)月 的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT 與 ET 之比是 ，即 ％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 為什么會(huì)這樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻。 一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。你和我都有能力做我們所從事的事務(wù)，但是我們沒(méi)有互相理解。我說(shuō)的不是你聽(tīng)到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。無(wú)論什么地方只要存在 這些故障，就有機(jī)會(huì)對(duì)系統(tǒng)滋生錯(cuò)誤。 最后，能夠容易嗎？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的訂單。那么誰(shuí)會(huì)介入到計(jì)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施這樣一個(gè)顧客化的反應(yīng)中呢？回答是：所有的人。而我們首先要做的事情是什么呢？開個(gè)會(huì)。但什么時(shí)候能開會(huì)呢？不知道。因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)裂成碎片的組織，一項(xiàng)工作要在眾多的部門之間進(jìn)行，其結(jié)果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯(cuò)誤、昂貴和死板。 這里有一個(gè)有趣的問(wèn)題，你會(huì)問(wèn)傳統(tǒng)的管理者， 老板，我們?cè)撛趺崔k呢？我們理應(yīng)快速、正確、便宜和容易，然而結(jié)果確是緩慢 、錯(cuò)誤、昂貴和死板，我們?cè)撛趺崔k呢？ 。 你知道傳統(tǒng)的管理者會(huì)怎么回答嗎？他會(huì)說(shuō)， 問(wèn)題是人，前線的工人。我們慢是因?yàn)樗麄儜卸瑁晃覀儼嘿F是因?yàn)槎喔读藞?bào)酬給他們；我們老是出錯(cuò)是因?yàn)樗麄儽孔竞退麄兛偸桥e(cuò)；我們沒(méi)有靈活性是因?yàn)樗麄兘┗筒粫?huì)有所創(chuàng)新 。所以傳統(tǒng)的管理者會(huì)說(shuō)什么嗎？ 噢，我們應(yīng)該對(duì)他們做些什么？我們應(yīng)解雇他們；或者我們應(yīng)該控制他們；或者我們應(yīng)該提高他們的能力 。我稱這三種策略為：槍斃他們、鞭打他們和培訓(xùn)他們。你也可以組合地運(yùn)用這些策略，例如你可以槍斃他們，再培訓(xùn)他們；或者反過(guò)來(lái)。 問(wèn)題是， 這根本沒(méi)有什么助益。因?yàn)槲覀兙徛?、出錯(cuò)、昂貴和死板的原因并不是人的問(wèn)題，你培訓(xùn)他們，你替換他們，你控制他們，但卻沒(méi)有幫助。問(wèn)題不出在人那里，問(wèn)題出在流程那里。 流程是跨越部門的業(yè)務(wù)行程 那么，什么是一個(gè)流程呢？我將給你們一個(gè)很簡(jiǎn)單的定義：一個(gè)流程就是一組